- Spiele um zu gewinnen, nicht um teilzunehmen: Unternehmen, die nur dabei sein wollen, treffen nicht die harten Entscheidungen, die für Wettbewerbserfolg nötig sind.
- Strategie ist eine integrierte Kaskade aus fünf Entscheidungen: Gewinnaspiration, Spielfeld, Gewinnstrategie, Fähigkeiten und Managementsysteme müssen zusammenwirken.
- Spielfeld und Gewinnstrategie bilden das Herzstück: Diese beiden Entscheidungen definieren deine Wettbewerbspositionierung und Differenzierung.
- Fähigkeiten müssen zu deinen strategischen Entscheidungen passen: Baue nur die Fähigkeiten auf, die deine Spielfeld- und Gewinnstrategie-Entscheidungen direkt unterstützen.
- Strategie erfordert harte Trade-offs: „Nein" zu attraktiven Möglichkeiten zu sagen ist genauso wichtig wie „Ja" zu den richtigen.
- Managementsysteme verstärken strategische Entscheidungen: Ohne unterstützende Systeme scheitern selbst brillante Strategien in der Umsetzung.
- Reverse Engineering hilft, die strategische Logik zu testen: Arbeite rückwärts von deinen Annahmen, um zu identifizieren, was wahr sein muss, damit deine Strategie erfolgreich ist.
Playing to Win: How Strategy Really Works von A.G. Lafley und Roger L. Martin bietet ein praktisches Framework für die Entwicklung erfolgreicher Unternehmensstrategien. Diese Zusammenfassung destilliert die Kernerkenntnisse des Buches in umsetzbare Learnings, die du auf deinen eigenen strategischen Planungsprozess anwenden kannst.
Über Playing to Win
A.G. Lafley war CEO von Procter & Gamble, wo er den Umsatz verdoppelte, den Gewinn vervierfachte und den Marktwert um über 100 Milliarden Dollar steigerte. Roger L. Martin ist Strategieberater und ehemaliger Dekan der Rotman School of Management an der University of Toronto.
Das 2013 veröffentlichte Buch basiert auf Lafleys Erfahrung bei der Transformation von P&G durch disziplinierte strategische Entscheidungen. Die Autoren argumentieren, dass Strategie nicht aus komplexen Planungsdokumenten oder aufwendigen Prozessen besteht. Es geht darum, klare Entscheidungen zu treffen, die dein Unternehmen zum Gewinnen positionieren.
Das Buch wurde ein Wall Street Journal und Washington Post Bestseller und bleibt einer der einflussreichsten Leitfäden zur Strategieumsetzung in der Wirtschaftsliteratur.
Kernaussagen
Die folgenden sieben Kernaussagen erfassen die wesentlichen Lektionen aus Playing to Win. Jede repräsentiert ein fundamentales Prinzip für effektive Strategieentwicklung.
1. Spiele um zu gewinnen, nicht um teilzunehmen
Die meisten Unternehmen haben eigentlich keine Strategie. Sie haben Ziele, Pläne und Aspirationen—aber ihnen fehlt die Disziplin, echte Entscheidungen zu treffen. Die Autoren unterscheiden scharf zwischen spielen um zu gewinnen und spielen um teilzunehmen.
Spielen um teilzunehmen bedeutet, im Spiel bleiben zu wollen, ohne sich dem zu verpflichten, was nötig ist, um zu dominieren. Organisationen, die nur teilnehmen wollen, verteilen Ressourcen dünn, vermeiden schwierige Trade-offs und performen letztlich unterdurchschnittlich.
Spielen um zu gewinnen vs. Spielen um teilzunehmen
Spielen um zu gewinnen | Spielen um teilzunehmen |
|---|---|
Klare Entscheidungen, wo man konkurriert | Überall konkurrieren |
Fokussierte Ressourcenallokation | Ressourcen dünn verteilen |
Trade-offs akzeptieren | Versuchen, es allen recht zu machen |
Messbare Gewinnaspirationen | Vage Ziele wie „wachsen" oder „verbessern" |
Gewinnen bedeutet in verschiedenen Kontexten Unterschiedliches. Für ein Konsumgüterunternehmen könnte es Marktführerschaft bedeuten. Für eine gemeinnützige Organisation könnte es die Maximierung sozialer Wirkung sein. Der Schlüssel ist zu definieren, wie Gewinnen aussieht, und sich voll dem Erreichen zu verpflichten.
2. Strategie ist eine integrierte Kaskade aus fünf Entscheidungen
Das Kernframework in Playing to Win ist die Strategic Choice Cascade—fünf miteinander verbundene Fragen, die zusammen eine vollständige Strategie bilden.
Die fünf strategischen Fragen
- Was ist unsere Gewinnaspiration? Der Zweck und die motivierende Aspiration für dein Unternehmen.
- Wo werden wir spielen? Die spezifischen Märkte, Segmente, Kanäle und Regionen, in denen du konkurrieren wirst.
- Wie werden wir gewinnen? Das einzigartige Wertversprechen, das dir Wettbewerbsvorteile verschafft.
- Welche Fähigkeiten müssen vorhanden sein? Die Aktivitäten und Kompetenzen, die zum Gewinnen erforderlich sind.
- Welche Managementsysteme sind erforderlich? Die Systeme und Kennzahlen, die Fähigkeiten ermöglichen und Entscheidungen unterstützen.
Diese Fragen bilden eine Kaskade, weil jede Entscheidung die anderen beeinflusst und einschränkt. Deine Gewinnaspiration prägt, wo du spielen kannst. Wo du spielst, bestimmt, wie du gewinnen kannst. Wie du gewinnst, diktiert, welche Fähigkeiten du brauchst.
Die Kaskade funktioniert in beide Richtungen. Während Entscheidungen von der Aspiration zu den Systemen fließen, informieren und beschränken die unteren Ebenen auch die höheren. Deine bestehenden Fähigkeiten könnten einschränken, wo du realistisch spielen kannst.
3. Spielfeld und Gewinnstrategie bilden das Herzstück der Strategie
Die Autoren nennen „wo spielen" und „wie gewinnen" das Herzstück der Strategie. Diese beiden Entscheidungen definieren deine Wettbewerbspositionierung.
Wo spielen umfasst mehrere Dimensionen:
- Geografie: Welche Länder, Regionen oder Städte?
- Kundensegmente: Welche Demografien oder Psychografien?
- Produktkategorien: Welche Angebote oder Produktlinien?
- Kanäle: Direkt, Einzelhandel, online oder hybrid?
- Vertikale Stufen: Wo in der Wertschöpfungskette wirst du konkurrieren?
Wie gewinnen definiert deinen Wettbewerbsvorteil. Die Autoren identifizieren zwei fundamentale Ansätze, basierend auf Michael Porters Arbeit:
Strategietyp | Definition | Beispiel |
|---|---|---|
Kostenführerschaft | Gleichwertigen Wert zu niedrigeren Kosten bieten | Walmart, Southwest Airlines |
Differenzierung | Einzigartigen Wert bieten, der Premiumpreise rechtfertigt | Apple, BMW |
Du kannst nicht gewinnen ohne Klarheit in beiden Dimensionen. Zu wählen, wo man spielt, ohne zu wissen, wie man gewinnt, ist Wunschdenken. Zu wissen, wie man gewinnt, ohne zu wählen, wo man es anwendet, verschwendet Ressourcen.
4. Fähigkeiten müssen zu deinen strategischen Entscheidungen passen
Fähigkeiten sind die Aktivitäten und Kompetenzen, die deine Strategie ermöglichen. Sie sind keine generischen „Best Practices"—sie sind spezifisch für deine Spielfeld- und Gewinnstrategie-Entscheidungen.
Die Autoren identifizieren fünf Kernfähigkeiten, die P&Gs Strategie antrieben:
- Tiefes Kundenverständnis durch rigorose Forschung
- Innovation in Produktentwicklung und Markenaufbau
- Markenaufbau, der emotionale Verbindungen schafft
- Go-to-Market-Fähigkeit mit Einzelhandelspartnern
- Globale Skalierung in Einkauf, Fertigung und Distribution
Deine Fähigkeiten sollten Aktivitätssysteme sein—miteinander verbundene Aktivitäten, die sich gegenseitig verstärken. Wettbewerber können einzelne Aktivitäten kopieren, aber ein ganzes System zu replizieren ist viel schwieriger.
Fähigkeiten erfordern Investitionen. Weltklasse-Fähigkeiten aufzubauen dauert Jahre und erfordert erhebliche Ressourcen. Deshalb sind strategische Entscheidungen wichtig—du kannst nicht in allem exzellent sein, also musst du wählen, wo du investierst.
Dies verbindet sich direkt mit organisatorischer Ausrichtung. Deine Struktur, Prozesse und Menschen müssen alle deine Fähigkeitsentscheidungen unterstützen.
5. Strategie erfordert harte Trade-offs
Echte Strategie bedeutet „Nein" zu sagen. Jedes „Ja" zu einer Möglichkeit ist ein implizites „Nein" zu anderen. Organisationen, die jede attraktive Option verfolgen wollen, haben am Ende gar keine Strategie.
Häufige Muster der Trade-off-Vermeidung:
- Die „und"-Falle: Versuchen, gleichzeitig der günstigste Anbieter UND die premium-differenzierte Option zu sein
- Kunden gefallen wollen: Versuchen, alle Kundensegmente gleich zu bedienen
- Geografische Ausbreitung: Überall expandieren ohne Fokus
- Produktproliferation: Produkte launchen, die deine Kernpositionierung verwässern
P&G traf schwierige Trade-offs. Sie stiegen aus dem Lebensmittel- und Getränkegeschäft aus, verkauften unterdurchschnittliche Marken und fokussierten Ressourcen auf Kategorien, in denen sie gewinnen konnten. Diese Entscheidungen waren intern nicht populär, aber sie ermöglichten fokussierte Investitionen in Prioritätsbereiche.
Trade-offs schaffen Fokus. Wenn du dich auf spezifische Entscheidungen festlegst, konzentrierst du Ressourcen dort, wo sie am meisten zählen. Dieser Fokus ermöglicht Exzellenz statt Mittelmaß auf ganzer Linie.
6. Managementsysteme verstärken strategische Entscheidungen
Das fünfte Element der Kaskade—Managementsysteme—wird oft übersehen. Aber ohne unterstützende Systeme scheitern selbst brillante strategische Entscheidungen in der Umsetzung.
Managementsysteme umfassen:
- Planungsprozesse, die die Organisation auf strategische Entscheidungen ausrichten
- Leistungskennzahlen, die Fortschritte bei strategischen Prioritäten verfolgen
- Ressourcenallokation, die Investitionen auf Fähigkeiten lenkt
- Anreize, die strategiekonformes Verhalten belohnen
- Kommunikation, die alle auf das Wesentliche fokussiert hält
Strategie ohne Systeme
Viele Organisationen erstellen schöne Strategiedokumente, die in Schubladen liegen. Die Strategie existiert in Präsentationen, aber nicht in täglichen Entscheidungen. Managementsysteme überbrücken die Lücke zwischen strategischer Absicht und organisatorischem Handeln.
Feedback-Schleifen sind wichtig. Deine Systeme sollten Daten darüber generieren, ob deine Strategie funktioniert. Das ermöglicht Lernen und Anpassung, wenn sich Marktbedingungen ändern.
Tools wie OKRs und Balanced Scorecards können helfen, strategische Entscheidungen in messbare Ziele zu übersetzen, die durch die Organisation kaskadieren. Regelmäßige Check-ins stellen sicher, dass Teams auf strategische Prioritäten ausgerichtet bleiben.
7. Reverse Engineering hilft, die strategische Logik zu testen
Die Autoren führen eine mächtige Technik zum Testen von Strategie ein: Reverse Engineering. Anstatt darüber zu streiten, ob eine Strategie richtig ist, frage, was wahr sein müsste, damit sie erfolgreich ist.
Der Reverse-Engineering-Prozess:
- Strategische Möglichkeiten generieren ohne sie zunächst zu bewerten
- Für jede Möglichkeit Erfolgsbedingungen identifizieren: Was muss über Kunden, Wettbewerb, Fähigkeiten und Kosten wahr sein?
- Barrieren für jede Bedingung identifizieren: Welche Bedenken oder Zweifel existieren?
- Tests designen: Wie würdest du feststellen, ob die Bedingung tatsächlich wahr ist?
- Tests durchführen und Entscheidungen treffen: Lass Evidenz die Entscheidung leiten
Dieser Ansatz verschiebt Debatten von Advocacy zu Inquiry. Anstatt Positionen zu verteidigen, erkunden Teams, was für verschiedene Optionen wahr sein muss.
Beispielbedingungen zum Testen:
Bedingungskategorie | Beispielfrage |
|---|---|
Kundennachfrage | Werden Kunden tatsächlich für diese Differenzierung zahlen? |
Wettbewerbsreaktion | Können wir den Vorteil halten, wenn Wettbewerber reagieren? |
Fähigkeiten-Machbarkeit | Können wir die erforderlichen Fähigkeiten aufbauen? |
Finanzielle Tragfähigkeit | Wird das akzeptable Renditen generieren? |
Dieses Framework reduziert das Risiko von Bestätigungsfehler. Wenn du Annahmen rigoros testest, ist es weniger wahrscheinlich, dass du Strategien verfolgst, die sich gut anfühlen, aber keine Grundlage haben.
Playing to Win Buchkritik und Limitationen
Playing to Win hat eine 3,99-Bewertung auf Goodreads von über 8.900 Lesern. Die Financial Times nannte es „ein Handbuch für Unternehmensstrategie", und Fortune lobte seine Einsichten und Zugänglichkeit. Dennoch haben Rezensenten mehrere Limitationen angemerkt.
Starke Abhängigkeit von P&G-Beispielen: Fast alle Fallstudien stammen von Procter & Gamble. Während Lafleys Erfahrung aus erster Hand diese Geschichten lebendig macht, könnten Leser aus anderen Branchen Schwierigkeiten haben, die Lektionen auf ihren Kontext zu übertragen.
Begrenzte Anwendbarkeit für kleinere Organisationen: Das Framework wurde für ein Fortune-500-Unternehmen mit globaler Reichweite entwickelt. Startups und kleine Unternehmen stehen vor anderen strategischen Einschränkungen, die das Buch nicht adressiert.
Werblicher Ton: Einige Leser fanden, das Buch liest sich wie eine P&G-Erfolgsgeschichte statt objektiver strategischer Anleitung. Der selbstgefällige Ton kann die ansonsten soliden Frameworks untergraben.
Mangelnde Fehleranalyse: Das Buch präsentiert eine Reihe strategischer Erfolge, ohne P&Gs Misserfolge oder Beinahe-Fehlschläge tiefgehend zu untersuchen. Aus dem zu lernen, was schiefging, würde die Lektionen stärken.
Wer sollte dieses Buch lesen?
Playing to Win ist ideal für Führungskräfte, Strategen und Manager, die für die Gestaltung der Unternehmensrichtung verantwortlich sind. Du erhältst ein klares Framework für strategische Entscheidungen und das Vokabular, um Strategiegespräche zu führen. Das Buch funktioniert am besten für Führungskräfte in mittleren bis großen Organisationen, die einen disziplinierten Ansatz zur Strategieentwicklung suchen.
Weiterführende Lektüre
Mooncamp-Ressourcen:
- Strategischer Planungsprozess: Ein umfassender Leitfaden zur Entwicklung von Unternehmensstrategien
- Strategieumsetzung: Wie du strategische Entscheidungen in Ergebnisse übersetzt
- Hoshin Kanri: Eine japanische Methodik zur Strategieumsetzung
- OGSM Framework: Ein weiteres integriertes Framework für Strategie und Umsetzung
Verwandte Bücher:
- Good Strategy Bad Strategy von Richard Rumelt: Ergänzt Playing to Win mit Fokus auf Strategiediagnose
- The Infinite Game von Simon Sinek: Bietet eine kontrastierende Perspektive auf das Konzept des „Gewinnens"
- Competitive Strategy von Michael Porter: Das grundlegende Werk zur Wettbewerbspositionierung
Playing to Win FAQ
Was ist die Hauptbotschaft von Playing to Win?
Die Hauptbotschaft ist, dass Strategie bedeutet, integrierte Entscheidungen zu treffen, die dein Unternehmen zum Gewinnen positionieren. Anstatt überall zu konkurrieren, treffen erfolgreiche Unternehmen klare Entscheidungen darüber, wo sie spielen und wie sie gewinnen, und bauen dann Fähigkeiten und Systeme auf, um diese Entscheidungen konsequent umzusetzen.
Was sind die 5 Entscheidungen in Playing to Win?
Die fünf Entscheidungen bilden die Strategic Choice Cascade: (1) Was ist unsere Gewinnaspiration? (2) Wo werden wir spielen? (3) Wie werden wir gewinnen? (4) Welche Fähigkeiten müssen vorhanden sein? (5) Welche Managementsysteme sind erforderlich? Diese Entscheidungen arbeiten als integriertes Strategie-Framework zusammen.
Was ist der Unterschied zwischen spielen um zu gewinnen und spielen um teilzunehmen?
Spielen um zu gewinnen bedeutet, klare strategische Entscheidungen zu treffen und Ressourcen zu committen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Spielen um teilzunehmen bedeutet, im Spiel zu bleiben, ohne harte Trade-offs zu machen—Ressourcen dünn über viele Möglichkeiten zu verteilen, ohne den Fokus, der nötig ist, um in einer davon zu exzellieren.
Was ist das Lafley-Framework für Playing to Win?
Das Lafley-Framework, entwickelt vom ehemaligen P&G-CEO A.G. Lafley und Roger Martin, ist die Strategic Choice Cascade. Es führt Organisationen durch fünf miteinander verbundene Entscheidungen: Gewinnaspiration, wo spielen, wie gewinnen, erforderliche Fähigkeiten und Managementsysteme. Jede Entscheidung verstärkt die anderen.
Wie wendet man Playing to Win in der Praxis an?
Beginne damit, die fünf Kaskaden-Fragen für dein Unternehmen zu beantworten. Definiere deine Gewinnaspiration, dann identifiziere spezifische Spielfeld-Entscheidungen (Märkte, Segmente, Kanäle). Bestimme, wie du in diesen Bereichen gewinnen wirst, mappe erforderliche Fähigkeiten und designe Managementsysteme, um Fortschritte zu verfolgen und Entscheidungen zu verstärken.
