Was ist das 3 Horizons Framework?

Das 3 Horizons Framework ist ein Modell für Wachstum und Portfoliomanagement, das Initiativen in drei zeitbasierte Kategorien einsortiert: Horizont 1 sichert das heutige Kerngeschäft, Horizont 2 baut die Umsatzmotoren von morgen auf, und Horizont 3 sät disruptive Optionen für die lange Frist. Bekannt wurde das Modell durch McKinsey und das 1999 erschienene Buch The Alchemy of Growth.

TL;DR

Drei Zeithorizonte, ein Portfolio: H1 schützt den aktuellen Gewinn, H2 entwickelt die Umsätze des nächsten Zyklus, H3 erkundet disruptive Wetten, die sich in fünf bis zehn Jahren auszahlen können.
Die 70/20/10-Standardverteilung: Üblich ist eine Startaufteilung von 70 % der Investitionen in H1, 20 % in H2 und 10 % in H3, angepasst an Branchenreife und Disruptionsrisiko.
Eine Planungsperspektive, keine Roadmap: Das Modell hilft, ein Portfolio aus Wetten auszubalancieren. Kombiniere es mit einem Umsetzungs-Framework wie OKRs, um H2- und H3-Arbeit tatsächlich voranzutreiben.
Das klassische Scheiternsmuster: H1-Cashcows ziehen Aufmerksamkeit und Kapital von H2 und H3 ab, sodass kein Nachfolgegeschäft bereitsteht, wenn der Kern schrumpft.

Definition: Das 3 Horizons Framework ist ein Instrument für die strategische Planung, das Unternehmen hilft, Wachstum zu gestalten und zu steuern, indem Initiativen und Innovationen in drei unterschiedliche Zeithorizonte eingeordnet werden: Gegenwart, nahe Zukunft und ferne Zukunft.

Woher das Framework stammt

Die McKinsey-Berater Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White stellten das Modell 1999 in The Alchemy of Growth vor, nach einem dreijährigen Forschungsprojekt in McKinseys Growth-Practice. Die zentrale These lässt sich in einem Satz aus dem Buch zusammenfassen: „Das Geheimnis liegt darin, Geschäftschancen über drei Zeithorizonte hinweg gleichzeitig zu managen: das Kerngeschäft ausbauen und verteidigen, neue Geschäfte aufbauen und Optionen für die Zukunft säen."

Das Geheimnis liegt darin, Geschäftschancen über drei Zeithorizonte hinweg gleichzeitig zu managen: das Kerngeschäft ausbauen und verteidigen, neue Geschäfte aufbauen und Optionen für die Zukunft säen.

― Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White, The Alchemy of Growth (1999)

McKinsey nahm das Framework 2009 erneut in seine Reihe Enduring Ideas auf, wo es bis heute zu den meistzitierten Strategie-Artefakten des Unternehmens zählt.

Die drei Horizonte im Detail

Horizont 1: Kerngeschäft verteidigen und ausbauen

Horizont 1 umfasst die Geschäfte, die heute den Großteil von Gewinn und Cashflow erwirtschaften. Die Arbeit in diesem Horizont besteht darin, bestehende Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, die operative Effizienz zu verbessern, Marktanteile zu verteidigen und den verbleibenden Wert aus reifen Geschäftsfeldern auszuschöpfen.

H1 finanziert den Rest des Portfolios.

Horizont 2: Aufstrebende Geschäfte aufbauen

Horizont 2 deckt wachsende Geschäftsfelder ab, die bereits erste Kunden oder Pilotumsätze haben und das Kerngeschäft von morgen werden sollen. Typischerweise handelt es sich um neue Produkte, neue Märkte oder angrenzende Geschäftsmodelle.

Diese Initiativen brauchen erhebliche Investitionen, zeigen aber klare Wege zur Skalierung. Amazon Web Services war jahrelang eine H2-Wette innerhalb von Amazon, bevor daraus H1 wurde.

Horizont 3: Tragfähige Optionen schaffen

Horizont 3 umfasst frühe Ideen, Forschungsprojekte und Venture-artige Wetten, aus denen ein Geschäft werden kann, aber nicht muss. Diese Initiativen werden als Portfolio von Optionen bewertet, nicht als prognostizierte Gewinn- und Verlustrechnungen.

Die meisten werden scheitern. Der Sinn von H3 besteht darin, dass irgendetwas bereitsteht, wenn das heutige H1 zurückgeht.

Horizont 1 vs. Horizont 2 vs. Horizont 3 im Überblick

Merkmal	Horizont 1	Horizont 2	Horizont 3
Zeit bis zu spürbarem Effekt	0 bis 12 Monate	1 bis 3 Jahre	3 bis 6+ Jahre
Typischer Investitionsanteil	~70 %	~20 %	~10 %
Umsatz heute	Großteil	Klein, aber wachsend	Vernachlässigbar oder null
Wichtigste Kennzahl	Gewinn, Marktanteil	Wachstumsrate, Pipeline	Lernen, Optionswert
Führungsstil	Operative Exzellenz	Venture-Stil mit Stage Gates	Forschung und Experiment
Risiko des Scheiterns	Niedrig	Mittel	Hoch
Beispiel	Bestehende Produktlinie	Neuer Markteintritt, angrenzende SKU	Moonshot-F&E, neues Geschäftsmodell

Die 70/20/10-Aufteilung ist eine Faustregel zum Einstieg, keine starre Vorgabe. Etablierte, kapitalstarke Anbieter in stabilen Märkten können einen stärkeren H3-Anteil rechtfertigen; kapitalschwache Frühphasen-Unternehmen liegen oft eher bei 90/10/0, solange der Kern nicht steht.

So wendest du das Framework an

Bestehende Initiativen erfassen. Liste jedes laufende Projekt, jede Produktlinie und jede Wette auf. Ordne sie je nach Zeit bis zum Effekt und Umsatzreife H1, H2 oder H3 zu.
Balance prüfen. Vergleiche deine aktuelle Ausgabenverteilung mit der 70/20/10-Standardverteilung. Große Lücken (etwa 95 % in H1) sind ein Signal, dass dem Portfolio bald die Luft ausgeht.
Horizontspezifische Kennzahlen definieren. Miss H1 an Gewinn und Effizienz. Miss H2 an Wachstumsrate, Pipeline-Konversion und Unit Economics. Miss H3 an Lerngeschwindigkeit und Optionswert, nicht an Umsatz.
OKRs nutzen, um H2 und H3 operativ zu machen. Ohne klare Ziele und Verantwortliche verliert H2- und H3-Arbeit immer gegen den lautesten H1-Brand. Wenn du jeden Horizont mit OKRs verknüpfst, sichert das auch nicht-zentralen Themen einen verteidigbaren Anteil an Aufmerksamkeit.
Quartalsweise überprüfen. Initiativen wandern. Eine H2-Wette, die skaliert, rückt zu H1 auf. Ein H3-Experiment, das einen Markt belegt, wird zu H2. Das Portfolio ist nicht statisch.

Portfolios aus der Praxis

Amazon. Retail und AWS sitzen heute fest in H1. Zu den H2-Wetten zählen Werbung, Gesundheit (One Medical) und Lebensmittel. H3 umfasst die Project-Kuiper-Satelliten und Robotik mit längerem Zeithorizont.

Alphabet. Search und YouTube sind H1. Google Cloud, Waymo Commercial und Pixel sind H2. Verily (Life Sciences), die X-Moonshots und Quantencomputing sind H3.

Diese Beispiele zeigen die Disziplin, nicht die exakte Rechnung. Beide Unternehmen stellen H3-Wetten regelmäßig ein, sobald der Optionswert wegfällt.

Wo Einführungen des 3-Horizons-Modells typischerweise scheitern

Das Framework hat berechtigte Kritik einstecken müssen. Steve Blank argumentierte 2019, das Modell nehme an, H3 sei weit entfernt, während in schnellen Branchen H3-Disruption durchaus in H2-Zeiträumen eintreffen kann.

Drei Scheiternsmuster tauchen immer wieder auf:

Die Schwerkraft von H1. Der Druck quartalsweiser Ergebnisse zieht Führungsaufmerksamkeit und Kapital zurück ins Kerngeschäft und lässt H2 und H3 jahrelang ausgehungert zurück.
H2 mit H1-Erweiterungen verwechseln. Angrenzende SKUs und Feature-Releases werden als „Horizont 2" etikettiert, sind in Wirklichkeit aber nur Linienerweiterungen von H1. Dem Portfolio fehlen so die echten Wetten auf neue Geschäfte.
H3 wie eine H1-GuV behandeln. Wer von H3-Experimenten Umsatz- und ROI-Prognosen in H1-Zeitfenstern verlangt, killt die Option, bevor sie überhaupt getestet werden kann.

Die Lösung ist strukturell: getrennte Teams, getrennte Budgets, getrennte Erfolgskennzahlen und ein strategischer Planungsprozess, der jeden Horizont explizit nach seinen eigenen Maßstäben bewertet.

Das 3 Horizons Framework mit OKRs verbinden

Das 3 Horizons Framework entscheidet, was finanziert wird. OKRs entscheiden, wer wofür verantwortlich ist und wie Fortschritt gemessen wird. Beide passen gut zusammen:

H1-OKRs laufen in kurzen Zyklen und sind überwiegend committed OKRs, die an Effizienz und Umsatzbindung gekoppelt sind.
H2-OKRs sind gemischt: teils committed (Pipeline, Anmeldungen), teils aspirational (Marktexpansion).
H3-OKRs sind nahezu vollständig aspirational, mit Key Results, die Lernen, ausgelieferte Prototypen oder validierte Hypothesen messen statt Umsatz.

Wer hat das 3 Horizons Framework erfunden?

Die McKinsey-Berater Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White stellten das Framework 1999 in The Alchemy of Growth vor. McKinsey machte es 2009 mit der Reihe Enduring Ideas erneut populär, und es zählt bis heute zu den meistzitierten Strategie-Frameworks des Unternehmens.

Was besagt die 70/20/10-Regel im 3 Horizons Framework?

70/20/10 ist eine gängige Standardaufteilung der Investitionen über die Horizonte: rund 70 % auf Horizont 1 (Kerngeschäft), 20 % auf Horizont 2 (aufstrebende Geschäfte) und 10 % auf Horizont 3 (langfristige Optionen). Das ist eine Faustregel zum Einstieg, keine Vorgabe. Die richtige Aufteilung hängt von Branchenreife, Disruptionsrisiko und Bilanzspielraum ab.

Worin unterscheidet sich das 3 Horizons Framework von einer klassischen Roadmap?

Eine Roadmap ordnet konkrete Liefergegenstände auf einer Zeitachse an. Das 3 Horizons Framework ist eine Portfolio-Perspektive, die Wetten nach Zeit bis zum Effekt und Reifegrad klassifiziert, ohne Termine vorzugeben. Die meisten Organisationen nutzen beides: 3 Horizons, um den Mix aus Wetten zu bestimmen, und Roadmaps oder OKRs, um innerhalb jedes Horizonts umzusetzen.

Was sind die wichtigsten Kritikpunkte am 3 Horizons Framework?

Die meistzitierte Kritik stammt von Steve Blank: Das Modell setzt implizit voraus, dass Disruption in Horizont 3 noch Jahre entfernt ist, während schnelle Branchen H3-Disruption durchaus in H2-Zeiträumen hervorbringen können. Weitere Kritik bemängelt, dass „Horizont" eine ungenaue Metapher sei und dass das Framework eher eine vorläufige Perspektive als ein detailliertes Planungstool darstelle.

Können kleine Unternehmen und Start-ups das 3 Horizons Framework nutzen?

Ja, allerdings verschiebt sich die Aufteilung in der Regel deutlich Richtung H1, solange der Kern noch nicht stabil ist. Frühphasen-Start-ups liegen oft eher bei 90/10/0 oder 80/15/5 als bei 70/20/10, weil das Überleben davon abhängt, dass das Kerngeschäft die Fluchtgeschwindigkeit erreicht, bevor H3-Wetten überhaupt finanzierbar werden.

Wann solltest du das 3 Horizons Framework nicht nutzen?

Verzichte darauf, wenn dein Unternehmen klein genug ist, um effektiv aus einem einzigen Horizont zu bestehen, wenn die strategische Frage operativer Natur statt portfolioweit ist oder wenn du einen detaillierten Umsetzungsplan brauchst statt einer übergeordneten Perspektive. Kombiniere es mit einem strategischen Planungsprozess und einem Umsetzungs-Framework, statt es eigenständig zu verwenden.