- Estratégia não é ambição, visão nem metas: uma meta diz o que você quer, enquanto uma estratégia diz como você vai superar aquilo que está te bloqueando agora.
- Toda boa estratégia tem um núcleo de três partes: o diagnóstico nomeia o desafio, a política norteadora escolhe uma abordagem para ele, e as ações coerentes colocam essa política em prática.
- O diagnóstico faz o trabalho pesado: a maior parte do trabalho de estratégia é entender a situação, e nomear a condição errada derruba todas as escolhas que vêm depois dela.
- A má estratégia tem quatro marcas reconhecíveis: palavreado vazio, não encarar o desafio, confundir metas com estratégia e objetivos estratégicos ruins aparecem no próprio papel.
- O foco cria poder, e ter foco significa dizer não: a estratégia concentra força em poucos pontos decisivos, o que exige abandonar os interesses que a dispersão de recursos protege.
- Escolha objetivos próximos que você consiga de fato atingir: o líder absorve a ambiguidade e converte uma ambição distante em um alvo próximo que dá para esperar, com razoabilidade, que a equipe alcance.
- As ações coerentes precisam se reforçar mutuamente: ações coordenadas que fortalecem umas às outras são o soco que uma estratégia dá, não um detalhe de implementação para delegar para baixo.
Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, de Richard Rumelt, defende que quase tudo que as organizações chamam de estratégia não é estratégia nenhuma, e que a diferença fica visível no papel para quem sabe o que procurar. Este resumo destila as ideias centrais do livro em sete aprendizados que você pode aplicar aos seus próprios documentos de estratégia e à sua árvore de Objetivos.
Sobre Good Strategy Bad Strategy
Richard P. Rumelt é professor emérito de Negócios e Sociedade na UCLA Anderson School of Management, onde ocupou a cátedra Harry and Elsa Kunin. Ele fez seu doutorado em administração na Harvard Business School, deu aula lá antes de se mudar para a UCLA e começou a carreira como engenheiro de sistemas no Jet Propulsion Laboratory.
The Economist o apontou como uma das vinte e cinco pessoas vivas com mais influência sobre os conceitos de gestão e a prática corporativa. Seu trabalho acadêmico fundou o estudo sistemático da estratégia de diversificação corporativa e ajudou a estabelecer a visão baseada em recursos da firma.
Publicado em 2011 pela Crown Currency, um selo da Penguin Random House, o livro de 336 páginas reage a um setor que transformou estratégia em ritual de planejamento. O alvo de Rumelt é o documento que junta uma meta financeira ambiciosa com uma declaração de missão, uma lista de valores e trinta iniciativas, e depois chama essa combinação de estratégia. A contraproposta dele é que uma estratégia é uma resposta coerente a um desafio específico e nomeado com honestidade, e que a má estratégia é uma falha ativa, não a mera ausência de bom trabalho.
A editora informa mais de 200.000 cópias vendidas, e o Financial Times o chamou de livro de negócios mais interessante de 2011. Seu vocabulário de diagnóstico, política norteadora e palavreado vazio foi absorvido pela forma como as equipes de estratégia falam hoje dos próprios documentos. Para a mecânica de definição de metas que este livro deixa de fora de propósito, veja nossa seleção dos melhores livros sobre OKR.
Principais aprendizados
Os sete aprendizados a seguir carregam os argumentos transferíveis de Good Strategy Bad Strategy. Cada um parte de uma afirmação sobre o que é estratégia e chega a um teste que você consegue rodar no documento que está agora na sua própria pasta de planejamento.
1. Estratégia não é ambição, visão nem metas
O primeiro movimento de Rumelt é uma demolição de definições. Ambição, liderança, visão, planejamento e a lógica econômica da concorrência são todos confundidos com estratégia, e nenhum deles é estratégia.
Uma meta diz o que você quer. Uma estratégia diz como você vai superar aquilo que está te bloqueando agora, o que significa que ela precisa nomear o obstáculo antes de conseguir nomear uma resposta.
O teste prático é se o documento chega a nomear algum obstáculo. Se não nomeia, o que você tem nas mãos é um orçamento ou uma lista de desejos vestida de estratégia.
Apresentado como estratégia | O que de fato é |
|---|---|
Crescer a receita em 20 por cento | Uma meta financeira |
Ser a empresa preferida do mercado | Uma aspiração |
Uma declaração de missão e valores | Identidade, não método |
A apresentação de planejamento anual | Um orçamento com imagens |
Uma lista de 30 iniciativas | Uma lista de tarefas |
Este é o aprendizado que bate mais forte em quem toca um programa de metas. Uma árvore de Objetivos completamente preenchida consegue cumprir todas as cerimônias do trimestre e ainda assim não conter estratégia nenhuma, porque nada dentro dela é obrigado a nomear um desafio.
O mesmo teste vale para o que vem antes da árvore de Objetivos. Uma declaração de visão descreve o futuro em que você quer viver, o que é uma coisa legítima e útil de escrever, mas é identidade e não método, e não dá para avaliar se está correta.
2. Toda boa estratégia tem um núcleo de três partes
Por baixo de toda estratégia que Rumelt aceita chamar de boa, ele encontra a mesma estrutura lógica de três partes. Ele chama isso de núcleo (kernel, no original), e ela é curta de propósito.
O núcleo é uma estrutura, não um processo. Ele te diz se o que você tem é uma estratégia, mas não te diz como conduzir o workshop que produz uma.
Os três elementos, e o que quebra quando falta um
- Um diagnóstico: define ou explica a natureza do desafio, simplificando uma complexidade avassaladora ao apontar certos aspectos da situação como críticos. Sem ele, você otimiza a coisa errada.
- Uma política norteadora: a abordagem geral escolhida para lidar com os obstáculos que o diagnóstico identificou ou para superá-los. Sem ela, você fica com uma lista de projetos desconexos.
- Um conjunto de ações coerentes: compromissos de recursos viáveis e coordenados, desenhados para colocar a política norteadora em prática. Sem eles, você fica com uma apresentação de estratégia que ninguém executa.
O elemento do meio é o que a maioria dos leitores entende errado. Uma política norteadora não é uma meta, uma visão nem um plano. É uma abordagem geral que orienta algumas ações e descarta outras sem especificar os passos por completo, escolhida entre abordagens rivais para o mesmo obstáculo diagnosticado.
Como cada elemento restringe o seguinte, o núcleo também funciona de trás para frente, como auditoria. Pegue qualquer ação que hoje recebe recursos, pergunte qual política norteadora ela executa, depois pergunte a qual diagnóstico essa política responde, e veja até que ponto da cadeia você consegue subir antes de a resposta acabar.
3. O diagnóstico faz o trabalho pesado
Rumelt trata o diagnóstico como a habilidade escassa, e não a tomada de decisão. A maior parte do trabalho de estratégia é descobrir o que está de fato acontecendo e substituir uma situação avassaladora por um relato simplificado de quais poucas coisas são críticas.
Um bom diagnóstico funciona como um diagnóstico médico. Nomear a condição já implica uma classe de tratamentos e descarta outras, e é isso que o torna útil em vez de apenas descritivo.
O diagnóstico fraco é a origem mais comum da má estratégia, e a falha característica é diagnosticar o próprio desafio como desempenho abaixo do esperado. Desempenho fraco é sintoma, não condição, e uma estratégia construída sobre ele só consegue prescrever esforço maior.
Diagnóstico fraco | Diagnóstico utilizável |
|---|---|
Estamos com desempenho abaixo do esperado | Nosso custo por unidade está 30 por cento acima dos dois concorrentes que definem o preço de mercado |
O crescimento estagnou | Nosso segmento principal está saturado e nosso modelo de vendas não alcança o segmento vizinho |
A concorrência está acirrada | Dois rivais empacotaram nosso produto dentro de uma suíte que não conseguimos igualar |
Precisamos ser mais inovadores | Decisões de produto exigem seis aprovações, então nada novo sobrevive à revisão |
O corolário é incômodo. Como o núcleo inteiro depende do diagnóstico, errar nele derruba tudo que vem depois, o que é um argumento para gastar bem mais do ciclo de planejamento na coluna da esquerda do que a maioria das equipes gasta.
Também é um argumento contra rodar um template no lugar da análise. Uma análise SWOT produz quatro quadrantes preenchidos independentemente de alguém ter entendido a situação, e uma grade preenchida parece progresso o bastante para encerrar a conversa cedo demais.
4. A má estratégia tem quatro marcas reconhecíveis
A má estratégia não é simplesmente a ausência de boa estratégia. Ela nasce de equívocos específicos e de disfunções de liderança, o que significa que tem uma assinatura que dá para aprender a reconhecer.
Rumelt dá quatro sinais que permitem a qualquer pessoa auditar um documento de estratégia em dez minutos. O valor diagnóstico está em que os quatro aparecem no próprio papel, sem nenhum conhecimento interno do negócio.
As quatro marcas e como identificar cada uma
- Palavreado vazio: substantivos abstratos, expressões inventadas e obviedades requentadas. Sinal: apague os adjetivos e não sobra nada.
- Não encarar o desafio: nenhum obstáculo é nomeado em lugar nenhum. Sinal: você não consegue dizer o que tornaria essa estratégia errada.
- Confundir metas com estratégia: alvos e porcentagens sem nenhum método atrelado. Sinal: toda linha responde o quê, nenhuma responde como ou por que agora.
- Objetivos estratégicos ruins: objetivos nas nuvens que repetem o problema como se fosse a solução, ou uma lista dispersa de vinte iniciativas. Sinal: nenhum item é mais importante que os outros.
Rumelt também nomeia o mecanismo político que produz as quatro. Uma estratégia com a qual todo mundo concorda com entusiasmo costuma ser uma estratégia que não fez escolha nenhuma, porque qualquer escolha de verdade deixa alguém da sala em situação pior.
Duas das marcas aparecem como falhas de definição de metas, e não como falhas de estratégia, e é por isso que elas sobrevivem tanto tempo dentro de programas que, no resto, são disciplinados. A terceira e a quarta são a origem de vários itens da nossa lista de erros comuns de OKR, e um processo de planejamento estratégico que produz um calendário sem produzir um diagnóstico vai reproduzi-las todo ano.
5. O foco cria poder, e ter foco significa dizer não
A definição mecânica de poder estratégico em Rumelt é a aplicação de força contra fraqueza, ou de força contra a oportunidade mais promissora. A concentração é o que converte recursos comuns em um resultado desproporcional.
Organizações complexas quase nunca fazem isso. Elas espalham recursos entre grupos de interesse internos e externos para evitar o custo político de negar algo a alguém, e assim não conseguem avanço decisivo em nada.
A lógica da concentração atravessa várias das nove fontes de poder que o livro descreve:
- A alavancagem combina antecipação, percepção do ponto de virada e uma aplicação concentrada de esforço nesse ponto.
- O foco significa colocar recursos em um ou dois objetivos com peso suficiente para romper de verdade, em vez de financiar doze num nível que garante que nenhum deles sai do lugar.
- Dizer não é o preço dos dois, e é um trabalho psicológico, político e organizacional, não uma etapa analítica.
- O entusiasmo geral é um sinal de alerta, porque uma escolha que ninguém lamenta provavelmente não foi uma escolha.
- A oposição é estrutural, já que qualquer mudança real de estratégia deixa algumas pessoas dentro da empresa em situação pior.
A versão incômoda para quem aloca recursos é que a parte difícil não é escolher o vencedor. É tirar o dinheiro das quatro coisas que estavam indo bem, patrocinadas por gente que vai estar na próxima reunião.
A concentração também é o que torna uma posição defensável. O posicionamento estratégico que sobrevive ao contato com os concorrentes vem de colocar força desproporcional atrás de um único ponto de diferença, e não de ser adequado numa frente ampla.
6. Escolha objetivos próximos que você consiga de fato atingir
Esta é a ideia mais contracorrente de Rumelt para um público de definição de metas. O trabalho do líder é absorver a ambiguidade em nome da organização e converter uma ambição distante e nebulosa em um objetivo próximo, ou seja, um alvo perto o bastante para a equipe conseguir alcançar de verdade.
Atingir esse alvo resolve incerteza suficiente para tornar visível o próximo objetivo próximo. A habilidade está em construir e reajustar continuamente a ponte entre a ambição lá na frente e o alvo próximo que está ao alcance agora.
O exemplo que ele usa é o que tem mais chance de ser lido errado. Rumelt lê a chegada do programa Apollo à Lua como um objetivo próximo cuidadosamente escolhido, e não como um salto de fé, porque uma década de trabalho de engenharia anterior já tinha reduzido as incógnitas o suficiente para tornar o alvo atingível.
Por que a chegada à Lua não é um moonshot no sentido de Rumelt
O alvo de Kennedy parecia audacioso de fora e era tratável por dentro. Os problemas de propulsão, guiagem e suporte à vida já tinham sido reduzidos o bastante para que a pergunta restante fosse de escala e sequenciamento, não de viabilidade. O ponto de Rumelt é que a ambiguidade já tinha sido absorvida antes de o objetivo ser anunciado, o que é o oposto de anunciar um alvo para empurrar a ambiguidade para as equipes de baixo.
Essa leitura vai direto contra o uso que se faz da palavra na definição de metas hoje. Uma meta moonshot é definida de propósito além da capacidade atual, de modo que errar o alvo é esperado e 70 por cento conta como sucesso, enquanto um objetivo próximo é escolhido justamente porque dá para atingi-lo, e não atingi-lo é sinal de que o diagnóstico estava errado.
Nenhum dos dois está certo em toda situação, mas eles respondem a condições diferentes. Use uma meta ambiciosa quando a restrição é ambição e o caminho é conhecido, e use um objetivo próximo quando a restrição é ambiguidade, que é justamente a situação que a estratégia deveria resolver.
7. As ações coerentes precisam se reforçar mutuamente
O terceiro elemento do núcleo é o que rotineiramente é descartado como implementação e empurrado para baixo. Rumelt recusa esse enquadramento e defende que as ações coerentes são o soco que uma estratégia dá, e não um detalhe que chega depois de o pensamento estar pronto.
Coerência é uma condição mais forte que compatibilidade. As ações são coerentes quando cada uma torna as outras mais eficazes, e não apenas quando convivem no mesmo plano sem se contradizer.
Um conjunto coerente de ações | Uma lista de iniciativas |
|---|---|
Desenhadas para executar uma única política norteadora | Escolhidas de forma independente por cada área |
Coordenadas para que cada uma fortaleça as outras | Coordenadas só o suficiente para evitar conflito |
Compromissos imediatos de recursos | Declarações de intenção com responsáveis atrelados |
Impostas por política e por design | Produzidas por ajuste mútuo improvisado |
Mantidas deliberadamente conforme as condições mudam | Deixadas apodrecer assim que o plano é publicado |
A parte dura do argumento é que a coordenação é imposta e custa alguma coisa. Ela vai contra a atração natural da especialização e da otimização local, e não emerge de boa vontade descentralizada, e é por isso que a coerência precisa ser desenhada dentro do plano em vez de esperada durante a entrega.
Uma estratégia que não nomeia nenhuma ação imediata plausível e viável está com um componente faltando, e não esperando por uma fase de entrega. É aqui que o livro encontra o trabalho prático de execução da estratégia, e onde a organização descobre se sua política norteadora chegou a ser específica o bastante para restringir alguma coisa.
Resenha e limitações de Good Strategy Bad Strategy
Good Strategy Bad Strategy tem nota 4,12 no Goodreads, vinda de mais de 18.000 leitores. O Financial Times o chamou de livro de negócios mais interessante de 2011, e a Strategy+Business o apontou como a melhor e mais original adição do ano à estante de estratégia. Ainda assim, resenhistas apontaram várias limitações.
A política norteadora fica pouco especificada: Roger Martin, coautor de Playing to Win, escreve que não achou o conselho sobre como desenvolver políticas norteadoras tão acionável quanto gostaria. Ele também objeta que mandar os líderes tornarem suas ações coerentes nomeia a propriedade desejada sem dizer como produzi-la, do mesmo jeito que mandar um roteirista escrever um roteiro empolgante.
Ele é mais forte na demolição do que na construção: o livro está no seu melhor desmontando o que passa por estratégia e é bem mais fraco como manual para construir uma. Não oferece nenhum processo pelo qual um time executivo pudesse se sentar junto e produzir uma estratégia, que é a queixa mais comum sobre o livro.
Os estudos de caso são lidos com o benefício da retrospectiva: sucessos são rotulados de boa estratégia e fracassos de má estratégia depois que o resultado já é conhecido, o que faz todo vencedor parecer um estrategista deliberado. Leitores também objetam que as seções narrativas mais longas escorregam para a contação de histórias, e que o material final sobre ciclos de alta e baixa nos mercados de ativos fica bem fora do argumento.
Tudo depende de um único diagnóstico: como o núcleo inteiro está aparafusado a um único julgamento sobre qual é o desafio mais importante, um diagnóstico errado invalida silenciosamente toda a estratégia construída sobre ele, e o livro fala pouco sobre como perceber isso de antemão. O enquadramento também se apoia bastante na ameaça competitiva, dando menos atenção a obstáculos de formação lenta, como mudanças regulatórias ou lacunas de capacidade interna. Vários leitores acrescentam que o argumento é repetitivo e caberia na metade das páginas.
Quem deveria ler este livro?
Good Strategy Bad Strategy é para quem é dono de uma estratégia anual ou contribui com ela, em especial executivos, fundadores e líderes funcionais sêniores de organizações de 100 a 5.000 pessoas, em que o ritual de planejamento já existe mas a estratégia por trás dele não.
Ele é excepcionalmente valioso para quem segura uma árvore de Objetivos sem nenhuma estratégia acima dela. Líderes de estratégia, donos de programas de OKR e chefes de gabinete saem com a linguagem precisa para nomear essa lacuna sem soar obstrutivos, além de uma auditoria de dez minutos que dá para rodar em qualquer documento que caia na mão deles.
Cai menos bem para quem quer um método passo a passo, já que o livro é uma lente de diagnóstico e não um processo. Colaboradores individuais e gestores de equipes pequenas, abaixo do nível em que os recursos são de fato alocados, vão achar os casos distantes, e quem quer exemplos atuais vai notar que tudo está ancorado em 2011 ou antes.
Leituras relacionadas
Recursos da Mooncamp
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- Processo de planejamento estratégico: o processo de sete passos dentro do qual um diagnóstico precisa caber
- Execução da estratégia: transformar uma política norteadora em ação coordenada que sobrevive ao trimestre
- Cascata de escolhas estratégicas: a cascata de Lafley e Martin como termo definido, para comparar com o núcleo
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