Enquanto o OKR ganha cada vez mais popularidade como método de gestão ágil de metas, a gestão de desempenho tradicional enfrenta uma resistência crescente. Ainda assim, OKR e gestão de desempenho costumam aparecer lado a lado nas conversas, já que os dois conceitos giram em torno do mesmo objetivo: aumentar o desempenho da organização.
- Não vincule os OKRs a bônus: esse é o erro mais comum. Os colaboradores subestimam metas de propósito quando sabem que elas afetam a remuneração, matando a inovação que os OKRs deveriam estimular.
- A gestão de desempenho tradicional está com os dias contados: Adobe, Dell, Microsoft, IBM e GE abandonaram as avaliações anuais. A Harvard Business Review chama isso de uma "revolução da gestão de desempenho".
- A gestão contínua de desempenho combina com os OKRs: troque as avaliações anuais por check-ins frequentes, feedback contínuo e reconhecimento em tempo real. Isso se encaixa naturalmente nos ciclos de OKR.
- Separados, mas conectados: os OKRs cobrem o desempenho da equipe e da empresa. A gestão contínua de desempenho cobre o desenvolvimento individual. Um pode informar o outro sem que os dois fiquem amarrados.
Este artigo esclarece os dois conceitos e responde às seguintes perguntas:
- Quais são as diferenças entre OKR e gestão de desempenho?
- Qual é a diferença entre OKR e MBO?
- O OKR é uma ferramenta de gestão de desempenho?
- O que é a gestão contínua de desempenho (ou gestão ágil de desempenho)?
- Quais são as diferenças entre a gestão de desempenho tradicional e a gestão contínua de desempenho?
- OKR e gestão de desempenho são compatíveis?
Qual é a diferença entre OKR e gestão de desempenho?
O que é OKR? OKR (Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-Chave) é um método moderno de gestão de metas e pessoas. Uma das principais vantagens do método está em vincular metas qualitativas (os Objetivos) a duas ou quatro metas quantitativas (os Resultados-Chave) cada. Assim, os OKRs permitem que uma empresa traduza sua visão e estratégia em metas mensuráveis, mais tangíveis para os colaboradores. Os OKRs costumam ser definidos a cada trimestre, para que a empresa consiga reagir rápido a mudanças.
Para saber mais sobre os benefícios, o processo e a história dos OKRs, confira nosso Guia de OKR. Para ver como os OKRs funcionam na prática, veja nossa coleção de exemplos de OKR.
O que é gestão de desempenho? Gestão de desempenho é o processo de garantir que um conjunto de atividades e resultados alcance as metas da organização de forma eficaz e eficiente. Ela pode ter como foco o desempenho de uma organização, de um departamento, de um colaborador, ou dos processos usados para realizar tarefas específicas.
Na prática, o termo gestão de desempenho está ligado principalmente à avaliação de desempenho e à gestão e ao desenvolvimento dos colaboradores. A avaliação de desempenho (também chamada de revisão de desempenho ou análise de desempenho) costuma acontecer uma vez por ano.
Como exatamente dá para distinguir OKR e gestão de desempenho?
OKR | Avaliação de Desempenho | |
|---|---|---|
Foco | Organização, departamentos, equipes | Colaboradores |
Meta | Aumento de desempenho por meio de:
| Aumento de desempenho por meio de:
|
Ciclo | Geralmente de 2 a 4 meses | Geralmente a cada 12 meses |
Remuneração | Deve ser explicitamente desvinculada da remuneração, ou os benefícios dos OKRs ficam comprometidos | A avaliação de desempenho é a base para remuneração e promoções |
Transparência | Para funcionar bem, os OKRs devem ser comunicados abertamente e ficar visíveis para todos | Processo confidencial entre gestor ou RH e colaboradores |
Por que OKRs e remuneração devem ficar separados
Já dá para perceber que os dois conceitos são bem diferentes, tanto na forma como são entendidos quanto no propósito de cada um. Ainda assim, OKR e gestão de desempenho costumam aparecer juntos porque os colaboradores ficam diretamente ligados a Resultados-Chave específicos como responsáveis. À primeira vista, parece óbvio usar o alcance ou não alcance dos OKRs como base para avaliar o desempenho de quem é responsável por eles.
Só que, na prática, esse é um dos erros mais comuns na implementação de OKRs:
Atrelar a remuneração aos OKRs prejudica o método, já que um dos principais benefícios dos OKRs é justamente definir metas ambiciosas, testar o que é possível, estimular a inovação e experimentar. Colaboradores cujos bônus e promoções dependem diretamente do cumprimento dos OKRs passam, naturalmente, a definir metas cada vez mais baixas no futuro, para garantir que vão bater não importa o quê. Esse comportamento a ser evitado também é conhecido como sandbagging ou prometer por baixo.
Na realidade, porém, não bater as metas pode ter motivos bem diferentes do baixo desempenho do colaborador. Talvez os OKRs estivessem irrealistas demais em nível corporativo, a formulação ainda precisasse de ajustes, ou surgissem mudanças, no meio do ciclo, na equipe vizinha, que tornassem inviável contar com o apoio dela para alcançar um Resultado-Chave compartilhado. Ou seja, uma série de razões sistêmicas pode explicar o não cumprimento das metas.
Outro motivo para a incompatibilidade entre OKR e gestão de desempenho está enraizado, em grande parte, em uma visão de mundo ultrapassada da gestão de desempenho tradicional.
Antes do OKR, o framework de gestão de metas "Management by Objectives" (MBO) era amplamente utilizado. No MBO, as metas são definidas top-down, avaliadas uma vez por ano e atreladas à remuneração. Essa abordagem, portanto, caminhava lado a lado com a gestão de desempenho tradicional e suas avaliações e conversas anuais com os colaboradores.
Só que a nova complexidade e imprevisibilidade do mundo do trabalho passou a exigir foco em princípios como transparência, autogestão e melhoria contínua, com o objetivo de responder em tempo real ao feedback dos clientes e a requisitos em constante mudança. Esses princípios entravam em conflito com a prática comum de desdobrar metas top-down e avaliar os colaboradores com base nelas uma vez por ano.
Em resposta a esses novos desafios, o MBO deu origem ao framework de OKR. E o modelo de gestão de desempenho, ultrapassado mas estruturalmente arraigado, também começou a ruir. A Harvard Business Review chama isso de revolução da gestão de desempenho e mostra como gigantes da tecnologia, como Adobe, Dell, Microsoft, IBM e até a General Electric, antiga referência em gestão de desempenho tradicional, viraram as costas para essa prática e passaram a explorar novos caminhos.
Os motivos são muitos, mas, no fundo, tudo se resume a três problemas da gestão de desempenho antiga:
- O feedback aos colaboradores chega tarde demais: para melhorar continuamente, os colaboradores precisam de feedback relevante e no momento certo. Guardar o feedback por muito tempo depois de um evento e só compartilhá-lo na conversa de fim de ano é ineficaz e gera desconforto tanto para gestores quanto para colaboradores.
- Caro e demorado: preparar as avaliações anuais de desempenho toma muito tempo. A consultoria Deloitte constatou que um executivo, em média, dedica 210 horas às avaliações de desempenho. Some a isso uma nova camada de burocracia, que também consome bastante recurso.
- Desmotivador: quase todo colaborador detesta as avaliações anuais de desempenho, associadas a muito esforço e emoções negativas. Além disso, o foco só em notas numéricas reforça a sensação de ser apenas uma peça na engrenagem. Por fim, o reconhecimento oportuno das conquistas e os elogios costumam ficar de lado.
Por isso, concluímos que a gestão de desempenho tradicional precisa abrir espaço para um modelo novo e mais contemporâneo.
Mas para onde essa jornada está levando? A resposta é a gestão contínua de desempenho, também chamada de gestão ágil de desempenho.
O que é a gestão contínua de desempenho (ou gestão ágil de desempenho)?
A gestão contínua de desempenho (ou gestão ágil de desempenho) é uma abordagem moderna e centrada nas pessoas para conduzir, avaliar e melhorar o desempenho dos colaboradores. Ela permite que a organização crie um ambiente de confiança, no qual os colaboradores se sentem no controle do próprio desenvolvimento. Em uma cultura de gestão contínua de desempenho, os colaboradores se apoiam mutuamente com uma ampla variedade de feedback em tempo real: apreciativo, instrutivo e significativo.
A gestão contínua de desempenho tem várias vantagens sobre a abordagem antiga:
- Ciclos mais curtos e agilidade: as avaliações anuais dão lugar a check-ins frequentes com os colaboradores, para dar feedback exatamente no momento mais relevante. Isso, por sua vez, permite que os colaboradores ajustem comportamentos e respondam a mudanças com flexibilidade e agilidade.
- Foco no desenvolvimento do colaborador: as conversas com os colaboradores giram em torno do desenvolvimento deles, e não de avaliações de desempenho frias e desmotivadoras.
- Eficiência de custos: a gestão contínua de desempenho é muito mais enxuta do que toda a burocracia anual em torno das avaliações e conversas com os colaboradores.
- Trabalho em equipe: em vez de colocar os colaboradores uns contra os outros com rankings, a gestão contínua de desempenho incentiva a colaboração entre eles e a formação de equipes de alta performance.
Como a gestão contínua de desempenho se compara à gestão de desempenho tradicional (avaliação de desempenho)?
A tabela a seguir traz uma visão geral das principais diferenças entre os dois conceitos:
Avaliação de Desempenho | Gestão Contínua de Desempenho | |
|---|---|---|
Significado | Análise do desempenho do colaborador e do potencial de desenvolvimento futuro | Abordagem centrada nas pessoas para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores |
Natureza | Rígida | Ágil |
Tipo de ferramenta | Operacional | Estratégica |
Responsável | RH / Recursos Humanos | Gestores |
Execução | Anual | Contínua |
Foco | Aspectos quantitativos | Aspectos qualitativos |
Correções | Retrospectiva | Prospectiva |
Por que OKR e gestão contínua de desempenho combinam tão bem
A gestão contínua de desempenho se apoia nos seguintes elementos centrais:
- Reconhecimento e valorização contínuos
- Conversas regulares sobre metas
- Iniciativas de aprendizado e desenvolvimento de habilidades
- Feedback construtivo
- Check-ins e conversas frequentes sobre desempenho
Não é coincidência que os elementos da gestão contínua de desempenho se encaixem tão bem com os momentos do processo de OKR.
Enquanto os OKRs giram em torno do desempenho no nível organizacional e de equipe, a gestão contínua de desempenho cobre o desempenho individual e as metas de desenvolvimento de cada colaborador. É claro que o alcance dos Resultados-Chave pode entrar nas conversas sobre desempenho e desenvolvimento. Mas é essencial deixar claríssimo que essas metas não estão amarradas à remuneração nem às avaliações de desempenho dos colaboradores. Quando um Resultado-Chave fica bem abaixo do esperado, o mais importante é investigar as causas sob uma ótica sistêmica, em vez de jogar a culpa, por padrão, no desempenho individual do colaborador.
Conclusão
Os benefícios dos OKRs e da gestão contínua e ágil de desempenho podem se reforçar mutuamente quando os dois processos são integrados.
Mas é sempre importante ter em mente que OKR e remuneração devem ficar separados, ou os benefícios dos OKRs somem.
Outra armadilha é confundir os OKRs com metas de desenvolvimento pessoal: esses dois conceitos também devem ficar separados.
Se sua organização já usa OKRs, elas são o terreno perfeito para implementar um processo de gestão contínua de desempenho bem-sucedido. Por outro lado, seu processo de gestão contínua de desempenho também pode ser fortalecido pelo framework de OKR.
Nos dois casos, vale a pena considerar um software de OKR dedicado, que também ofereça check-ins regulares em equipe para incorporar os OKRs à organização, incentivar a colaboração entre os colaboradores, estimular conversas sobre metas e facilitar o feedback contínuo.
