¿Qué es la matriz GE-McKinsey?
La matriz GE-McKinsey es un marco de planificación de cartera de 3x3 que clasifica las unidades de negocio según dos dimensiones compuestas, el atractivo del sector y la fortaleza de la unidad de negocio, y asigna a cada celda una de tres acciones estratégicas: invertir y crecer, mantener de forma selectiva, o cosechar y desinvertir. Sirve de guía para decidir dónde debe destinar su capital una empresa diversificada.
- Pensada para decisiones de cartera: McKinsey diseñó esta cuadrícula de nueve celdas a principios de los años setenta para ayudar a General Electric a asignar capital entre unas 150 unidades de negocio.
- Dos ejes compuestos, no dos métricas: el atractivo del sector y la fortaleza de la unidad de negocio agrupan cada uno varios criterios ponderados, y esa es la principal diferencia frente a la matriz BCG de crecimiento-participación.
- Tres zonas estratégicas: las celdas situadas en la diagonal o por encima de ella apuntan a crecer o mantener; las celdas por debajo de la diagonal apuntan a cosechar o desinvertir.
- Más útil en empresas multinegocio: la matriz demuestra su valor cuando una empresa tiene al menos cinco unidades de negocio compitiendo por el mismo capital.
Definición: la matriz GE-McKinsey es una herramienta de planificación estratégica que se usa para evaluar y priorizar unidades de negocio o líneas de producto dentro de una empresa, según su fortaleza respectiva y el atractivo de su sector.
Por qué McKinsey diseñó la matriz para GE
McKinsey ideó esta cuadrícula de nueve celdas a principios de los setenta para General Electric. GE gestionaba unas 150 unidades de negocio y descubrió que la matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting Group resultaba demasiado simple para tomar decisiones de asignación de capital a esa escala (McKinsey Quarterly, 2008).
La matriz BCG se apoyaba en dos métricas individuales: el crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa. El nuevo marco sustituyó esos indicadores únicos por dos puntuaciones compuestas, cada una ponderando varios factores subyacentes.
Los dos ejes y qué miden
La matriz sitúa a las unidades de negocio en una cuadrícula de 3x3 mediante dos dimensiones compuestas. Cada eje es una puntuación ponderada, no una métrica aislada.
Dimensión | Qué mide | Entradas habituales |
|---|---|---|
Atractivo del sector (vertical) | Cuán rentable y favorable al crecimiento es el sector | Tamaño del mercado, tasa de crecimiento, márgenes de beneficio, intensidad competitiva, entorno regulatorio, ciclicidad |
Fortaleza de la unidad de negocio (horizontal) | Cuán bien puede competir la unidad dentro de ese sector | Cuota de mercado relativa, valor de marca, capacidad de recursos, posición de costes, fidelidad de los clientes, calidad de la gestión |
Ambas dimensiones se puntúan como alta, media o baja, lo que da lugar a las nueve celdas.
Cómo construir la matriz en cinco pasos
- Identifica tus unidades estratégicas de negocio (SBU). Enumera las unidades o líneas de producto diferenciadas que compiten por un capital y una atención directiva compartidos.
- Pondera los criterios de atractivo del sector. Elige entre cinco y siete factores relevantes para tu cartera y asígnales pesos que sumen 1,0. Puntúa cada sector y calcula un total ponderado.
- Pondera los criterios de fortaleza de la unidad de negocio. Repite el proceso para el eje horizontal, usando factores como la cuota de mercado, la marca y la posición competitiva.
- Sitúa cada SBU en la matriz. Coloca la unidad en la celda que corresponda a sus dos puntuaciones. El tamaño del círculo puede representar los ingresos, el peso dentro de la cartera u otra variable de escala.
- Traduce cada celda en una acción estratégica. Las celdas por encima de la diagonal apuntan a crecer e invertir; las celdas en la diagonal apuntan a un mantenimiento selectivo; las celdas por debajo de la diagonal apuntan a cosechar, desinvertir o cerrar.
Cuándo la matriz GE-McKinsey es la herramienta adecuada
La matriz demuestra su valor cuando se cumplen tres condiciones:
- La empresa gestiona cinco o más unidades de negocio diferenciadas que comparten un mismo capital.
- Las unidades operan en sectores distintos, por lo que una única métrica de crecimiento de mercado no permite compararlas de forma justa.
- La dirección dispone de suficientes datos para puntuar los criterios subyacentes con confianza.
Para una empresa con un solo producto, una pirámide de estrategia o un desglose de OKRs resulta más útil que una matriz de cartera. Para comparaciones de dos ejes dentro de un mismo sector, suele bastar con la más sencilla matriz BCG de crecimiento-participación.
Dónde suelen fallar las implementaciones de GE-McKinsey
Tres errores explican la mayoría de las aplicaciones decepcionantes:
- Puntuación de cara a la galería. Los equipos asignan pesos sin datos reales y terminan con una matriz que refleja las preferencias de la dirección en lugar de la realidad del mercado. La solución es acordar de antemano las fuentes de datos de cada criterio antes de puntuar.
- Fotografías estáticas. Los sectores cambian, pero la matriz se queda congelada en una presentación durante todo un año. La solución es revisar la puntuación al menos una vez al año, y también cuando cambia un factor importante (un cambio regulatorio, un nuevo competidor, un salto en la adopción de tecnología).
- Valor cruzado oculto entre unidades. La matriz trata cada SBU como si fuera independiente, lo que puede ocultar sinergias de distribución, de I+D o de marca compartida. La solución es añadir una revisión de valor cruzado entre unidades antes de cerrar cualquier decisión de desinversión.
Comparación entre la matriz GE-McKinsey y la matriz BCG
Ambos marcos comparten el objetivo de planificar la cartera, pero difieren en el nivel de detalle.
Aspecto | Matriz GE-McKinsey | Matriz BCG de crecimiento-participación |
|---|---|---|
Tamaño de la cuadrícula | 3x3 (nueve celdas) | 2x2 (cuatro celdas) |
Eje vertical | Atractivo del sector (compuesto) | Tasa de crecimiento del mercado (métrica única) |
Eje horizontal | Fortaleza de la unidad de negocio (compuesto) | Cuota de mercado relativa (métrica única) |
Resultado | Tres zonas: invertir, mantener, cosechar | Cuatro etiquetas: estrellas, vacas lecheras, interrogantes, perros |
Ideal para | Empresas diversificadas en varios sectores | Carteras de un solo sector o muy relacionadas |
Necesidad de datos | Alta (puntuación multifactorial) | Baja (dos métricas de mercado) |
Dónde aparece la matriz en el trabajo de estrategia actual
La mayoría de las grandes empresas diversificadas siguen usando la matriz de nueve celdas, o alguna variante cercana, para revisiones de cartera, cribado de fusiones y adquisiciones, y ciclos de planificación estratégica. Cuatro usos son los más habituales:
- Asignación de capital. Ayuda a identificar qué SBU merece el siguiente euro de inversión y cuáles deben financiar a las demás.
- Reequilibrio de cartera. Mantiene una combinación deliberada de apuestas de alto crecimiento y alta fortaleza junto con generadores de caja estables.
- Cribado de fusiones y adquisiciones. Comprueba si un objetivo de compra se sitúa en una celda que refuerza la cartera o si simplemente duplica una apuesta ya existente.
- Planificación a largo plazo. Superpuesta a una vista plurianual, muestra qué unidades van subiendo o bajando dentro de la matriz.
