Good Strategy Bad Strategy Zusammenfassung: 7 Kernaussagen

Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters von Richard Rumelt argumentiert, dass das meiste, was Organisationen Strategie nennen, gar keine ist, und dass der Unterschied für jeden sichtbar im Dokument steht, der weiß, worauf er achten muss. Diese Zusammenfassung verdichtet die zentralen Erkenntnisse des Buches auf sieben Kernaussagen, die du auf deine eigenen Strategiedokumente und Zielbäume anwenden kannst.

Über Good Strategy Bad Strategy

Richard P. Rumelt ist emeritierter Professor für Wirtschaft und Gesellschaft an der UCLA Anderson School of Management, wo er den Harry and Elsa Kunin Chair innehatte. Seinen Doktortitel in Betriebswirtschaft erwarb er an der Harvard Business School, lehrte dort und wechselte anschließend an die UCLA. Seine Laufbahn begann er als Systemingenieur am Jet Propulsion Laboratory.

The Economist zählte ihn zu den fünfundzwanzig lebenden Menschen mit dem größten Einfluss auf Managementkonzepte und Unternehmenspraxis. Seine wissenschaftliche Arbeit begründete die systematische Erforschung von Diversifikationsstrategien und half dabei, den ressourcenbasierten Ansatz der Unternehmensführung zu etablieren.

Das 2011 bei Crown Currency, einem Imprint von Penguin Random House, erschienene Buch umfasst 336 Seiten und richtet sich gegen eine Branche, die Strategie in ein Planungsritual verwandelt hat. Rumelt zielt auf jenes Dokument, das ein ambitioniertes Finanzziel mit einem Leitbild, einer Werteliste und dreißig Initiativen kombiniert und diese Mischung anschließend Strategie nennt. Seine Gegenthese lautet: Eine Strategie ist eine kohärente Antwort auf eine konkrete, ehrlich benannte Herausforderung, und schlechte Strategie ist ein aktives Versagen und nicht bloß das Fehlen guter Arbeit.

Der Verlag gibt mehr als 200.000 verkaufte Exemplare an, und die Financial Times nannte es das interessanteste Wirtschaftsbuch des Jahres 2011. Sein Vokabular aus Diagnose, Leitlinie und Worthülsen ist in die Art übergegangen, wie Strategieteams heute über ihre eigenen Dokumente sprechen. Für die Mechanik der Zielsetzung, die dieses Buch bewusst auslässt, wirf einen Blick auf unsere Übersicht der besten OKR-Bücher.

Kernaussagen

Die folgenden sieben Kernaussagen tragen die übertragbaren Argumente aus Good Strategy Bad Strategy. Jede führt von einer Behauptung darüber, was Strategie ist, zu einem Test, den du auf das Dokument anwenden kannst, das gerade in deinem eigenen Planungsordner liegt.

1. Strategie ist weder Ambition noch Vision noch ein Ziel

Rumelt beginnt mit einem Kahlschlag bei den Definitionen. Ambition, Führung, Vision, Planung und die ökonomische Logik des Wettbewerbs werden alle für Strategie gehalten, und nichts davon ist eine Strategie.

Ein Ziel sagt, was du willst. Eine Strategie sagt, wie du an dem vorbeikommst, was dich gerade aufhält, und muss deshalb das Hindernis benennen, bevor sie eine Antwort darauf benennen kann.

Der praktische Test lautet, ob das Dokument überhaupt ein Hindernis benennt. Tut es das nicht, hältst du ein Budget oder eine Wunschliste im Strategiekostüm in der Hand.

Diese Kernaussage trifft alle am härtesten, die ein Zielprogramm verantworten. Ein vollständig befüllter Zielbaum kann jede Zeremonie des Quartals erfüllen und trotzdem null Strategie enthalten, weil nichts darin gezwungen ist, eine Herausforderung zu benennen.

Derselbe Test gilt oberhalb des Zielbaums. Ein Vision Statement beschreibt die Zukunft, in der du leben willst. Das aufzuschreiben ist legitim und nützlich, aber es ist Identität statt Methode und lässt sich nicht auf Richtigkeit prüfen.

2. Jede gute Strategie hat einen dreiteiligen Kern

Unter jeder Strategie, die Rumelt gut nennen mag, findet er dieselbe dreiteilige logische Struktur. Er nennt sie den Kern, und sie ist bewusst kurz gehalten.

Der Kern ist eine Struktur und kein Prozess. Er sagt dir, ob das, was du hast, eine Strategie ist. Er sagt dir nicht, wie du den Workshop durchführst, der eine hervorbringt.

Das mittlere Element verstehen die meisten falsch. Eine Leitlinie ist kein Ziel, keine Vision und kein Plan. Sie ist ein übergreifender Ansatz, der manche Handlungen lenkt und andere ausschließt, ohne die Schritte vollständig festzulegen, und sie wird aus konkurrierenden Ansätzen für dasselbe diagnostizierte Hindernis ausgewählt.

Weil jedes Element das nächste einschränkt, funktioniert der Kern auch rückwärts als Prüfung. Nimm eine beliebige Handlung, die gerade finanziert wird, frage, welche Leitlinie sie umsetzt, frage dann, welche Diagnose diese Leitlinie beantwortet, und sieh nach, wie weit du die Kette hinaufkommst, bevor dir die Antwort ausgeht.

3. Die Diagnose trägt die Hauptlast

Rumelt behandelt die Diagnose als die knappe Fähigkeit, nicht das Entscheiden. Der größte Teil der Strategiearbeit besteht darin, herauszufinden, was tatsächlich vor sich geht, und eine überwältigende Lage durch eine vereinfachte Darstellung davon zu ersetzen, welche wenigen Dinge kritisch sind.

Eine gute Diagnose funktioniert wie eine medizinische. Den Zustand zu benennen legt sofort eine Klasse von Behandlungen nahe und schließt andere aus. Genau das macht sie nützlich statt bloß beschreibend.

Eine schwache Diagnose ist der häufigste Ursprung schlechter Strategie, und der typische Fehler besteht darin, die eigene Herausforderung als mangelnde Leistung zu diagnostizieren. Mangelnde Leistung ist ein Symptom und kein Zustand, und eine darauf gebaute Strategie kann nur verordnen, sich mehr anzustrengen.

Die Schlussfolgerung ist unbequem. Weil der gesamte Kern an der Diagnose hängt, bringt eine falsche Diagnose alles zum Einsturz, was darunter liegt. Das spricht dafür, deutlich mehr vom Planungszyklus in die linke Spalte zu stecken, als die meisten Teams es tun.

Es spricht außerdem dagegen, eine Vorlage an die Stelle der Analyse zu setzen. Eine SWOT-Analyse liefert vier gefüllte Kästen, ganz gleich ob jemand die Lage verstanden hat, und ein ausgefülltes Raster fühlt sich genug nach Fortschritt an, um das Gespräch früh zu beenden.

4. Schlechte Strategie hat vier erkennbare Merkmale

Schlechte Strategie ist nicht einfach das Fehlen guter Strategie. Sie wächst aus bestimmten Missverständnissen und Führungsschwächen, und deshalb hat sie eine Signatur, die du erkennen lernen kannst.

Rumelt nennt vier Anzeichen, mit denen sich jedes Strategiedokument in zehn Minuten prüfen lässt. Der diagnostische Wert liegt darin, dass alle vier sichtbar im Dokument stehen, ganz ohne Insiderwissen über das Geschäft.

Rumelt benennt auch den politischen Mechanismus, der alle vier hervorbringt. Eine Strategie, der alle begeistert zustimmen, hat meist keine Entscheidung getroffen, denn jede echte Entscheidung stellt jemanden im Raum schlechter.

Zwei der Merkmale zeigen sich als Fehler in der Zielsetzung statt als Fehler in der Strategie, und deshalb überleben sie so lange in ansonsten disziplinierten Programmen. Das dritte und vierte sind die Quelle mehrerer Einträge auf unserer Liste häufiger OKR-Fehler, und ein strategischer Planungsprozess, der einen Kalender hervorbringt statt einer Diagnose, reproduziert sie jedes Jahr aufs Neue.

5. Fokus erzeugt Kraft, und Fokus heißt Nein sagen

Rumelts mechanische Definition strategischer Kraft lautet: Stärke gegen Schwäche einsetzen oder Stärke auf die vielversprechendste Gelegenheit richten. Konzentration ist das, was gewöhnliche Ressourcen in ein überproportionales Ergebnis verwandelt.

Komplexe Organisationen tun das so gut wie nie. Sie verteilen Ressourcen über interne und externe Interessengruppen, um den politischen Preis einer Absage zu vermeiden, und erzielen so nirgends einen Durchbruch.

Die Logik der Konzentration zieht sich durch mehrere der neun Kraftquellen im Buch:

• Hebelwirkung verbindet Antizipation, die Einsicht in den Angelpunkt und einen konzentrierten Krafteinsatz genau an diesem Punkt.
• Fokus heißt, ein oder zwei Ziele so stark auszustatten, dass sie durchbrechen, statt zwölf auf einem Niveau zu finanzieren, das garantiert, dass sich keines bewegt.
• Nein sagen ist der Preis für beides, und es ist psychologische, politische und organisatorische Arbeit statt ein analytischer Schritt.
• Allgemeine Begeisterung ist ein Warnsignal, denn eine Entscheidung, die niemandem wehtut, war vermutlich keine.
• Widerstand ist strukturell, weil jede echte Änderung der Strategie manche Menschen im Unternehmen schlechter stellt.

Die unbequeme Fassung für alle, die Ressourcen verteilen, lautet: Der schwere Teil ist nicht, den Gewinner auszuwählen. Der schwere Teil ist, den vier Vorhaben das Geld zu entziehen, die in Ordnung waren und deren Sponsoren im nächsten Meeting sitzen.

Konzentration ist auch das, was eine Position verteidigbar macht. Strategische Positionierung, die den Kontakt mit Wettbewerbern übersteht, entsteht daraus, überproportionale Stärke hinter einen einzigen Unterschied zu stellen, und nicht daraus, auf breiter Front gerade ausreichend zu sein.

6. Wähle nahe Ziele, die du tatsächlich erreichen kannst

Das ist Rumelts konträrste Idee für ein Publikum, das mit Zielsetzung arbeitet. Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, die Unklarheit stellvertretend für die Organisation auf sich zu nehmen und eine ferne, unscharfe Ambition in ein nahes Ziel zu übersetzen, also in einen Zielpunkt, der nah genug liegt, dass das Team ihn tatsächlich erreichen kann.

Diesen Punkt zu treffen löst dann genug Unsicherheit auf, um das nächste nahe Ziel sichtbar zu machen. Die Kunst besteht darin, die Brücke zwischen der fernen Ambition und dem gerade erreichbaren nahen Ziel zu bauen und sie laufend nachzujustieren.

Das Beispiel, das er dafür wählt, wird am ehesten falsch gelesen. Rumelt liest die Mondlandung von Apollo als sorgfältig gewähltes nahes Ziel und nicht als Sprung ins Ungewisse, weil ein Jahrzehnt vorheriger Ingenieursarbeit die Unbekannten bereits weit genug reduziert hatte, um den Zielpunkt erreichbar zu machen.

Diese Lesart läuft direkt gegen die heutige Verwendung des Begriffs in der Zielsetzung. Ein Moonshot-Ziel wird bewusst jenseits der aktuellen Fähigkeiten gesetzt, sodass ein Verfehlen eingeplant ist und 70 Prozent als Erfolg zählen, während ein nahes Ziel gerade deshalb gewählt wird, weil es erreichbar ist, und ein Verfehlen dort ein Signal dafür ist, dass die Diagnose falsch war.

Keines von beiden ist grundsätzlich richtig, aber sie antworten auf verschiedene Bedingungen. Setze ein ambitioniertes Ziel dort, wo die Ambition die Grenze ist und der Weg bekannt, und setze ein nahes Ziel dort, wo die Unklarheit die Grenze ist, also genau in der Lage, die die Strategie auflösen soll.

7. Kohärente Handlungen müssen sich gegenseitig verstärken

Das dritte Element des Kerns wird routinemäßig als Umsetzung abgetan und nach unten weitergereicht. Rumelt weist diese Rahmung zurück und argumentiert, dass kohärente Handlungen die Schlagkraft einer Strategie sind und kein Detail, das eintrifft, nachdem das Denken abgeschlossen ist.

Kohärenz ist eine strengere Bedingung als Verträglichkeit. Handlungen sind kohärent, wenn jede die anderen wirksamer macht, und nicht schon dann, wenn sie im selben Plan nebeneinander stehen, ohne sich zu widersprechen.

Der harte Teil des Arguments lautet, dass Koordination auferlegt wird und etwas kostet. Sie arbeitet gegen den natürlichen Sog von Spezialisierung und lokaler Optimierung, und sie entsteht nicht aus dezentralem Wohlwollen. Genau deshalb muss Kohärenz in den Plan hineinentworfen werden, statt sie während der Lieferung zu erhoffen.

Eine Strategie, die keine plausiblen und machbaren Sofortmaßnahmen benennt, hat einen fehlenden Bestandteil und wartet nicht auf eine Umsetzungsphase. Hier trifft das Buch auf die praktische Arbeit der Strategieumsetzung, und hier findet eine Organisation heraus, ob ihre Leitlinie jemals konkret genug war, um überhaupt etwas einzuschränken.

Good Strategy Bad Strategy Rezension und Kritik

Good Strategy Bad Strategy hat auf Goodreads eine Bewertung von 4,12 von über 18.000 Leserinnen und Lesern. Die Financial Times nannte es das interessanteste Wirtschaftsbuch des Jahres 2011, und Strategy+Business kürte es zur besten und originellsten Ergänzung des Strategieregals in jenem Jahr. Rezensenten haben allerdings mehrere Schwächen angemerkt.

Die Leitlinie bleibt unterbestimmt: Roger Martin, Mitautor von Playing to Win, schreibt, dass er die Hinweise zur Entwicklung von Leitlinien nicht so umsetzbar fand, wie er es sich gewünscht hätte. Er wendet außerdem ein, dass die Aufforderung an Führungskräfte, ihr Handeln kohärent zu machen, die gewünschte Eigenschaft benennt, ohne zu sagen, wie sie entsteht, ganz so wie die Aufforderung an eine Drehbuchautorin, ein spannendes Drehbuch zu schreiben.

Es ist stärker im Abriss als im Aufbau: Das Buch ist am besten, wenn es zerlegt, was als Strategie durchgeht, und deutlich schwächer als Anleitung zum Bauen einer. Es bietet keinen Prozess, mit dem sich ein Führungsteam zusammensetzen und gemeinsam eine Strategie hervorbringen könnte, und das ist der häufigste Einwand gegen das Buch.

Die Fallstudien werden vom Ergebnis her gelesen: Erfolge werden als gute Strategie und Misserfolge als schlechte etikettiert, wenn das Ergebnis bereits feststeht, und dadurch wirkt jeder Gewinner wie ein bewusster Stratege. Leserinnen und Leser wenden außerdem ein, dass die langen erzählenden Abschnitte ins Geschichtenerzählen abdriften und dass das Schlussmaterial über Boom- und Bust-Zyklen an den Kapitalmärkten weit außerhalb des Arguments liegt.

Alles hängt an einer einzigen Diagnose: Weil der gesamte Kern an einem einzigen Urteil über die wichtigste Herausforderung festgemacht ist, entwertet eine falsche Diagnose still die gesamte Strategie, die darauf gebaut wurde, und das Buch sagt wenig darüber, wie man das im Voraus erkennt. Die Rahmung stützt sich zudem stark auf Wettbewerbsdruck und schenkt langsam wachsenden Hindernissen wie regulatorischen Verschiebungen oder internen Fähigkeitslücken weniger Aufmerksamkeit. Mehrere Leser ergänzen, dass sich das Argument wiederholt und auf der Hälfte der Seiten Platz gefunden hätte.

Für wen eignet sich das Buch?

Good Strategy Bad Strategy richtet sich an Menschen, die eine Jahresstrategie verantworten oder daran mitarbeiten, insbesondere an Führungskräfte, Gründerinnen und Gründer sowie leitende Funktionsverantwortliche in Organisationen mit 100 bis 5.000 Menschen, in denen das Planungsritual bereits existiert, die Strategie dahinter aber nicht.

Ungewöhnlich wertvoll ist es für alle, die einen Zielbaum verantworten, über dem keine Strategie steht. Strategieverantwortliche, OKR-Programmverantwortliche und Chiefs of Staff nehmen präzise Sprache mit, um diese Lücke zu benennen, ohne blockierend zu wirken, dazu eine Prüfung von zehn Minuten, die sie auf jedes Dokument anwenden können, das ihnen gereicht wird.

Weniger gut kommt es bei allen an, die eine Schritt-für-Schritt-Methode suchen, denn das Buch ist eine diagnostische Brille und kein Prozess. Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung und Führungskräfte kleiner Teams unterhalb der Ebene, auf der Ressourcen tatsächlich verteilt werden, werden die Fallbeispiele als weit von ihrer Realität entfernt empfinden, und wer aktuelle Beispiele erwartet, merkt schnell, dass alles in 2011 oder früher verankert ist.

Weiterführende Lektüre

Mooncamp Ressourcen

• Playing to Win Zusammenfassung: Die Kaskade aus fünf Entscheidungen, die eine Strategie hervorbringt, während Rumelt den Test liefert, mit dem sich eine Strategie erkennen lässt
• Strategischer Planungsprozess: Der siebenstufige Prozess, in dem eine Diagnose sitzen muss
• Strategieumsetzung: Wie aus einer Leitlinie koordiniertes Handeln wird, das das Quartal übersteht
• Strategic Choice Cascade: Lafleys und Martins Kaskade als definierter Begriff, zum Vergleich mit dem Kern

Verwandte Bücher

• Playing to Win von A.G. Lafley und Roger L. Martin: Die ergänzende Hälfte, mit einer Kaskade aus fünf Fragen für die Strategie, die Rumelt dich erkennen lehrt
• The Crux von Richard P. Rumelt: Rumelts eigene Fortsetzung, die den Schritt der Diagnose in eine Methode verwandelt, den bearbeitbaren Teil einer Herausforderung zu finden
• 7 Powers von Hamilton Helmer: Eine strenge Systematik der dauerhaften Vorteile, auf denen eine Leitlinie aufbauen kann
• Zero to One von Peter Thiel: Das Argument zur Marktwahl, das entscheidet, worauf eine Leitlinie überhaupt zielt

Good Strategy Bad Strategy FAQ