OKR, Agile und Scrum: Der komplette Guide

Dec 13, 2021
10 Minuten Lesezeit
OKR and Agile
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Wie passen OKR, Agile und Scrum zusammen? Gerade bei der EinfĂŒhrung von OKRs oder bei der ZusammenfĂŒhrung von OKRs und Scrum ist Mitarbeitenden oftmals nicht ganz klar, wie die beiden agilen Methoden einzuordnen sind und wie diese zusammenspielen.

Dieser Artikel soll Klarheit schaffen und widmet sich daher folgenden Fragen:

  • Wie alles begann: Was ist das Wasserfallmodell?
  • Was ist Agile?
  • Was ist Scrum?
  • Was sind OKRs?
  • Ist OKR ein Teil von Agile?
  • Wie tragen OKRs zu AgilitĂ€t bei?
  • Was ist der Unterschied zwischen Agile, OKRs und Scrum?
  • Was ist die Beziehung von OKR und Scrum?
  • Können OKRs und Scrum zusammen funktionieren? Falls ja, wie?

Grund fĂŒr die Verwirrung ist meistens, dass Agile mit agilem Software Development gleichgesetzt wird, was in vielen FĂ€llen gleichbedeutend mit dem Scrum-Framework ist. Das ist aber nicht ganz richtig.

Um sich den Konzepten zu nĂ€hern, ist es hilfreich zu verstehen, warum Agile ĂŒberhaupt entstanden ist und was bis dahin den Großteil der Arbeitswelt dominiert hat: Das Wasserfallmodell.

Was ist das Wasserfallmodell?

Das Wasserfallmodell beschreibt ein lineares Vorgehensmodell im Projektmanagement (hauptsÀchlich in der Softwareentwicklung) und zeichnet sich dadurch aus, dass die Entwicklungsprozesse in aufeinanderfolgende Projektphasen unterteilt werden.

Die nĂ€chste Phase darf immer erst dann eingeleitet werden, wenn die vorherige Phase nach vorher festgelegten, messbaren Kriterien bzw. Meilensteinen erfĂŒllt wurde.

Die gĂ€ngigsten Wasserfall-Varianten umfassen diese fĂŒnf Phasen:

  1. Planung: Anforderungsanalyse und -spezifikation
  2. Design: Systemdesign und -spezifikation
  3. Implementierung
  4. Test
  5. Einsatz und Wartung
Wasserfall Modell
Wasserfall-Modell

Diese Entstehungsnatur bringt sehr starre Prozesse und Ziele mit sich, die AgilitĂ€t im Vorhinein ausschließen. Diese Art von ArbeitsablĂ€ufen ergab in den 70ern, als das Modell entstanden ist, durchaus Sinn, waren wirtschaftliche ZusammenhĂ€nge doch noch deutlich klarer miteinander verbunden und die Umwelt einfacher vorherzusagen.

Heute aber sind die Verstrickungen hÀufig zu komplex, um sich auf die vorgegebene Struktur des Wasserfallmodells zu verlassen. Dem Wasserfall-Mindset liegen nÀmlich vier wesentliche FehleinschÀtzungen zugrunde:

  1. Wir sind dazu in der Lage, alle Schritte des Plans im Vorhinein und en detail vorauszusehen
  2. Der Großteil unseres Plans wird sich als gut oder korrekt herausstellen
  3. Das Marktumfeld wird sich nicht oder kaum Àndern
  4. Änderungen werden sich in Grenzen halten; ein halbjĂ€hrliches Review reicht, um auf etwaige Änderungen zu reagieren

Als Konsequenz hat die statische Natur des Wasserfallmodells in einer zunehmend komplexer werdenden Arbeitswelt grĂ¶ĂŸtenteils ausgedient. Neue Mindsets und Methoden wie „Agile“, „Scrum“ oder „OKRs“ liefern zeitgemĂ€ĂŸere Antworten auf die neuen Herausforderungen unserer Welt und die BedĂŒrfnisse der arbeitenden Bevölkerung.

Was ist Agile?

Der Begriff „Agile“ (deutsch: „AgilitĂ€t“) ist zurĂŒckzufĂŒhren auf drei Wissenschaftler der Lehigh UniversitĂ€t in Bethlehem. AgilitĂ€t bezeichnet ihnen zufolge ein spezielles Mindset im Management einer Organisation, das voraussieht, im Arbeitsalltag besonders antizipativ, proaktiv, flexibel und initiativ zu agieren.

Diesen AgilitĂ€tsmerkmalen ist der Gedanke vorgeschaltet, dass „traditionell“ organisierte Unternehmen eher prozess- oder projektorientiert arbeiten. Die damit einhergehende Hierarchie kann – soweit die Überlegung – in der modernen, unsteten RealitĂ€t des Marktes zunehmend hinderlich und lĂ€hmend wirken.

Um sich von klassische Organisationskulturen abgrenzen zu können, werden sechs Dimensionen identifiziert, die innerhalb einer Organisation vorhanden sein mĂŒssen, damit sie als „agil“ gilt.

Diese Dimensionen lauten wie folgt:

  • Agiles Zielbild
  • Kundenorientierte Organisationsstruktur
  • Iterative Prozesslandschaften
  • Mitarbeiterzentriertes FĂŒhrungsverstĂ€ndnis
  • Agile Personal- und FĂŒhrungsinstrumente
  • Agile Organisationskultur

Der Begriff “AgilitĂ€t” wurde insbesondere durch die Veröffentlichung des Agile Manifesto im Jahr 2001 popularisiert. Die hier formulierten AnsĂ€tze sind auf Grundlage von Agile entstanden, befassen sich aber explizit mit der Entwicklung von Software. Aus diesen AnsĂ€tzen ist spĂ€ter dann „Scrum“ entstanden.

Was ist Scrum?

Scrum Framework
Scrum Framework

Bei Scrum handelt es sich um ein Projektmanagement-Framework, das diverse Ereignisse (Meetings), Artefakte (z.B. Backlog) und Rollen (Verantwortlichkeiten) ĂŒber bestimmte Regeln miteinander verknĂŒpft, um agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung zu ermöglichen.

Der Begriff „Scrum“ kommt ursprĂŒnglich aus dem Sport und beschreibt das GedrĂ€nge wĂ€hrend des Spiels auf einem Rugbyfeld.

Der amerikanische Software-Entwickler Ken Schwaber war maßgeblich an der ersten Formalisierung von Scrum im Jahr 1993 beteiligt und schrieb damals: „Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter BerĂŒcksichtigung der Kosten, der FunktionalitĂ€t, der Zeit und der QualitĂ€t.“

Scrum basiert hauptsĂ€chlich auf dem Konzept von sogenannten „Sprints“:

  • Ein Sprint stellt eine abgesteckte Zeiteinheit dar, wĂ€hrend derer sich ein Team einer bestimmten Aufgabe widmet.
  • Ein Sprint dauert ĂŒblicherweise zwischen einer Woche und einem Monat. Jeder Sprint endet mit einem Review. Das heißt: Das Scrum-Team – und andere wichtige Stakeholder – prĂŒft am Ende eines Sprints den erzielten Fortschritt. Hier werden auch Grundlagen fĂŒr die folgenden Sprints erarbeitet.
  • Nach dem Review wird ein neues Element aus dem Product Backlog gewĂ€hlt und ein neuer Sprint beginnt. Der Product Backlog beschreibt eine sich weiterentwickelnde Sammlung aller Anforderungen an das Produkt, die peu a peu adressiert werden.
  • WĂ€hrend der Sprints gibt es jeden Tag ein Daily Scrum. Hier berichten die Teams kurz von ihren Fortschritten. Die Daily Scrums sollten nicht lĂ€nger als 15 Minuten dauern.

Durch die Einhaltung dieser Regeln und dem Zusammenspiel der Scrum-Elemente kann agiles Arbeiten auf der operativen Ebene (Projekt- und Produktmanagement) verwirklicht werden.

Doch was ist mit den anderen oben genannten Dimensionen der AgilitÀt? Hier kommen OKRs ins Spiel.

Was sind OKRs?

OKR Framework
OKR Framework

OKRs sind im Grunde genommen das fehlende Puzzleteil, wenn ein Unternehmen versucht, sich in Richtung AgilitĂ€t zu entwickeln, dabei jedoch bisher nur auf Scrum zurĂŒckgegriffen hat. Denn bei Scrum geht es um den Betriebsablauf, bei OKRs um strategische Zielsetzung. Beide agile Methoden zusammen sind jedoch das perfekte Fundament, um ein ganzheitlich agiles Unternehmen zu schaffen.

OKR steht fĂŒr „Objectives and Key Results“ und beschreibt ein Management-System, das eine zielgerichtete, moderne und flexible Art der MitarbeiterfĂŒhrung in seinem Mittelpunkt sieht. Die Zielsetzung erfolgt dabei ĂŒber die sogenannten Objectives. Objectives sind qualitative, inspirierende Ziele, deren Einhaltung durch die Messung von Ergebniskennzahlen – den „Key Results“ – kontrolliert wird.

Nachdem die OKR-Methode vor allem in der Tech-Szene in und abseits des Silicon Valley populĂ€r wurde – durch Unternehmen wie LinkedIn, Spotify oder Slack – findet sie inzwischen in allen Branchen von Unternehmen jeglicher GrĂ¶ĂŸe erfolgreich Anwendung.

OKRs und Agile: Wie schaffen OKRs AgilitÀt?

OKR ist keine Methode der agilen Softwareentwicklung wie Scrum, trĂ€gt aber den gleichen Geist von „Agile“ als Konzept in sich. Wenn die OKR-Methode in einem Unternehmen verstanden und angewendet wird, trĂ€gt dies dazu bei, das Unternehmen agiler zu machen.

Das hat mehrere GrĂŒnde:

Ziele werden hÀufiger gesetzt

Bevor OKRs die BĂŒhne des Zielmanagements betreten haben, war es Gang und GĂ€be Ziele auf Jahresbasis zu definieren und diese einmal im Jahr zu evaluieren. Das ist in der modernen und schnelllebigen Arbeitswelt aber natĂŒrlich eine viel zu behĂ€bige Taktung und verlangsamt die ReaktionsfĂ€higkeit von Unternehmen.

OKRs werden hingegen in kĂŒrzeren Zyklen (meist Quartale) definiert, sodass unterjĂ€hrig mindestens vier Mal auf externe EinflĂŒsse oder interne strategische Neuausrichtungen reagiert werden kann, was zur AgilitĂ€t des Unternehmens beitrĂ€gt.

Transparenz und bessere Kommunikation

Damit ein System (in diesem Fall: ein Unternehmen) effektiv auf verĂ€nderte UmwelteinflĂŒsse reagieren und sich neu organisieren kann, sind zwei Dinge notwendig: Alle Informationen mĂŒssen verfĂŒgbar sein (Transparenz) und die Systemelemente (Mitarbeitende und Teams) mĂŒssen Informationen untereinander austauschen können (Kommunikation). OKRs schaffen Transparenz, indem die Ziele öffentlich einsehbar sind und kommuniziert werden. Sie schaffen weiterhin Klarheit rund um die Mission und Strategie des Unternehmens, indem sich alle Teams intensiv mit den Unternehmens-OKRs beschĂ€ftigen und ihre Team-OKRs an diesen ausrichten.

Durch die kollaborativen Events, wie OKR Planning, Review, Retrospektive und wöchentliche OKR-Check-ins, werden darĂŒber hinaus die Kommunikation innerhalb von Teams und zwischen Abteilungen gefördert sowie Feedbackwege verkĂŒrzt.

Purpose und intrinsische Motivation

OKR Purpose
Einfluss von OKRs und Purpose auf AgilitÀt

Transparente Kommunikation hilft nur bedingt, wenn am Ende des Tages alle in unterschiedliche Richtungen laufen. Ein klarer Sinn und Zweck (Purpose) lĂ€sst alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen. Die in der Abbildung dargestellten “Purpose-Vektoren” neutralisieren sich nun nicht mehr gegenseitig, sondern sind gleich ausgerichtet und unterstĂŒtzen einander, sodass sich das Unternehmen in Summe agiler und schneller auf seine Ziele zubewegen kann. Weiterhin kann die gemeinsame Entwicklung von gut formulierten OKRs in den Teams dazu fĂŒhren, sich ihrer Arbeit und untereinander zugehöriger zu fĂŒhlen. Die Teams binden sich durch die intensive Auseinandersetzung mit der Strategie mehr und mehr an die Vision des Unternehmens, was zur intrinsischen Motivation bei der Arbeit fĂŒhrt.

Hinweis: Wenn hier top-down delegiert wird, verliert man sowohl den Vorteil des sinnstiftenden Zwecks als auch den der intrinsischen Motivation.

Autonomie und Selbstverantwortung

Ein weiterer Vorteil des OKR-Frameworks ist sein Effekt auf die AgilitÀt eines Unternehmens durch mehr Autonomie und Selbstverantwortung.

Das bloße Kaskadieren und “Durchreichen” von Unternehmens- und Abteilungszielen in untere Hierarchieebenen wirkt demotivierend und beschneidet insbesondere die HandlungsfĂ€higkeit der Teams “am unteren Ende” des Organisationsdiagramms. Mit OKRs wird durch die eigenstĂ€ndige Erarbeitung von Teamzielen eine Verlagerung zu mehr Selbstverantwortung erzielt, was Teams auf jeder Hierarchieebene handlungsfĂ€higer, reaktionsschneller und agiler werden lĂ€sst, ohne zunĂ€chst auf etliche Freigaben von oben warten zu mĂŒssen. Die Teams, die am nĂ€chsten am Marktgeschehen dran sind, können direkt auf neue Entwicklungen reagieren und werden nicht durch interne Genehmigungen und BĂŒrokratie verlangsamt.

OKRs should be written in pencil, not in stone.
― Felipe Castro, OKR Trainer & Autor

Erhöhte Kundenorientierung: Outcome, nicht Output

Zuletzt wirken sich OKRs positiv auf die Kundenorientierung aus, die eine der sechs Dimensionen der AgilitÀt darstellt.

Anders als bei Scrum geht es bei OKRs nicht darum, einen Output zu erschaffen, sondern einen Outcome. Ein Outcome zeichnet sich durch seinen tatsĂ€chlich messbaren Wert fĂŒr den Kunden aus. Ein Output muss diesen Wert nicht unbedingt haben und ist damit einfacher zu planen.

Dieser auf dem Outcome basierte Ansatz erfordert die eingehende BeschĂ€ftigung mit KundenwĂŒnschen und damit auch die Öffnung des Unternehmens gegenĂŒber seinem externen Umfeld. Feedbackprozesse und KommunikationskanĂ€le mit Kunden werden etabliert, was das Unternehmen auch nach außen agiler werden lĂ€sst.

OKR, Agile und Scrum – ein Überblick

Agile OKR Scrum
Kollektives Mindset eines Unternehmens Zielmanagement Methode Projektmanagement Methode
Ganzheitlich (alles durchdringende MentalitÀt) Strategische Ebene Operative Ebene (hauptsÀchlich Softwareentwicklung)
Äußert sich in organisationalen Verhaltensweisen, die antizipativ, partizipativ, proaktiv, flexibel und initiativ sind
  • Agile ZielfĂŒhrung
  • Strategisches Alignment
  • Transparenz
  • Fokus auf das Wichtigste
  • Selbstorganisation
  • Übergreifende Zusammenarbeit
  • AgilitĂ€t durch adaptives Planen
  • Kurze Kommunikationswege
  • Wenig BĂŒrokratie durch wenige Regeln
  • Fokus auf kontinuierliche Verbesserung

OKR und Scrum – die perfekte Kombination fĂŒr ganzheitliche AgilitĂ€t

Wie bereits angedeutet lassen sich OKRs und Scrum kombinieren. Sehr gut sogar, denn tatsĂ€chlich werden die beiden Frameworks, wenn sie richtig zusammengefĂŒhrt wurden, zu einem mĂ€chtigen Tool auf dem Weg, ein agiles Unternehmen zu werden. Es gilt nur, ein paar Punkte zu beachten.

ZunĂ€chst muss sich jeder ĂŒber die Parameter des jeweiligen Frameworks bewusst sein und den Sinn und Zweck hinter ihnen verstehen und verinnerlicht haben. Es ist außerdem ratsam, dass sich die Verantwortlichen der Prozesse (meist OKR Master und Scrum Master) zusammensetzen, um ĂŒber den vergangenen Zyklus zu reflektieren und gemeinsam die Ziele fĂŒr den nĂ€chsten festzulegen.

Hierbei sollten zunÀchst die OKRs festgelegt werden, da sie zeitlich weiter gefasst sind (meistens Quartale) als die Sprints von Scrum. Wichtig dabei ist, dass sich die Key Results am Outcome und nicht dem Output orientieren. Nach der Festlegung der OKRs kann mit den Sprints weitergemacht werden.

OKR und Scrum
Verheiratung von OKR und Scrum

Anschließend muss definiert werden, welche LĂ€nge die Sprints haben sollen. Grundlegend ist eine Zwei-Wochen-Taktung zu empfehlen, da so beide Frameworks ihren ursprĂŒnglichen Nutzen erhalten (kurzfristig und operativ – mittelfristig und strategisch). Die Verheiratung von OKR und Scrum erfolgt dann ĂŒber die VerknĂŒpfung von Sprintzielen in Form von Initiativen mit den Key Results, auf die sie einzahlen (siehe Grafik).

Indem OKRs um Scrum ergÀnzt wird (oder andersherum) können die Vision, die Strategie und der operative Betrieb des Unternehmens in einem Framework abgebildet werden.

Fazit: OKRs, Agile und Scrum

gile, OKR und Scrum
Agile, OKR und Scrum

Agile ist ein Konzept bzw. Mindset, das als Antwort auf eine zunehmend komplexere Welt entstanden ist, derer das tradierte Wasserfallmodell und andere Managementtechniken nicht mehr gewachsen sind.

OKR ist eine agile Zielmanagement-Methode, wĂ€hrend Scrum eine agile Projektmanagement-Methode ist. Beide finden unter dem Dach “Agile” ihren Platz und können bei richtiger Verzahnung miteinander, ein mĂ€chtiges Framework fĂŒr ganzheitliche AgilitĂ€t bilden.

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