Mientras OKR gana cada vez más popularidad como método de gestión ágil de objetivos, la gestión del rendimiento tradicional recibe cada vez más críticas. Al mismo tiempo, sin embargo, OKR y gestión del rendimiento se mencionan a menudo en la misma frase, ya que ambos conceptos giran en torno a aumentar el rendimiento de la organización.
- No vincules los OKRs a las bonificaciones: es el error más común. Los empleados rebajarán a propósito los objetivos que saben que afectan a su sueldo, y eso acaba con la innovación que los OKRs deberían generar.
- La gestión del rendimiento tradicional está muriendo: Adobe, Dell, Microsoft, IBM y GE han abandonado las evaluaciones anuales. Harvard Business Review lo llama una «revolución de la gestión del rendimiento».
- La gestión continua del rendimiento encaja con los OKRs: sustituye las evaluaciones anuales por check-ins frecuentes, feedback continuo y reconocimiento en tiempo real. Esto encaja de forma natural con los ciclos de OKR.
- Separados pero conectados: los OKRs cubren el rendimiento de equipos y de la empresa. La gestión continua del rendimiento cubre el desarrollo individual. Pueden nutrirse mutuamente sin estar atados el uno al otro.
Este artículo busca aclarar ambos conceptos y responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son las diferencias entre OKR y gestión del rendimiento?
- ¿Cuál es la diferencia entre OKR y MBO?
- ¿Es OKR una herramienta de gestión del rendimiento?
- ¿Qué es la gestión continua del rendimiento (CPM) o gestión ágil del rendimiento?
- ¿Cuáles son las diferencias entre la gestión del rendimiento tradicional y la CPM?
- ¿Son compatibles OKR y gestión del rendimiento?
¿Cuál es la diferencia entre OKR y gestión del rendimiento?
¿Qué es OKR? OKR significa «Objectives and Key Results» (objetivos y resultados clave) y es un método moderno de gestión de objetivos y de personas. Una de las grandes ventajas del método es la vinculación de objetivos cualitativos (Objectives) con dos a cuatro objetivos cuantitativos (Key Results) cada uno. Así, los OKRs permiten a una empresa traducir su visión y su estrategia en objetivos medibles y más tangibles para los empleados. Los OKRs se definen normalmente cada trimestre para poder reaccionar con rapidez ante los cambios.
Para saber más sobre las ventajas, el proceso y la historia de los OKRs, consulta nuestra Guía de OKR. Y para ver cómo son los OKRs en la práctica, visita nuestra colección de ejemplos de OKR.
¿Qué es la gestión del rendimiento? La gestión del rendimiento (GR) es el proceso que asegura que un conjunto de actividades y resultados alcancen los objetivos de una organización de forma eficaz y eficiente. La gestión del rendimiento puede centrarse en el rendimiento de una organización, un departamento, un empleado o los procesos empleados para llevar a cabo tareas concretas.
En la práctica, el término gestión del rendimiento se utiliza sobre todo en relación con la evaluación del rendimiento y con la gestión y el desarrollo de los empleados. La evaluación del rendimiento (también conocida como revisión del rendimiento o valoración del rendimiento) suele realizarse una vez al año.
¿Cómo se distinguen exactamente OKR y gestión del rendimiento?
OKR | Evaluación del rendimiento | |
|---|---|---|
Enfoque | Organización, departamentos, equipos | Empleados |
Objetivo | Mayor rendimiento a través de:
| Mayor rendimiento a través de:
|
Ciclo | Normalmente cada 2-4 meses | Normalmente cada 12 meses |
Retribución | Debe desvincularse explícitamente de la retribución; de lo contrario, se socavan las ventajas de los OKRs | La evaluación del rendimiento es la base de la retribución y los ascensos |
Transparencia | Los OKRs deben comunicarse abiertamente y ser visibles para todos para que resulten eficaces | Proceso confidencial entre el manager o RR. HH. y los empleados |
Por qué los OKRs y la retribución deben mantenerse separados
Como vemos, ambos conceptos difieren bastante en su enfoque y su propósito. Aun así, OKR y gestión del rendimiento se mencionan a menudo juntos porque los empleados están vinculados directamente a resultados clave concretos como responsables. A primera vista, parece obvio usar el cumplimiento o incumplimiento de los OKRs como base para evaluar el rendimiento de cada responsable de OKR.
Sin embargo, en realidad este es uno de los errores más habituales al implementar OKRs:
Vincular la retribución a los OKRs socava el método, ya que una de sus principales ventajas es fijar objetivos ambiciosos, tantear lo que es posible, estimular la innovación y experimentar. Es comprensible que los empleados cuyas bonificaciones y ascensos dependen directamente de alcanzar sus OKRs fijen en el futuro objetivos tan bajos que puedan cumplirlos pase lo que pase. Ese comportamiento que conviene evitar se conoce como sandbagging o prometer de menos.
En la realidad, sin embargo, no alcanzar los objetivos puede deberse a motivos muy diversos, y no a un bajo rendimiento del empleado en cuestión. Quizá los OKRs fueran demasiado poco realistas a nivel corporativo, la formulación de los OKRs todavía necesitara mejoras, o surgieran novedades a mitad del ciclo en un equipo vecino, de modo que ya no fuera posible contar con su apoyo para alcanzar un resultado clave compartido. Así, toda una serie de motivos sistémicos puede estar detrás de que no se cumplan.
Otra razón de la incompatibilidad entre OKR y gestión del rendimiento tiene mucho que ver con una visión anticuada de la gestión del rendimiento tradicional.
Antes de OKR, se utilizaba mucho el marco de gestión de objetivos «Management by Objectives» (MBO). Con MBO, los objetivos se fijan de arriba abajo, se evalúan una vez al año y se vinculan a la retribución. Este enfoque iba, por tanto, de la mano de la gestión del rendimiento tradicional y de sus evaluaciones anuales del rendimiento y revisiones de los empleados.
Sin embargo, la nueva complejidad e imprevisibilidad del mundo laboral exige poner el foco en principios como la transparencia, la autoorganización y la mejora continua, con el objetivo de responder en tiempo real al feedback de los clientes y a unos requisitos que cambian sin parar. Esos principios chocaban con la práctica habitual de desglosar los objetivos de arriba abajo y medir a los empleados en función de ellos una vez al año.
Como respuesta a estos nuevos retos, de MBO surgió el marco OKR. Y el modelo de gestión del rendimiento, anticuado pero estructuralmente arraigado, también empezó a resquebrajarse. Harvard Business Review lo llama una revolución de la gestión del rendimiento y cuenta cómo gigantes tecnológicos como Adobe, Dell, Microsoft, IBM e incluso General Electric, antaño referente de la gestión del rendimiento tradicional, han dado la espalda a esta práctica y exploran nuevos caminos.
Las razones son muchas, pero en esencia se reducen a tres desventajas de la gestión del rendimiento antigua:
- El feedback a los empleados llega demasiado tarde: para mejorar de forma continua, los empleados necesitan feedback relevante y a tiempo. Guardarse el feedback mucho después de que ocurra algo y reservarlo para la conversación de fin de año es ineficaz y genera inquietud tanto en los managers como en los empleados.
- Costoso y lento: preparar las evaluaciones anuales del rendimiento lleva mucho tiempo. La consultora Deloitte descubrió que, de media, cada directivo dedica 210 horas a las evaluaciones del rendimiento. A eso se suma una nueva capa de burocracia que también consume muchos recursos.
- Desmotivador: a casi todos los empleados les repugna la práctica de las evaluaciones anuales del rendimiento, porque va asociada a mucho esfuerzo y a emociones negativas. Además, centrarse únicamente en valoraciones numéricas alimenta la sensación de ser una simple pieza del engranaje. Por último, el reconocimiento a tiempo de los logros y los elogios suelen quedar en el olvido.
Por eso concluimos que la gestión del rendimiento tradicional debe dar paso a un modelo nuevo y más actual.
Pero ¿hacia dónde vamos? La respuesta es la gestión continua del rendimiento (CPM) o gestión ágil del rendimiento.
¿Qué es la gestión continua del rendimiento (o gestión ágil del rendimiento)?
La gestión continua del rendimiento (o gestión ágil del rendimiento) es un enfoque moderno y centrado en las personas para impulsar, evaluar y mejorar el rendimiento de los empleados. Permite que tu organización cree un entorno de confianza donde los empleados se sienten con capacidad para tomar las riendas de su propio desarrollo. En una cultura de gestión continua del rendimiento, las personas se apoyan mutuamente con todo tipo de feedback en tiempo real: de reconocimiento, instructivo y con sentido.
La gestión continua del rendimiento tiene varias ventajas frente al enfoque antiguo:
- Ciclos más cortos y agilidad: las evaluaciones anuales dan paso a check-ins frecuentes con los empleados para darles feedback justo cuando es más relevante. Esto, a su vez, permite a los empleados ajustar comportamientos y responder a los nuevos cambios con flexibilidad y agilidad.
- Foco en el desarrollo del empleado: las revisiones se centran en el desarrollo de la persona, en lugar de en frías y desmotivadoras valoraciones del rendimiento.
- Eficiencia de costes: el enfoque de la CPM es mucho más ligero que el barullo burocrático anual de las revisiones de los empleados y las evaluaciones del rendimiento.
- Trabajo en equipo: en lugar de enfrentar a los empleados entre sí con rankings, la gestión continua del rendimiento fomenta la colaboración entre ellos y la creación de equipos de alto rendimiento.
¿Cómo se compara la gestión continua del rendimiento con la gestión del rendimiento tradicional (evaluación del rendimiento)?
La siguiente tabla ofrece una visión general de las principales diferencias entre ambos conceptos:
Evaluación del rendimiento | Gestión continua del rendimiento | |
|---|---|---|
Significado | Análisis del rendimiento de un empleado y de su potencial de desarrollo futuro | Enfoque centrado en las personas para el desarrollo continuo de los empleados |
Naturaleza | Rígida | Ágil |
Tipo de herramienta | Operativa | Estratégica |
Responsable | RR. HH. / Recursos Humanos | Managers |
Ejecución | Anual | Continua |
Enfoque | Aspectos cuantitativos | Aspectos cualitativos |
Correcciones | Retrospectivas | Prospectivas |
Por qué OKR y la gestión continua del rendimiento encajan a la perfección
La gestión continua del rendimiento se sostiene sobre los siguientes elementos fundamentales:
- Reconocimiento y aprecio continuos
- Conversaciones periódicas sobre los objetivos
- Iniciativas de aprendizaje y desarrollo de competencias
- Feedback constructivo
- Check-ins y conversaciones frecuentes sobre el rendimiento
Resulta que los elementos de la gestión continua del rendimiento son muy compatibles con los eventos del proceso de OKR.
Mientras que los OKRs giran en torno al rendimiento a nivel de organización y de equipo, la gestión continua del rendimiento cubre el rendimiento individual de cada empleado y sus objetivos de desarrollo. Por supuesto, el logro de los resultados clave puede formar parte de las conversaciones sobre rendimiento y desarrollo. Sin embargo, es fundamental dejar meridianamente claro que los objetivos no están atados a la retribución ni a las valoraciones del rendimiento de los empleados. Cuando los resultados clave se quedan muy por debajo de lo esperado, conviene analizar las causas desde una perspectiva sistémica, en lugar de atribuirlo automáticamente al rendimiento individual del empleado.
Conclusión
Las ventajas de los OKRs y de una gestión del rendimiento ágil y continua pueden reforzarse mutuamente cuando se integran entre sí en el proceso.
Ahora bien, siempre conviene recordar que OKR y retribución deben mantenerse separados; de lo contrario, se anulan las ventajas de los OKRs.
Otra trampa es equiparar los OKRs con los objetivos de desarrollo personal: estos conceptos también deben mantenerse separados.
Si tu organización ya usa OKRs, son el terreno perfecto para implementar un proceso exitoso de gestión continua del rendimiento. Y a la inversa: tu proceso de CPM puede apoyarse y potenciarse enormemente con el marco OKR.
En ambos casos, vale la pena echar un vistazo a un software de OKR específico que también ofrezca check-ins de equipo periódicos para integrar los OKRs en la organización, fomentar la colaboración entre los empleados, impulsar las conversaciones sobre los objetivos y facilitar un feedback continuo.
