Du hast eine Vision für dein Unternehmen, die Ziele für das nächste Jahr sind definiert – eigentlich müssen jetzt “nur noch” alle im Team an einem Strang ziehen, damit ihr die Ziele auch erreicht. An dieser Stelle ist Führung gefragt. Der bisher wohl bekannteste Ansatz, um Mitarbeitende beim Thema Ziele auf Kurs zu bringen, ist das “Management by Objectives (MBO)”.
Wie genau der Führungsstil aus den 50ern funktioniert, welche Vor- und Nachteile Management by Objectives hat und ob das Ganze heute überhaupt noch zeitgemäß ist, erklären wir dir in diesem Artikel.
Das erwartet dich:
- Was ist Management by Objectives? Definition und Beispiele
- Durch Zielvereinbarung führen: So funktioniert MBO
- Wie sollten Ziele für MBO formuliert sein?
- Wie gut ist Management by Objectives? Vor- und Nachteile
- Der Nachfolger von MBO? Mehr Agilität mit OKR
- Unser Fazit
- Management by Objectives – FAQ
Was ist Management by Objectives? Definition und Beispiele
Die Definition von Management by Objectives (MBO) steckt schon im Namen. Denn wörtlich ins Deutsche übersetzt wird daraus “Führung durch Zielvereinbarung”. Das klingt zwar furchtbar trocken, bringt den Kern der Managementmethode aber gut auf den Punkt: Ein Unternehmen formuliert für sich übergeordnete Ziele. Diese werden kaskadenförmig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitergegeben.
Das bedeutet: Aus den Unternehmenszielen werden Unterziele (z. B. für Abteilungen) und daraus wiederum persönliche Ziele für jeden einzelnen Mitarbeitenden abgeleitet. Die Aufgabe jedes Einzelnen ist es dann, seine individuellen Zielsetzungen zu verfolgen, gerne auch mit eigenen Methoden und Tools. Idealerweise arbeitet so am Ende die gesamte Organisation auf allen Hierarchieebenen auf die übergeordneten Unternehmensziele hin.
Die Idee geht in die 50er Jahre und auf den US-amerikanischen Ökonom Peter Drucker zurück. Damals revolutionierte die Methode die Management-Welt.
In der Form, in der MBO heute in Unternehmen gelebt wird, sind der Kern dieses Führungsstils jährliche Zielvereinbarungen zwischen einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter.
Üblicherweise wird bei MBO erwartet, dass Ziele zu 100 Prozent erreicht werden. Die Zielerfüllung ist meistens auch an Belohnungen geknüpft, normalerweise sind das Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen. Die Motivation kommt damit von außen.
Management by Objectives – Beispiel
In der Praxis könnte Management by Objectives für den Bereich Marketing beispielsweise so aussehen:
Die Marketingabteilung bekommt aus der Chefetage für den kommenden Zyklus (in der Regel ein Jahr) insgesamt ein bis drei Ziele vorgegeben. Sie sollen
- die Zahl der Newsletter-Anmeldungen innerhalb eines Jahres verdoppeln,
- die Zahl der Social-Media-Follower verdreifachen und
- 40 Prozent mehr Besucher auf die Website des Unternehmens locken.
Diese drei Ziele unterstützen allesamt die übergeordneten Unternehmensziele – es sind die daraus abgeleiteten Unterziele für die Abteilung Marketing.
Die Marketing-Leitung geht dann auf Basis dieser Ziele auf die einzelnen Teammitglieder zu und führt jeweils ein individuelles Zielvereinbarungsgespräch. Darin sprechen Vorgesetzte und Mitarbeitende durch, mit welchen Maßnahmen sie die Marketing-Ziele für das kommende Jahr erreichen können – und welche persönlichen Einzelziele sich daraus für jeden ergeben.
Durch Zielvereinbarung führen: So funktioniert MBO
Die MBO-Methode funktioniert in fünf Schritten, die wir hier einmal übersichtlich zusammengefasst haben:
1. Unternehmensziele definieren
Im ersten Schritt werden die Ziele für das gesamte Unternehmen festgelegt. Man bringt also das zu Papier, was man mit seinem Unternehmen langfristig erreichen möchte – am besten in einer Vision, einer Mission und einigen kurz- und mittelfristigen Zielen.
2. Individuelle Ziele ans Team kommunizieren
Stehen die Unternehmensziele, übersetzt man sie als nächstes top-down in individuelle Ziele für jede Abteilung und jedes Teammitglied. Wichtig: Man sollte unbedingt darauf achten, dass die Ziele SMART (mehr dazu später) formuliert sind. Nur dann sind sie auch für jeden ausführbar und messbar.
Mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden persönliche Gespräche geführt, um zu besprechen, welche Ziele in welcher Zeit und mit welchen Mitteln realisierbar sind. Entscheidend ist, dass alle verstehen, wie genau sie zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen, indem sie ihre Aufgaben erfüllen.
3. Leistung und Fortschritt überwachen
Umgesetzt werden die Ziele von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eigenständig und selbstverantwortlich. Trotzdem sollte man regelmäßig kontrollieren, wie es läuft.
Wie genau man das anstellt, ist jedem selbst überlassen. Bewährt haben sich aber Projektmanagement-Tools, in denen jedes Teammitglied seinen Fortschritt festhält und Erfolgskennzahlen einträgt. So hat man immer alle Zahlen gebündelt an einem Ort und kann mitverfolgen, wo das Team auf dem Weg zur Zielerreichung gerade steht.
4. Feedback geben und motivieren
Nur, wenn man es ihnen sagt, wissen alle Teammitglieder, wo sie mit ihrer Leistung stehen. Leistungsbeurteilungen sind deshalb fester Bestandteil im Management by Objectives. So kann man jedem Teammitglied persönliches Feedback geben und kommunizieren, was schon besonders gut läuft und an welchen Stellen noch Luft nach oben ist.
Diese offenen Feedbacks sind essenziell in der Mitarbeiterführung. Sie fördern die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Teams und bringen wertvolle Insights, die dafür sorgen können, dass das Team insgesamt produktiver arbeitet.
5. Erfolge belohnen
Im MBO-System ist nicht nur Erfolg die Belohnung für harte Arbeit. Besonders materielle Belohnungen sind ein wichtiger Bestandteil im MBO-Konzept – also Bonuszahlungen, Gehaltserhöhungen, zusätzliche Verantwortung oder extra Urlaubstage. Zusätzliche Motivation entspringt beim Management by Objectives also fast immer einer monetären bzw. materiellen Quelle.
Diese Belohnungen stehen am Ende des MBO-Zyklus, steigern die Arbeitsmoral und sorgen dafür, dass das Team auch im nächsten MBO-Turnus weiter motiviert bleibt und bereit ist, für das Unternehmen die berühmte Extrameile zu gehen.
Wie sollten Ziele für MBO formuliert sein?
Wir haben es bereits angesprochen: Damit sie funktionieren und von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Eigenregie umgesetzt werden können, sollten Ziele immer “SMART” formuliert sein. SMART steht dabei für
- Specific: Das Ziel ist klar und verständlich.
- Measurable: Das Ziel ist möglichst messbar.
- Achievable: Das Ziel ist tatsächlich erreichbar.
- Realistic: Die Vorgaben sind realistisch.
- Time-bound: Es sind feste Termine bzw. Deadlines vereinbart.
Nur bei so formulierten Zielen können Erfolg oder Misserfolg (bzw. der Grad der Zielerreichung) verlässlich gemessen werden. Das ist wichtig, schließlich geht es bei MBO auch um Prämien, Gehaltserhöhungen oder Beförderungen, die nicht willkürlich vergeben werden sollten.
Wie gut ist Management by Objectives? Vor- und Nachteile So revolutionär Management by Objectives in der Management-Welt in den 50er Jahren war, so stark hat das Modell mittlerweile nachgelassen. Immer mehr Unternehmen probieren neue Führungsstile aus. Wirft man einen Blick auf die Vor- und Nachteile von MBO, wird recht schnell klar, warum das so ist.
Vorteile von MBO
Management by Objectives ist an sich eine solide Management-Methode, weil sie
- die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden steigert, schließlich darf jeder selbst entscheiden, wie er oder sie die Ziele erreicht.
- Ziele und den Beitrag, den jeder einzelne zum Gesamterfolg eines Unternehmens leistet, in den Vordergrund stellt.
- die Produktivität fördert, indem alle Teammitglieder durch die persönlichen Ziele verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist.
- Aufstiegsmöglichkeiten für engagierte Mitarbeitende schafft.
- Erwartungen klar definiert. Jeder kennt seine Rolle und seinen Aufgabenbereich innerhalb des Teams.
- die Leistungs- und Erfolgskontrolle leichter macht, schließlich sind alle Ziele konkret messbar formuliert.
Nachteile von MBO
Auf der anderen Seite hat Management by Objectives auch einige gravierende Schwächen. Wird nach MBO gearbeitet
- steigt der Leistungsdruck, weil die definierten Ziele zu 100 Prozent erreicht werden müssen.
- liegt der Fokus nur noch auf der Zielerreichung und der damit verbundenen monetären Belohnung. Den Blick für das “große Ganze” verliert man dabei leicht.
- werden Ziele den Mitarbeitenden top-down “übergestülpt”. Partizipation und Mitsprache sucht man im Zielfindungsprozess vergebens.
- werden Ziele konservativ gesetzt, also immer nur so hoch, dass sie auch sicher erreichbar sind. Schließlich geht es um Gehaltserhöhungen und Boni. Das Streben nach mehr geht dabei leicht verloren.
- herrscht keine Transparenz. Nur die Führungskräfte und die verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, welche Zielvorgaben sie miteinander vereinbart haben.
- werden Zielvereinbarungen wegen des großen Abstimmungsaufwands (viele Einzelgespräche) meistens direkt für ein Jahr getroffen. Spontane Kurskorrekturen sind dadurch kaum möglich.
Der Nachfolger von MBO? Mehr Agilität mit OKR
Der Arbeitsalltag besteht schon lange nicht mehr aus monoton ausgeführten Aufgaben. Agilität, Transparenz und Fokus werden in unserer schnelllebigen Welt immer wichtiger und das doch recht schwerfällige Management by Objectives führt in der Praxis deshalb unweigerlich zu Problemen. Immer mehr Firmen setzen deshalb auf agilere Managementmethoden – wie zum Beispiel OKR.
Die Abkürzung steht für “Objectives and Key Results” – eine moderne Führungsmethode, angepasst an das Mindset der “New-Work-Generation”, die ebenfalls mit klaren Zielvorgaben arbeitet, aber die Mitarbeitenden ausdrücklich in die Definition der Ziele einbezieht. OKR verknüpft Top-down-Vorgaben aus der Chefetage mit einer Bottom-up-Planung durch die Teammitglieder.
Qualitative Ziele (Objectives) werden bei der OKR-Methode jeweils mit zwei bis vier quantitativen Zielen (Key Results) verknüpft – und das typischerweise jedes Quartal neu. So kann man deutlich schneller auf Veränderungen reagieren. Außerdem setzt das Framework mehr auf intrinsische Motivation als auf externe Anreize. Erfolge werden gefeiert, jede Zielsetzung ist transparent für alle einsehbar und Reviews finden regelmäßiger statt.
Entwickelt wurde OKR in den 70er Jahren von Andy Grove, dem dritten Mitarbeiter und damaligen CEO des Mikrochipherstellers Intel. Basierend auf Peter Druckers MBO-Konzept hat Grove die OKR-Methode entwickelt und bei Intel eingeführt. Wirklich populär geworden ist OKR aber – wie könnte es anders sein – durch Google. Alles zur Entstehungsgeschichte und Funktionsweise von OKR findest du in unserem OKR-Guide.
Unser Fazit
MBO war lange die Go-to-Methode für zielorientiertes Management. Heute ist sie immer noch in vielen Unternehmen fest verankert, vor allem im Mittelstand und in Konzernen. Management by Objectives ist aber einfach nicht mehr zeitgemäß. Ziele für ein Jahr im Voraus zu planen, ergibt in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt nicht mehr viel Sinn.
OKR hingegen respektiert die Komplexität und Dynamik unserer Umwelt – und findet Lösungen für viele der oben aufgeführten Nachteile. Damit ist es dem klassischen Management by Objectives unterm Strich mittlerweile überlegen.
Das möchtest du genauer wissen? Wir haben für dich beide Methoden ausführlich gegenübergestellt und die wichtigsten Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen OKR vs. MBO herausgearbeitet.
Management by Objectives – FAQ
Was ist Management by Objectives?
“Management by Objectives” ist im Grunde nichts anderes als “Führen durch Zielvereinbarung”. Hinter dem Begriff verbirgt sich eine Management-Methode, bei der übergeordnete Unternehmensziele top-down an die Mitarbeiter weitergegeben und in individuelle Ziele übersetzt werden. Ziel ist es, die Performance des Unternehmens zu verbessern.
Wie funktioniert Management by Objectives?
Management by Objectives funktioniert in jeweils fünf Stufen, die innerhalb eines Zyklus (in der Regel ein Jahr) durchlaufen werden: Ziele werden gesetzt (1) und auf die Mitarbeiter übertragen (2), die diese eigenständig umsetzen. Die Führungsebene überwacht währenddessen Leistung und Fortschritt (3), gibt Feedback und motiviert (4) und belohnt schließlich am Ende des Zyklus Erfolge (5), wenn die vereinbarten Ziele erreicht wurden.
Was sind Beispiele für Management by Objectives?
Beispiele für Management by Objectives im Vertrieb könnten eine Umsatzsteigerung um 20 Prozent oder eine Verkürzung des Verkaufszyklus auf drei Monate sein. Im Personalbereich könnten Objectives lauten “mindestens zwei neue Mitarbeitende im Marketing einstellen” oder “die Vergütung konstant bei 10 Prozent über dem Branchendurchschnitt halten”.
