Was ist die GE-McKinsey-Matrix?
Die GE-McKinsey-Matrix ist ein 3x3-Portfolio-Planungsframework, das Geschäftsbereiche anhand von zwei zusammengesetzten Dimensionen einordnet, der Branchenattraktivität und der Wettbewerbsstärke des Geschäftsbereichs, und jeder Zelle eine von drei strategischen Handlungsoptionen zuweist: investieren und wachsen, selektiv halten oder abschöpfen und desinvestieren. Sie zeigt einem diversifizierten Unternehmen, wo es sein Kapital einsetzen sollte.
- Entwickelt für Portfolio-Entscheidungen: McKinsey entwarf das Neun-Felder-Raster Anfang der 1970er Jahre, um General Electric bei der Kapitalallokation über rund 150 Geschäftsbereiche hinweg zu unterstützen.
- Zwei zusammengesetzte Achsen, keine zwei Einzelkennzahlen: Branchenattraktivität und Wettbewerbsstärke bündeln jeweils mehrere gewichtete Kriterien, und genau das ist der zentrale Unterschied zur BCG-Matrix.
- Drei strategische Zonen: Zellen entlang und oberhalb der Diagonalen stehen für Wachstum oder Halten, Zellen unterhalb der Diagonalen für Abschöpfen oder Desinvestieren.
- Am stärksten bei Mehrgeschäftsunternehmen: Die Matrix entfaltet ihren Nutzen, wenn ein Unternehmen mindestens fünf Geschäftsbereiche hat, die um denselben Kapitalpool konkurrieren.
Definition: Die GE-McKinsey-Matrix ist ein strategisches Planungsinstrument, mit dem sich Geschäftsbereiche oder Produktlinien innerhalb eines Unternehmens auf Basis ihrer jeweiligen Stärken und der Attraktivität ihrer Branche bewerten und priorisieren lassen.
Warum McKinsey die Matrix für GE entwickelt hat
McKinsey entwarf das Neun-Felder-Raster Anfang der 1970er Jahre für General Electric. GE führte damals rund 150 Geschäftsbereiche und empfand die Growth-Share-Matrix der Boston Consulting Group als zu grob für Kapitalallokationsentscheidungen in dieser Größenordnung (McKinsey Quarterly, 2008).
Die BCG-Matrix stützte sich auf zwei Einzelkennzahlen: Marktwachstum und relativer Marktanteil. Das neue Framework ersetzte diese beiden Stellvertretergrößen durch zwei zusammengesetzte Werte, die jeweils mehrere zugrunde liegende Treiber gewichten.
Die zwei Achsen und was sie messen
Die Matrix verortet Geschäftsbereiche in einem 3x3-Raster anhand zweier zusammengesetzter Dimensionen. Jede Achse ist ein gewichteter Score, keine einzelne Kennzahl.
Dimension | Was sie misst | Typische Eingangsgrößen |
|---|---|---|
Branchenattraktivität (vertikal) | Wie profitabel und wachstumsfreundlich die Branche ist | Marktgröße, Wachstumsrate, Gewinnmargen, Wettbewerbsintensität, regulatorisches Umfeld, Zyklizität |
Wettbewerbsstärke des Geschäftsbereichs (horizontal) | Wie gut sich der Bereich in dieser Branche behaupten kann | Relativer Marktanteil, Markenwert, Ressourcenkapazität, Kostenposition, Kundentreue, Qualität des Managements |
Beide Dimensionen werden mit Hoch, Mittel oder Niedrig bewertet, woraus die neun Zellen entstehen.
So baust du die Matrix in fünf Schritten auf
- Identifiziere deine strategischen Geschäftseinheiten (SGEs). Liste die einzelnen Einheiten oder Produktlinien auf, die um gemeinsames Kapital und Managementaufmerksamkeit konkurrieren.
- Gewichte die Kriterien für die Branchenattraktivität. Wähle fünf bis sieben Faktoren, die für dein Portfolio entscheidend sind, und vergib Gewichte, die in Summe 1,0 ergeben. Bewerte jede Branche und berechne eine gewichtete Gesamtnote.
- Gewichte die Kriterien für die Wettbewerbsstärke. Wiederhole den Prozess für die horizontale Achse mit Faktoren wie Marktanteil, Marke und Wettbewerbsposition.
- Verorte jede SGE. Platziere die Einheit in der Zelle, die zu ihren beiden Scores passt. Die Kreisgröße kann den Umsatz, den Portfolioanteil oder eine andere Skalengröße abbilden.
- Ordne den Zellen strategische Aktionen zu. Zellen oberhalb der Diagonalen tendieren zu Wachsen und Aufbauen, Zellen auf der Diagonalen zu selektivem Halten, Zellen unterhalb der Diagonalen zu Abschöpfen, Desinvestieren oder Einstellen.
Wann die GE-McKinsey-Matrix das richtige Werkzeug ist
Die Matrix spielt ihren Wert aus, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:
- Das Unternehmen führt fünf oder mehr eigenständige Geschäftsbereiche, die sich einen Kapitalpool teilen.
- Die Einheiten agieren in unterschiedlichen Branchen, sodass eine einzelne Marktwachstumskennzahl sie nicht fair vergleichbar macht.
- Die Führung verfügt über genügend Daten, um die zugrunde liegenden Kriterien belastbar zu bewerten.
Für ein Ein-Produkt-Unternehmen leisten eine Strategiepyramide oder ein OKR-Cascade mehr als eine Portfolio-Matrix. Für Zwei-Achsen-Vergleiche innerhalb einer einzelnen Branche reicht die einfachere BCG-Matrix oft aus.
Wo GE-McKinsey-Rollouts typischerweise scheitern
Drei Fehlerbilder sind für die meisten enttäuschenden Anwendungen verantwortlich:
- Scoring-Theater. Teams vergeben Gewichte ohne Datengrundlage und landen bei einer Matrix, die eher die Vorlieben des Managements als die Marktrealität abbildet. Die Lösung: Lege vor der Bewertung verbindlich fest, aus welchen Quellen die Daten für jedes Kriterium stammen.
- Statische Momentaufnahmen. Branchen verändern sich, aber Matrizen verharren ein Jahr lang in einem Foliendeck. Die Lösung: Bewerte mindestens jährlich neu und löse eine Neubewertung aus, sobald sich ein wichtiger Input verändert (eine regulatorische Verschiebung, ein neuer Wettbewerber, ein Sprung in der Technologieadoption).
- Verdeckter Wert über Geschäftsbereiche hinweg. Die Matrix behandelt jede SGE als unabhängig, was gemeinsame Vertriebskanäle, gemeinsame Forschung und Entwicklung oder gemeinsame Markenstärke verschleiern kann. Die Lösung: Lege vor finalen Desinvestitionsentscheidungen eine bereichsübergreifende Wertbetrachtung über die Matrix.
GE-McKinsey-Matrix im Vergleich zur BCG-Matrix
Beide Frameworks verfolgen das Ziel der Portfolio-Planung, unterscheiden sich aber in ihrer Auflösung.
Aspekt | GE-McKinsey-Matrix | BCG-Matrix |
|---|---|---|
Rastergröße | 3x3 (neun Zellen) | 2x2 (vier Zellen) |
Vertikale Achse | Branchenattraktivität (zusammengesetzt) | Marktwachstumsrate (Einzelkennzahl) |
Horizontale Achse | Wettbewerbsstärke (zusammengesetzt) | Relativer Marktanteil (Einzelkennzahl) |
Ergebnis | Drei Zonen: investieren, halten, abschöpfen | Vier Kategorien: Stars, Cash Cows, Question Marks, Dogs |
Am besten geeignet für | Diversifizierte Unternehmen über mehrere Branchen hinweg | Portfolios in einer Branche oder eng verwandten Bereichen |
Datenbedarf | Hoch (Mehrfaktor-Scoring) | Niedrig (zwei Marktkennzahlen) |
Wo die Matrix in der modernen Strategiearbeit auftaucht
Die meisten großen diversifizierten Unternehmen nutzen für Portfolio-Reviews, M&A-Screening und strategische Planungszyklen bis heute die Neun-Felder-Matrix oder einen engen Verwandten. Vier Anwendungsfälle dominieren:
- Kapitalallokation. Sie zeigt, welche SGEs den nächsten Investitionseuro verdienen und welche die anderen mitfinanzieren sollen.
- Portfolio-Rebalancing. Sie sorgt für eine bewusste Mischung aus wachstumsstarken, schlagkräftigen Wetten und stabilen Cash-Lieferanten.
- M&A-Screening. Sie prüft, ob ein Übernahmekandidat in einer Zelle liegt, die das Portfolio stärkt, oder ob er eine bestehende Wette dupliziert.
- Langfristige Planung. Über mehrere Jahre gelegt, zeigt sie, welche Einheiten in der Matrix nach oben oder unten driften.
