¿Cómo encajan los OKRs y Agile (y Scrum)? Sobre todo al introducir los OKRs o al integrar OKRs y Scrum, muchas veces los empleados no tienen del todo claro cómo clasificar ambos métodos ágiles ni cómo se relacionan entre sí.
- Capas distintas: Agile es la mentalidad, los OKRs se ocupan de los objetivos estratégicos (trimestrales) y Scrum, de la ejecución operativa (sprints semanales). Son complementarios, no rivales
- La trampa del modelo en cascada: la definición anual de objetivos tradicional da por hecho que puedes predecir el futuro y que el mercado no cambiará. Casi siempre, ambas suposiciones son erróneas
- La unión de OKR y Scrum: define primero los OKRs (tienen un horizonte más largo) y después vincula los objetivos de cada sprint como iniciativas que alimentan los resultados clave
- Outcome vs output: Scrum genera entregables. Los OKRs miden si esos entregables aportaron valor real al cliente
Este artículo busca aclarar la relación entre OKR y Agile respondiendo a las siguientes preguntas:
- Cómo empezó todo: ¿qué es el modelo en cascada?
- ¿Qué es Agile?
- ¿Qué es Scrum?
- ¿Qué son los OKRs?
- ¿Los OKRs forman parte de Agile?
- ¿Cómo contribuyen los OKRs a la agilidad?
- ¿Cuál es la diferencia entre Agile, OKRs y Scrum?
- ¿Qué relación hay entre los OKRs y Scrum?
- ¿Pueden funcionar juntos los OKRs y Scrum? Y si es así, ¿cómo?
La confusión suele deberse a que se considera que Agile es lo mismo que el desarrollo ágil de software, que en muchos casos se equipara con el framework Scrum. Sin embargo, esto no es del todo correcto.
Para entender los conceptos de OKR y Agile, ayuda saber por qué surgió Agile en primer lugar y qué había dominado la mayor parte del mundo laboral hasta ese momento: el modelo en cascada.
¿Qué es el modelo en cascada?
El modelo en cascada describe un modelo de proceso lineal dentro de la gestión de proyectos (sobre todo en el desarrollo de software) y se caracteriza por dividir los procesos de desarrollo en fases de proyecto sucesivas.
Una fase solo puede iniciarse cuando la anterior se ha completado según criterios o hitos medibles definidos de antemano.
Las variantes más habituales del modelo en cascada incluyen estas cinco fases:
- Planificación: análisis y especificación de requisitos
- Diseño: diseño y especificación del sistema
- Desarrollo
- Pruebas
- Despliegue y mantenimiento
Esta forma de operar da lugar a procesos y objetivos muy rígidos que impiden, de entrada, que surja la agilidad. Este tipo de flujo de trabajo tenía todo el sentido en los años 70, cuando se creó el modelo, ya que las relaciones económicas estaban conectadas de forma mucho más clara y el entorno externo era más fácil de predecir.
Hoy, en cambio, las interconexiones suelen ser demasiado complejas como para depender de la estructura estática del modelo en cascada. De hecho, la mentalidad en cascada se basa en cuatro grandes errores de concepto:
- Podemos prever todos los pasos del plan de antemano y con detalle
- La mayor parte de nuestro plan resultará ser correcta
- El entorno del mercado no cambiará o cambiará muy poco
- Los cambios serán mínimos; una revisión semestral bastará para responder a cualquier cambio que pueda surgir
Como consecuencia, la naturaleza estática del modelo en cascada ha quedado, en gran medida, obsoleta en un mundo empresarial cada vez más complejo. Nuevas mentalidades y metodologías como Agile, Scrum o los OKRs ofrecen respuestas modernas y más adecuadas a los nuevos retos de nuestro mundo y a las necesidades de quienes trabajan.
¿Qué es Agile?
El término «agile» fue acuñado por tres científicos de la Universidad Lehigh, en Bethlehem. Según ellos, la agilidad se refiere a una mentalidad particular en la gestión de una organización que busca ser especialmente anticipadora, flexible y proactiva en el día a día.
Detrás de estas características de agilidad está la idea de que las empresas organizadas «de forma tradicional» tienden a trabajar orientadas a procesos o proyectos. La jerarquía estricta que surge de ahí puede tener un efecto cada vez más obstructor y paralizante en la realidad moderna e inestable del mercado.
Para diferenciarse de las culturas organizativas clásicas, se identifican seis dimensiones que deben estar presentes en una organización para que se la considere «ágil».
Estas dimensiones son las siguientes:
- Visión y misión ágiles
- Estructura organizativa centrada en el cliente
- Estructuras de procesos iterativas
- Una concepción del liderazgo centrada en las personas
- Herramientas ágiles de personal y de gestión
- Cultura organizativa ágil
El término «agilidad» se popularizó, sobre todo, con la publicación del Manifiesto Ágil en 2001. Los enfoques que se formularon ahí partían de Agile, pero se centraban de forma explícita en el desarrollo de software. De esos enfoques surgió más tarde «Scrum».
¿Qué es Scrum?
Scrum es un framework de gestión de proyectos que conecta distintos eventos (reuniones), artefactos (por ejemplo, el backlog) y roles (responsabilidades) mediante reglas concretas para hacer posible el trabajo ágil en el desarrollo de software.
El término «Scrum» procede originalmente del deporte y describe la melé (scrum) de un partido en un campo de rugby.
El desarrollador de software estadounidense Ken Schwaber fue clave en la primera formalización de Scrum en 1993 y escribió por aquel entonces: «Scrum asume que el proceso de desarrollo no se puede predecir. El producto es el mejor software posible teniendo en cuenta el coste, la funcionalidad, el tiempo y la calidad».
Scrum se basa principalmente en el concepto de los llamados «sprints»:
- Un sprint representa una unidad de tiempo definida durante la cual un equipo se dedica a una tarea concreta
- Un sprint suele durar entre una semana y un mes. Cada sprint termina con una revisión. Es decir, el equipo de Scrum (y otras partes interesadas importantes) revisan el progreso alcanzado al final del sprint. Ahí también se sientan las bases de los sprints siguientes.
- Tras la revisión, se selecciona un nuevo elemento del Product Backlog y comienza un nuevo sprint. El Product Backlog es una colección viva de todos los requisitos del producto, que se van abordando uno a uno.
- Durante los sprints se celebra un Daily Scrum cada día. Ahí los equipos informan brevemente sobre su progreso. Los Daily Scrums no deberían durar más de 15 minutos.
Al seguir estas reglas y gracias a la interacción de los elementos de Scrum, el trabajo ágil se hace realidad en el nivel operativo (gestión de proyectos y de producto).
Pero ¿qué pasa con las demás dimensiones de la agilidad que mencionamos antes? Aquí es donde entran en juego los OKRs.
¿Qué son los OKRs?
Los OKRs son, básicamente, la pieza que falta del rompecabezas cuando una empresa quiere avanzar hacia la agilidad, pero hasta ahora solo se ha apoyado en Scrum. Y es que Scrum tiene que ver con las operaciones, mientras que los OKRs tienen que ver con la definición estratégica de objetivos. Sin embargo, ambos métodos ágiles juntos son la base perfecta para crear una organización realmente ágil.
OKR son las siglas de «Objectives and Key Results» (objetivos y resultados clave) y describe un sistema de gestión que sitúa en su centro una forma de dirigir a las personas orientada a objetivos, moderna y flexible. Los Objetivos sirven para fijar aquello que se quiere conseguir. Son objetivos cualitativos e inspiradores cuyo grado de cumplimiento se controla midiendo los resultados clave.
Después de que el método OKR se popularizara, sobre todo, en el mundo tech dentro y fuera de Silicon Valley (de la mano de empresas como LinkedIn, Spotify o Slack), hoy se aplica con éxito en todos los sectores y en empresas de cualquier tamaño.
OKRs y Agile: ¿cómo generan agilidad los OKRs?
OKR no es un método de desarrollo ágil de software como Scrum, pero lleva en sí el mismo espíritu de «Agile» como concepto. Cuando el método OKR se entiende y se aplica en una organización, ayuda a que esa organización sea más ágil.
Y esto se debe a varios motivos:
Los objetivos se definen con más frecuencia
Antes de que los OKRs llegaran al terreno de la gestión de objetivos, lo habitual era definir los objetivos una vez al año y evaluarlos también una vez al año. Sin embargo, en el mundo laboral moderno y acelerado, es evidente que ese ritmo resulta demasiado lento y frena la capacidad de reacción de las organizaciones.
Los OKRs, en cambio, se definen en ciclos más cortos (normalmente trimestres), de modo que es posible reaccionar a las influencias externas o a los reajustes estratégicos internos al menos cuatro veces al año, lo que contribuye a la agilidad de la empresa.
Transparencia y mejor comunicación
Para que un sistema (en este caso, una empresa) responda con eficacia a los cambios del entorno y se reorganice, hacen falta dos cosas: que toda la información esté disponible (transparencia) y que los elementos del sistema (los empleados y los equipos) puedan compartir información entre sí (comunicación).
Los OKRs crean transparencia al hacer que los objetivos sean visibles y se comuniquen de forma abierta. Además, aportan claridad sobre la misión y la estrategia de la empresa, porque todos los equipos analizan a fondo los OKRs de la empresa y alinean con ellos los OKRs de su equipo.
Los eventos colaborativos, como las planificaciones de OKR, las revisiones, las retrospectivas y los check-ins semanales de OKR, también fomentan la comunicación dentro de los equipos y entre departamentos, además de acortar las vías de feedback.
Propósito y motivación intrínseca
De poco sirve la comunicación transparente si, al final, cada persona tira en una dirección distinta. Un propósito claro hace que todos los empleados remen en la misma dirección. Los «vectores de propósito» que se muestran en la figura dejan de anularse entre sí y pasan a estar alineados y a reforzarse mutuamente, de modo que la empresa avanza hacia sus objetivos con más agilidad y rapidez.
Además, elaborar de forma conjunta OKRs bien formulados dentro de los equipos puede hacer que las personas se sientan más conectadas con su trabajo y entre sí. Los equipos se comprometen más con la visión de la empresa gracias a su intensa implicación con la estrategia, y eso genera motivación intrínseca en el trabajo.
Nota: si aquí recurres a la delegación de arriba abajo, pierdes tanto el beneficio de un propósito con sentido como el de la motivación intrínseca.
Autonomía y autoorganización
Otra ventaja del framework de OKR es su efecto sobre la agilidad de la empresa a través de una mayor autonomía y autoorganización.
Limitarse a desglosar y «trasladar» los objetivos de la empresa y de los departamentos hacia los niveles inferiores de la jerarquía tiene un efecto desmotivador y, sobre todo, limita la capacidad de actuar con eficacia de los equipos que están «abajo» en el organigrama. Con los OKRs se logra un giro hacia una mayor autoorganización mediante el desarrollo independiente de los objetivos de equipo, lo que hace que los equipos de cualquier nivel de la jerarquía tengan más capacidad de acción, más capacidad de respuesta y más agilidad, sin tener que esperar primero a una serie de aprobaciones desde arriba. Los equipos más cercanos al mercado pueden responder directamente a los nuevos acontecimientos y no se ven frenados por aprobaciones internas ni burocracia.
Mayor orientación al cliente: outcome, no output
Por último, los OKRs influyen de forma positiva en la orientación al cliente, que es una de las seis dimensiones de la agilidad.
A diferencia de Scrum, los OKRs no buscan generar un output, sino un outcome. Un outcome se caracteriza por su valor real y medible para el cliente. Un output no tiene por qué aportar ese valor y, por eso, es más fácil de planificar.
Este enfoque basado en el outcome exige implicarse a fondo con las necesidades del cliente y, por tanto, también la disposición de la empresa a abrirse a su entorno externo. Se establecen procesos de feedback y canales de comunicación con los clientes, lo que también hace a la empresa más ágil de cara al exterior.
Resumen de OKR, Agile y Scrum
Agile | OKR | Scrum |
|---|---|---|
Mentalidad colectiva de una empresa | Método de gestión de objetivos | Método de gestión de proyectos |
Holística (mentalidad que lo impregna todo) | Nivel estratégico | Nivel operativo (sobre todo desarrollo de software) |
Se manifiesta en comportamientos organizativos anticipadores, participativos, flexibles y proactivos |
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OKR y Scrum: la combinación perfecta para una agilidad integral
Como ya hemos apuntado, los OKRs y Scrum pueden usarse juntos. Y, de hecho, muy bien, porque, cuando se combinan de forma adecuada, los dos frameworks se convierten en una herramienta potente en el camino hacia una organización ágil. Solo hay que tener en cuenta algunos puntos.
En primer lugar, todo el mundo debe conocer los parámetros de cada framework y entender e interiorizar el propósito que hay detrás. También es recomendable que los responsables de los procesos (normalmente el OKR Master y el Scrum Master) se sienten juntos para reflexionar sobre el ciclo anterior y definir de forma conjunta los objetivos del siguiente.
Los OKRs deben definirse primero, ya que tienen un horizonte temporal más largo (normalmente trimestres) que los sprints de Scrum. Es importante que los resultados clave se basen en el outcome y no en el output. Una vez definidos los OKRs, puedes continuar con los sprints.
A continuación, tienes que definir cuál debe ser la duración de los sprints. En general, se recomienda un ciclo de dos semanas, ya que así ambos frameworks conservan sus beneficios originales (a corto plazo y operativos por un lado; a medio plazo y estratégicos por otro). La unión de OKR y Scrum se logra vinculando los objetivos de cada sprint, en forma de iniciativas, a los resultados clave a los que contribuyen (ver figura).
Al sumar Scrum a los OKRs (o al revés), la visión, la estrategia y las operaciones de un negocio pueden representarse dentro de un único framework.
Conclusión: OKRs, Agile y Scrum
Agile es un concepto o una mentalidad que ha surgido como respuesta a un mundo cada vez más complejo, al que el tradicional modelo en cascada y otras técnicas de gestión ya no consiguen hacer frente.
OKR es un método ágil de gestión de objetivos, mientras que Scrum es un método ágil de gestión de proyectos. Ambos encuentran su sitio bajo el paraguas de «Agile» y, cuando se integran bien entre sí, pueden formar un framework potente para una agilidad integral.
