Como OKR e Agile (e Scrum) se encaixam? Principalmente na hora de implementar OKRs ou de integrar OKRs e Scrum, muitas vezes não fica claro para os colaboradores como esses dois métodos ágeis se classificam e como eles interagem entre si.
- Camadas diferentes: Agile é a mentalidade, os OKRs cuidam das metas estratégicas (trimestrais), o Scrum cuida da execução operacional (sprints semanais). Eles se complementam, não competem entre si
- A armadilha do modelo cascata: a definição de metas anuais tradicional parte do princípio de que dá para prever o futuro e que o mercado não vai mudar. As duas premissas costumam estar erradas
- A união entre OKR e Scrum: defina os OKRs primeiro (eles têm um horizonte mais longo) e depois vincule as metas dos sprints como iniciativas que alimentam os Resultados-Chave
- Outcome vs. output: o Scrum produz entregáveis. Os OKRs medem se esses entregáveis geraram valor real para o cliente
Este artigo busca trazer clareza sobre OKR e Agile, respondendo às seguintes perguntas:
- Como tudo começou: o que é o modelo cascata?
- O que é Agile?
- O que é Scrum?
- O que são OKRs?
- OKR faz parte do Agile?
- Como os OKRs contribuem para o Agile?
- Qual é a diferença entre Agile, OKRs e Scrum?
- Qual é a relação entre OKRs e Scrum?
- OKRs e Scrum podem funcionar juntos? Se sim, como?
O motivo da confusão geralmente é que muita gente trata Agile como sinônimo de Desenvolvimento Ágil de Software, que por sua vez, na maioria dos casos, é confundido com o próprio framework Scrum. Só que isso não está totalmente certo.
Para entender os conceitos de OKR e Agile, ajuda saber por que o Agile surgiu e o que dominava a maior parte do mundo do trabalho até então: o modelo cascata.
O que é o modelo cascata?
O modelo cascata descreve um processo linear de gestão de projetos (principalmente no desenvolvimento de software) e se caracteriza por dividir o desenvolvimento em fases sucessivas.
A próxima fase só pode começar quando a fase anterior tiver sido concluída de acordo com critérios ou marcos predefinidos e mensuráveis.
As variantes mais comuns do modelo cascata incluem estas cinco fases:
- Planejamento: análise e especificação de requisitos
- Design: design e especificação do sistema
- Desenvolvimento
- Testes
- Implantação e manutenção
Esse jeito de operar leva a processos e metas muito rígidos, que impedem a agilidade de acontecer. Esse tipo de fluxo de trabalho fazia todo sentido nos anos 1970, quando o modelo foi criado, já que as relações econômicas ainda eram muito mais claramente interligadas e o ambiente externo era mais fácil de prever.
Hoje, porém, as interconexões costumam ser complexas demais para que a estrutura estática do modelo cascata dê conta do recado. Na prática, a mentalidade cascata se baseia em quatro grandes equívocos:
- Somos capazes de prever todas as etapas do plano com antecedência e em detalhe
- A maior parte do nosso plano vai se confirmar
- O ambiente de mercado não vai mudar, ou vai mudar muito pouco
- As mudanças serão mínimas, e uma revisão semestral será suficiente para responder a qualquer mudança que aconteça
Como consequência, a natureza estática do modelo cascata ficou praticamente obsoleta num mundo dos negócios cada vez mais complexo. Novas mentalidades e metodologias como "Agile", "Scrum" ou "OKRs" trazem respostas mais modernas e adequadas aos novos desafios do nosso mundo e às necessidades de quem trabalha.
O que é Agile?
O termo "agile" (ágil) foi cunhado por três cientistas da Universidade Lehigh, em Bethlehem. Segundo eles, agilidade se refere a uma mentalidade especial na gestão de uma organização, que busca ser particularmente antecipatória, flexível e proativa no dia a dia.
Essas características de agilidade partem da ideia de que empresas organizadas de forma "tradicional" tendem a trabalhar de maneira voltada a processos ou a projetos. A hierarquia rígida que resulta disso pode ter um efeito cada vez mais obstrutivo e paralisante na realidade instável do mercado moderno.
Para se distinguir das culturas organizacionais clássicas, existem seis dimensões que precisam estar presentes numa organização para que ela seja considerada "ágil".
São elas:
- Visão e missão ágeis
- Estrutura organizacional centrada no cliente
- Paisagens de processos iterativos
- Entendimento de liderança centrado no colaborador
- Ferramentas ágeis de pessoas e gestão
- Cultura organizacional ágil
O termo "agilidade" se popularizou principalmente com a publicação do Manifesto Ágil, em 2001. As abordagens formuladas ali se baseavam no Agile, mas tratavam explicitamente do desenvolvimento de software. Foi a partir dessas abordagens que o "Scrum" surgiu mais tarde.
O que é Scrum?
O Scrum é um framework de gestão de projetos que conecta diversos eventos (reuniões), artefatos (como o backlog) e papéis (responsabilidades) por meio de regras específicas, para viabilizar o trabalho ágil no desenvolvimento de software.
O termo "Scrum" vem originalmente do esporte e descreve a formação usada durante uma partida de rúgbi.
O desenvolvedor de software americano Ken Schwaber teve papel fundamental na primeira formalização do Scrum, em 1993, e escreveu na época: "O Scrum aceita que o processo de desenvolvimento não pode ser previsto. O produto é o melhor software possível considerando custo, funcionalidade, tempo e qualidade."
O Scrum se baseia principalmente no conceito dos chamados "sprints":
- Um sprint representa uma unidade de tempo definida durante a qual uma equipe se dedica a uma tarefa específica
- Um sprint costuma durar entre uma semana e um mês. Cada sprint termina com uma revisão, ou seja, é o momento em que a equipe Scrum, e outros stakeholders importantes, avalia o progresso feito até ali. É também aí que se lançam as bases para os próximos sprints.
- Depois da revisão, um novo item é selecionado do Product Backlog e um novo sprint começa. O Product Backlog descreve uma coleção viva de todos os requisitos do produto, que são tratados um a um.
- Durante os sprints, acontece uma Daily Scrum todos os dias. É nela que as equipes relatam brevemente o progresso feito. As Daily Scrums não devem passar de 15 minutos.
Seguindo essas regras e por meio da interação entre os elementos do Scrum, é possível colocar o trabalho ágil em prática no nível operacional (gestão de projetos e produtos).
Mas e as outras dimensões da agilidade mencionadas acima? É aí que entram os OKRs.
O que são OKRs?
Os OKRs são basicamente a peça que falta no quebra-cabeça quando uma empresa está tentando avançar rumo à agilidade, mas até então só contava com o Scrum. Isso porque o Scrum trata da operação, enquanto os OKRs tratam da definição estratégica de metas. Juntos, porém, os dois métodos ágeis formam a base perfeita para criar uma organização verdadeiramente ágil.
OKR significa "Objectives and Key Results" (Objetivos e Resultados-Chave) e descreve um sistema de gestão que coloca no centro uma forma de liderar pessoas orientada a metas, moderna e flexível. Os objetivos servem para definir essas metas: eles são qualitativos e inspiradores, e seu cumprimento é medido pelos Resultados-Chave.
Depois de se popularizar principalmente na cena tech, dentro e fora do Vale do Silício, por meio de empresas como LinkedIn, Spotify ou Slack, o método OKR hoje é aplicado com sucesso em empresas de todos os portes e setores.
OKRs e Agile: como os OKRs criam agilidade?
O OKR não é um método ágil de desenvolvimento de software como o Scrum, mas carrega em si o mesmo espírito "Agile" como conceito. Quando o método OKR é compreendido e aplicado numa organização, ele ajuda a torná-la mais ágil.
Há vários motivos para isso:
As metas são definidas com mais frequência
Antes de os OKRs entrarem em cena na gestão de metas, era prática comum definir metas anualmente e avaliá-las apenas uma vez por ano. No mundo do trabalho moderno e acelerado, porém, esse ritmo é claramente lento demais e reduz a capacidade de resposta das organizações.
Os OKRs, por outro lado, são definidos em ciclos mais curtos (geralmente trimestrais), o que permite reagir a influências externas ou a realinhamentos estratégicos internos pelo menos quatro vezes ao ano, contribuindo para a agilidade da empresa.
Transparência e melhor comunicação
Para que um sistema (nesse caso, uma empresa) responda de forma eficaz a mudanças no ambiente e consiga se reorganizar, duas coisas são necessárias: toda a informação precisa estar disponível (transparência) e os elementos do sistema (colaboradores e equipes) precisam conseguir compartilhar informações entre si (comunicação).
Os OKRs criam transparência ao tornar as metas públicas e comunicadas abertamente. Eles também trazem clareza sobre a missão e a estratégia da empresa, já que fazem com que todas as equipes olhem com atenção para os OKRs da empresa e alinhem seus próprios OKRs a eles.
Eventos colaborativos, como Plannings, Revisões e Retrospectivas de OKR, além dos check-ins semanais de OKR, também estimulam a comunicação dentro das equipes e entre departamentos, encurtando os caminhos de feedback.
Propósito e motivação intrínseca
Uma comunicação transparente não ajuda muito se, no fim das contas, cada um está correndo numa direção diferente. Um senso de propósito claro faz com que todos os colaboradores puxem para o mesmo lado. Os "vetores de propósito" mostrados na figura deixam de se anular entre si e passam a se alinhar e se reforçar, de modo que a empresa consegue se mover de forma mais ágil e mais rápida rumo às suas metas.
Além disso, o desenvolvimento conjunto de OKRs bem formulados dentro das equipes pode aumentar o senso de conexão com o trabalho e entre os colegas. As equipes se tornam mais comprometidas com a visão da empresa como resultado do envolvimento intenso com a estratégia, o que gera motivação intrínseca no trabalho.
Observação: se a delegação for feita de cima para baixo (top-down) nesse ponto, você perde tanto o benefício do propósito significativo quanto o da motivação intrínseca.
Autonomia e autogestão
Outra vantagem do framework OKR é o efeito que ele tem sobre a agilidade de uma empresa por meio de mais autonomia e autogestão.
Simplesmente desdobrar e "repassar" as metas da empresa e dos departamentos para os níveis inferiores da hierarquia tem um efeito desmotivador e, sobretudo, limita a capacidade das equipes "na base" do organograma de agir com eficácia. Com OKRs, alcança-se um deslocamento em direção a mais autogestão por meio do desenvolvimento independente das metas de cada equipe, o que torna as equipes de todos os níveis hierárquicos mais empoderadas para agir, mais responsivas e mais ágeis, sem precisar esperar antes por uma série de aprovações vindas de cima. As equipes mais próximas do mercado conseguem responder diretamente às novidades, sem serem freadas por aprovações internas e burocracia.
Mais centralidade no cliente: outcome, não output
Por fim, os OKRs têm um impacto positivo na centralidade no cliente, que é uma das seis dimensões da agilidade.
Diferente do Scrum, os OKRs não têm como foco criar um output, e sim um outcome. Um outcome se caracteriza pelo seu valor real e mensurável para o cliente. Um output não precisa necessariamente ter esse valor, o que o torna mais fácil de planejar.
Essa abordagem orientada a outcomes exige um mergulho profundo nas necessidades do cliente e, com isso, também a disposição da empresa de se abrir para o ambiente externo. Processos de feedback e canais de comunicação com os clientes são estabelecidos, o que também torna a empresa mais ágil voltada para fora.
Visão geral de OKR, Agile e Scrum
Agile | OKR | Scrum |
|---|---|---|
Mentalidade coletiva de uma empresa | Método de gestão de metas | Método de gestão de projetos |
Holístico (mentalidade que permeia tudo) | Nível estratégico | Nível operacional (principalmente desenvolvimento de software) |
Se manifesta em comportamentos organizacionais antecipatórios, participativos, flexíveis e proativos |
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OKR e Scrum: a combinação perfeita para uma agilidade holística
Como já indicamos, OKRs e Scrum podem ser usados juntos. E funcionam muito bem, por sinal, porque, quando bem combinados, os dois frameworks se tornam uma ferramenta poderosa no caminho para se tornar uma organização ágil. Só é preciso ter alguns pontos em mente.
Primeiro, todo mundo precisa conhecer os parâmetros de cada framework e entender e internalizar o propósito por trás deles. Também é recomendável que os responsáveis pelos processos (geralmente o OKR Master e o Scrum Master) se sentem juntos para refletir sobre o ciclo anterior e definir em conjunto as metas do próximo.
Os OKRs devem ser definidos primeiro, já que têm um horizonte de tempo mais longo (geralmente trimestral) do que os sprints do Scrum. É importante que os Resultados-Chave se baseiem no outcome, e não no output. Depois de definidos os OKRs, dá para seguir com os sprints.
Em seguida, é preciso definir a duração dos sprints. De modo geral, recomenda-se um ciclo de duas semanas, já que ele permite que os dois frameworks preservem seus benefícios originais (curto prazo e operacional; médio prazo e estratégico). A união entre OKR e Scrum acontece então ao vincular as metas dos sprints, na forma de iniciativas, aos Resultados-Chave que elas alimentam (veja a figura).
Ao somar Scrum aos OKRs (ou o contrário), é possível mapear em um único framework a visão, a estratégia e a operação de uma empresa.
Conclusão: OKRs, Agile e Scrum
Agile é um conceito, ou uma mentalidade, que surgiu como resposta a um mundo cada vez mais complexo, que o modelo cascata tradicional e outras técnicas de gestão já não conseguem acompanhar.
OKR é um método ágil de gestão de metas, enquanto o Scrum é um método ágil de gestão de projetos. Os dois encontram seu lugar sob o guarda-chuva do "Agile" e, quando bem integrados entre si, formam um framework poderoso para uma agilidade holística.
