Der OKR & Strategy Execution Report 2026

Diese Befragung haben wir zum ersten Mal 2022 durchgeführt, mit 40 Unternehmen. In diesem Jahr haben wir 187 Unternehmen dieselben Kernfragen gestellt und 37 der ursprünglich 40 wiedergefunden: 31 haben erneut an der Befragung teilgenommen, 6 weitere haben eine kurze Nachfrage zum Stand ihres OKR-Programms beantwortet. Drei der fünf vergleichbaren Kennzahlen sind gesunken. Die Basis von 2022 umfasst 40 Unternehmen, daher liegt ein Unterschied von etwa 10 Punkten zwischen den beiden Jahren innerhalb ihrer Fehlertoleranz. Dieser Abschnitt untersucht, warum der größte Rückgang zustande kam, und dann die Unternehmen, die sich in die andere Richtung entwickelt haben.

Wie viel des Rückgangs auf jüngere Programme entfällt

Die 84 Unternehmen, die seit zwei Jahren oder länger mit OKRs arbeiten, liegen bei 86%. Die 103 jüngeren liegen bei 67%. Ein Drittel der diesjährigen Stichprobe, 59 von 187 Unternehmen, ist im ersten OKR-Jahr, eine Gruppe, die die Befragung 2022 nicht erfasst hat: 2022 brauchte ein Unternehmen mindestens ein Jahr OKR-Erfahrung, um teilzunehmen, in diesem Jahr reichte ein abgeschlossener Zyklus. Zählt man nur die 128 Unternehmen, die ein Jahr oder älter sind, also die Gruppe, die die Befragung 2022 abgedeckt hat, sagen 80%, dass OKRs die Erwartungen erfüllt oder übertroffen haben, gegenüber 88% im Jahr 2022: 5 der 13 Punkte verschwinden, und der Rest liegt innerhalb der Fehlertoleranz einer Basis von 40 Unternehmen. Zwei Einschränkungen. Die Befragung 2022 hat das Alter der Programme nicht erfasst, daher bildet dieser Vergleich die damalige Teilnahmeregel nach, nicht die Altersverteilung. Und die älteren Gruppen enthalten nur die Programme, die lange genug durchgehalten haben, um dieses Alter zu erreichen, was sie besser aussehen lässt. Die Zeilen zu Weiterempfehlung und Wirkung können wir nicht auf dieselbe Weise prüfen.

Wo die Zahlen stabil geblieben sind

Die High-Impact-Gruppe, also Unternehmen, die die OKR-Wirkung in allen vier Wirkungsbereichen mit 3,5 von 5 oder höher bewerten, macht in diesem Jahr 22% der Unternehmen aus (41 von 187), gegenüber 18% im Jahr 2022 (7 von 40). Beide Jahre legen dieselbe Messlatte an ähnliche, aber nicht identische Werte an, und der Unterschied liegt innerhalb der Fehlertoleranz einer Basis von 40 Unternehmen. Die faire Lesart: Die Gruppe hat ihre Position gehalten, während der Durchschnitt gesunken ist. Drei der sechs Gewohnheiten, die sie teilt, bestätigen Ergebnisse der Studie von 2022: eine klare Strategie, häufige Check-ins und ein Verständnis von OKRs als etwas, das man laufend anpasst, statt es einmal einzuführen.

Von den 31 Unternehmen, die an beiden Befragungen teilgenommen haben, arbeiten 26 noch in irgendeiner Form mit OKRs (4 davon nur in einem Teil des Unternehmens), 5 haben aufgehört. Wir haben jedes der 26 mit seinen eigenen Antworten von 2022 verglichen, nicht mit dem Rest der Stichprobe, und dabei in beiden Jahren eine befragte Person pro Unternehmen verwendet, damit beide Werte gleich zustande kommen: 11 haben ihr Programm 2026 höher bewertet, 6 gleich und 9 niedriger.

Dieses Jahr haben wir fünf Fragen dazu ergänzt, wie klar die Strategie eines Unternehmens aufgeschrieben ist und verstanden wird: den Strategy Clarity Index. Er trennt die Unternehmen schärfer als alles andere, was wir gemessen haben, auch schärfer als die Häufigkeit der Check-ins, die Branche, die Art, wie die Führung den Fortschritt prüft, und die Länge der Zyklen. Ein Effekt könnte den Index besser aussehen lassen, als er ist, deshalb haben wir ihn geprüft. Der Index ist die eigene Einschätzung der OKR-Verantwortlichen, abgegeben im selben Fragebogen wie ihre eigene Bewertung der OKR-Wirkung. Ein Teil des Zusammenhangs könnte also daher kommen, dass eine Person zwei Fragen ähnlich beantwortet. Gemessen allein an den Bewertungen der Mitarbeitenden, in die die Antworten der OKR-Verantwortlichen nicht einfließen, ist der Zusammenhang schwächer (r = 0,55 statt 0,62) und trotzdem der stärkste der ganzen Studie.

OKRs brauchen eine Strategie, an der sie sich ausrichten können

OKRs können keine klare Strategie erschaffen. Sie können eine Strategie nur in Ziele übersetzen. Ist die Strategie unklar, werden OKRs zu einer aufwendigen Methode, Verwirrung aufzuschreiben.

OKRs fordern Teams auf, ambitionierte Ziele zu setzen, die auf die Prioritäten des Unternehmens einzahlen. Hat niemand diese Prioritäten ausformuliert, erfinden Teams entweder ihre eigenen, was sie in verschiedene Richtungen zieht, oder sie folgen dem, was in ihrem Posteingang am lautesten ist.

Am häufigsten werden OKRs per Kaskade gesetzt: Die Ziele des CEO werden zu den Zielen der nächsten Ebene und so weiter bis zu jedem Team. Das ist übersichtlich, doch Unternehmen, die so arbeiten, schneiden schlechter ab als Unternehmen, die top-down und bottom-up kombinieren: Die Führung setzt die Prioritäten, und die Teams schlagen vor, wie sie dazu beitragen. 95 der 187 Unternehmen arbeiten mit einer Kaskade, 77 lassen die Teams vorschlagen, und 15 verfolgen keinen der beiden Ansätze systematisch.

Warum top-down vorgegebene OKRs schlechter abschneiden

01 · Ownership

Wenn ein Team das Key Result eines anderen als eigenes Ziel vorgegeben bekommt, arbeitet das Team auf etwas hin, das es nicht mitgestaltet hat, und das Verantwortungsgefühl leidet. Das ist ein Argument zur Funktionsweise von Kaskaden, keine Messung: Die Befragung erfasst, welchen Ansatz ein Unternehmen nutzt und wie es abschneidet, nicht wie oft einzelne OKRs aktualisiert werden.

02 · Starrheit

Eine Kaskade geht davon aus, dass sich die Strategie mitten im Zyklus nicht ändert. Sie ändert sich aber, und eine starre Hierarchie kann das nicht auffangen. Teams lassen ihre OKRs entweder fallen oder verfolgen weiter eine veraltete Strategie. Schlagen Teams ihre OKRs selbst vor, können sie mit einem neuen Vorschlag auf die Führung zugehen, wenn sich etwas ändert.

03 · Blinde Flecken zwischen Teams

Die meisten wichtigen Vorhaben verlangen, dass sich mehrere Teams abstimmen. Eine Kaskade gibt jedem Team seine Ziele von der Ebene darüber vor, also muss kein Team darauf schauen, was die Teams daneben tun, und jedes optimiert seinen eigenen Bereich. Bringen Teams ihre Entwürfe zur Führung, lassen sich die Entwürfe nebeneinanderlegen, bevor etwas vereinbart wird, und Überschneidungen und Abhängigkeiten zwischen Teams werden vor Beginn des Zyklus sichtbar.

Jedes Unternehmen in dieser Studie verfolgt seine OKRs in derselben Software für Strategieumsetzung, die Frage ist hier also nicht, ob ein Tool hilft. Es geht darum, ob die Führung sich die OKRs dort ansieht oder den Fortschritt woanders nachbauen lässt. Wir haben gefragt, wie die Führung den OKR-Fortschritt in jedem Zyklus prüft. 73 der 187 Unternehmen (39%) prüfen direkt in den Live-OKRs oder in Reports, die die Software erzeugt, 82 (44%) machen das bei manchen Führungsrunden und bauen den Fortschritt für andere von Hand in Folien nach, und 32 (17%) bauen ihn für jede Runde in Folien nach. Ihre Werte für die OKR-Wirkung sinken mit jeder Stufe, von 3,5 von 5 über 2,9 auf 2,3.

Ältere Programme prüfen eher direkt in den Live-Daten, deshalb haben wir jede Gruppe nach Programmalter aufgeteilt, und die Lücke bleibt in beiden bestehen. Bei Programmen ab zwei Jahren erreichen Unternehmen, die direkt in den Live-OKRs prüfen, 3,7 gegenüber 2,6 bei Folien in jeder Runde; bei jüngeren Programmen 3,2 gegenüber 2,1. Was die Befragung nicht trennen kann, ist das Engagement: Die Unternehmen, die auf den Foliensatz verzichten, sind womöglich auch die, die OKRs am ernstesten nehmen. Das Unternehmen, das diesen Report herausgibt, verkauft diese Software, und das ist ein Grund, diesen Abschnitt mit Vorsicht zu lesen.

Sechs von zehn Unternehmen bauen den OKR-Status noch in jedem Zyklus in Folien nach

114 der 187 Unternehmen (61%), die beiden Folien-Gruppen oben, bauen den OKR-Status mindestens einmal pro Zyklus für die Führung in Folien nach, obwohl dieselben Zahlen schon in ihrer Software für Strategieumsetzung stehen. Die Person, die das Programm verantwortet, verbringt damit im Median etwa 6 Stunden pro Zyklus. Die übrigen 73 Unternehmen (39%) prüfen nur die Live-Daten.

Die Aufteilung deckt sich mit der Lücke zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Wo nachgebaute Folien in mindestens eine Führungsrunde pro Zyklus einfließen, bewerten Führungskräfte die OKR-Wirkung 1,8 Punkte höher als ihre eigenen Mitarbeitenden. Wo jede Runde auf den Live-Daten läuft, liegt die Lücke bei 0,8 Punkten. Gewichtet zusammen ergeben die beiden Gruppen die Gesamtlücke des Reports von 1,4 Punkten. Eine mögliche Lesart: Eine Folie zeigt Führungskräften eine aufgeräumte Version des Fortschritts, die die Mitarbeitenden, die die Arbeit machen, nicht wiedererkennen. Die Befragung erfasst die Lücke, nicht ihren Grund.

Nur 1 von 3 Unternehmen lässt alle Mitarbeitenden alle OKRs sehen

64 der 187 Unternehmen (34%) machen jedes OKR für alle Mitarbeitenden sichtbar. 90 (48%) schränken einen Teil davon ein, und 33 (18%) lassen jedes Team nur seine eigenen sehen. Unternehmen, in denen alle jedes OKR sehen können, bewerten die Wirkung mit 3,4 von 5; Unternehmen mit reiner Team-Sichtbarkeit mit 2,4. Sichtbarkeit ist meist eine Einstellung und kein Projekt, und damit die günstigste der drei Änderungen in diesem Abschnitt. Ob die Einstellung die Lücke verursacht oder eine offenere Kultur beides, kann die Befragung nicht trennen.

Die meisten OKR-Studien betrachten nur Programme, die noch laufen. Weil wir die Unternehmen aus unserer Befragung von 2022 weiterverfolgt haben, können wir uns auch die ansehen, die aufgehört haben. 8 der 37 Unternehmen, deren Status wir klären konnten, also 22%, hatten OKRs bis 2026 ganz aufgegeben, und weitere 5 hatten pausiert oder zurückgefahren. Zusammen mit 24 früheren Programmen, die Unternehmen aus der diesjährigen Befragung nach eigenen Angaben beendet hatten, ergibt das 32 beendete Programme. Ihre Gründe folgen fünf wiederkehrenden Mustern. Keines der fünf hat damit zu tun, wie OKRs formuliert oder bewertet werden; jedes ist eine Entscheidung, die rund um sie getroffen oder versäumt wurde: wer das Programm trägt, ob es eine Strategie gibt, auf die es zielen kann, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet und ob jemand auf einen abgeschlossenen Zyklus zurückblickt.

Wir haben das Aufhören auf zwei Arten gemessen. Vier Jahre nach 2022 waren 24 der 37 Programme, deren Status wir klären konnten, noch das wichtigste Zielsystem des Unternehmens, 16 davon unverändert; der Vier-Jahres-Vergleich zählt 26 von 31 als weiterlaufend, weil er Programme mitzählt, die zurückgefahren wurden. Und von allen 32 beendeten Programmen waren 21 zwischen sechs Monaten und drei Jahren gelaufen, als sie aufhörten, also in der Walk-Phase, in der das System erst zur Hälfte steht.

Warum die Programme beendet wurden

32 Fälle: die 8 Programme aus der Gruppe von 2022, die aufgehört haben, plus 24 Unternehmen aus der diesjährigen Stichprobe, die uns von einem früheren OKR-Programm berichtet haben, das sie vor dem aktuellen beendet hatten. Wir haben jedem Fall einen Hauptgrund zugeordnet. Die absoluten Zahlen hinter den Anteilen sind 13, 7, 6, 3 und 3, und ein Führungswechsel liegt in beiden Gruppen vorn: 6 der 8 und 7 der 24.