OKR und Performance Management: Wie sie Hand in Hand gehen können
Während OKR sich als Methode zur agilen Zielführung zunehmender Beliebtheit erfreut, wird dem traditionellen Performance Management mehr und mehr der Rücken zugekehrt. Gleichzeitig werden OKR und Performance Management jedoch oft in einem Atemzug genannt, da sich beide Konzepte um die Leistungserbringung der Organisation drehen.
Dieser Artikel schafft Klarheit um die beiden Konzepte und beantwortet die Fragen:
- Was sind die Unterschiede zwischen OKR und Performance Management?
- Was ist der Unterschied zwischen OKR und MBO?
- Ist OKR ein Performance Management Tool?
- Was ist Continuous Performance Management bzw. Agile Performance Management?
- Was sind die Unterschiede zwischen traditionellem PM und CPM?
- Sind OKR und Performance Management vereinbar?
Was ist der Unterschied zwischen OKR und Performance Management?
Was ist OKR?
OKR steht für "Objectives und Key Results" und ist eine moderne Management-Methode zur Ziel- und Mitarbeiterführung. Einer der wesentlichen Vorteile der Methode ist die Verknüpfung von qualitativen Zielen (Objectives) mit jeweils zwei bis vier quantitativen Zielen (Key Results). So ermöglichen OKRs einem Unternehmen seine Vision und Strategie in messbare und für Mitarbeitende besser greifbare Ziele zu übersetzen. OKRs werden typischerweise jedes Quartal erneut aufgestellt, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können.
Wenn du mehr über die Vorteile, den Prozess und die Entstehungsgeschichte von OKRs lernen willst, lies dir unseren OKR Guide durch. Um zu erfahren, wie OKRs konkret aussehen können, besuche unsere Sammlung von OKR Beispielen.
Was ist Performance Management?
Performance Management (PM) ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Reihe von Aktivitäten und Ergebnissen die Ziele einer Organisation auf effektive und effiziente Weise erreichen. Das Performance Management kann sich auf die Leistung einer Organisation, einer Abteilung, eines Mitarbeiters oder auf die Prozesse zur Bewältigung bestimmter Aufgaben konzentrieren.
In der Praxis wird der Begriff Performance Management hauptsächlich in Verbindung mit der Leistungsbeurteilung und -steuerung sowie Entwicklung von Mitarbeitern verwendet. Die Leistungsbewertung oder das Performance Review findet für gewöhnlich einmal im Jahr in Form eines Mitarbeitergesprächs statt.
Wie lassen sich OKR und Performance Management genau abgrenzen?
| OKR | Performance Management |
|---|---|---|
Fokus | Organisation, Abteilungen, Teams | Mitarbeiter |
Ziel | Leistungssteigerung durch
| Leistungssteigerung durch
|
Zyklus | Meist alle 2-4 Monate | Meist alle 12 Monate |
Vergütung | Sollte von Vergütung ausdrücklich entkoppelt werden, da sonst die Vorteile von OKRs untergraben werden | Performance Review bzw. Leistungsbeurteilung ist Grundlage für Vergütung und Beförderungen |
Transparenz | OKRs sollten offen kommuniziert und öffentlich einsehbar sein, damit sie ihre Wirkung entfalten können | Vertraulicher Prozess zwischen Führungskraft oder HR und den Mitarbeitern |
Warum OKRs nicht an Vergütung gekoppelt werden sollten
Wir haben also gesehen, dass die beiden Konzepte sich bereits in ihrem Verständnis und ihrem Ziel deutlicher unterscheiden. Dennoch werden OKR und Performance Management oft zusammen genannt, weil Mitarbeiter als Verantwortliche direkt an bestimmte Key Results bzw. Ergebniskennzahlen geknüpft sind. Oberflächlich liegt es nahe, die Erreichung oder Nichterreichung der OKRs als Grundlage für die Leistungsbeurteilung der jeweiligen Verantwortlichen zu verwenden.
Tatsächlich ist dies jedoch einer der verbreitetsten Fehler bei der Einführung von OKRs:
Die enge Kopplung von Vergütung an OKRs führt zur Untergrabung der OKR-Methode, da einer der Hauptvorteile von OKRs ist, ambitionierte Ziele zu stecken, auszutesten, was möglich ist, Innovationen zu stimulieren und Experimente zu wagen. Mitarbeiter, deren Boni und Beförderung direkt an die Erreichung ihrer OKRs geknüpft sind, werden verständlicherweise in Zukunft ihre Ziele so niedrig ansetzen, dass sie sie auf jeden Fall erreichen. Dieses zu vermeidende Verhalten nennt man auch Sandbagging oder Under-promising.
In Wirklichkeit kann die Nichterreichung von Zielen aber ganz unterschiedliche Gründe haben, statt eine zu geringe Leistung des betreffenden Mitarbeiters. Vielleicht waren die OKRs auf Unternehmensebene zu unrealistisch, die Formulierung der OKRs noch verbesserungswürdig, oder es haben sich innerhalb des Zyklus im Nachbarteam neue Entwicklungen ergeben, sodass bei einem gemeinsamen Key Result nicht mehr auf die Unterstützung des Teams gebaut werden konnte. Es kann also eine ganze Reihe systemisch bedingter Gründe für die Nichterreichung verantwortlich sein.
Ein weiterer Grund für die Inkompatibilität zwischen OKR und PM wurzelt zum Großteil in einer veralteten Weltsicht des traditionellen Performance Managements.
Vor der OKR-Methode war das Zielmanagement-Framework "Management by Objectives" (MBO) weit verbreitet. Bei MBO werden Ziele top-down vorgegeben, jährlich evaluiert und sind an die Vergütung gebunden. Dieser Ansatz ging also Hand in Hand mit dem traditionellen PM und seinen jährlichen Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitergesprächen.
Die neue Komplexität und Unvorhersehbarkeit der Arbeitswelt erfordert jedoch eine Neuausrichtung auf Prinzipien wie Transparenz, Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung, mit dem Ziel, in Echtzeit auf Kundenfeedback und veränderte Anforderungen zu reagieren. Diese Grundsätze standen im Widerspruch zu der üblichen Praxis, Ziele von oben nach unten zu kaskadieren und die Mitarbeiter einmal im Jahr daran zu messen.
Als Antwort auf diese neuen Herausforderungen ist aus MBO das OKR-Framework entstanden. Und auch das veraltete, doch strukturell verfestigte Modell des Performance Managements, begann zu bröckeln. Der Harvard Business Review spricht von einer Performance Management Revolution und berichtet, wie Technologiegiganten wie Adobe, Dell, Microsoft, IBM und selbst General Electric, ursprüngliches Vorbild für das traditionelle Performance Management, sich von der Praxis abgewendet haben und neue Wege beschreiten.
Die Gründe hierfür sind mannigfaltig, im Wesentlichen geht es aber um drei Nachteile des alten Performance Managements:
- Feedback an Mitarbeiter kommt viel zu spät: Damit sich Mitarbeiter kontinuierlich verbessern können, benötigen sie zeitnahes und relevantes Feedback. Feedback lange nach einem Ereignis unter Verschluss zu halten und für das Gespräch am Endes Jahres aufzubewahren, ist ineffektiv und erzeugt Unruhe sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern.
- Kostspielig und zeitaufwendig: Die Vorbereitung jährlicher Leistungsbeurteilungen nimmt viel Zeit in Anspruch - die Beratung Deloitte hat herausgefunden, dass die durchschnittliche Führungskraft 210 Stunden für Leistungsbeurteilungen aufwendet. Hinzukommt eine neue Bürokratieebene, die ebenfalls viele Ressourcen beansprucht.
- Demotivierend: Fast alle Mitarbeiter verschmähen die Praxis jährlicher Leistungsbeurteilungen, da sie mit viel Aufwand und negativen Emotionen in Verbindung gebracht wird. Der reine Fokus auf numerische Bewertungen fördert dazu das Gefühl, nur ein Rädchen im Getriebe zu sein. Zeitgerechte Anerkennung von Leistungen und Lob bleiben darüber hinaus oft aus.
Wir halten also fest, dass das traditionelle Performance Management einem neuen und zeitgemäßen Modell weichen muss.
Doch wohin geht die Reise? Die Antwort lautet: Continuous Performance Management (CPM) bzw. agiles Performance Management.
Was ist Continuous Performance Management (auch: Agile Performance Management)?
Continuous Performance Management (oder Agile Performance Management) ist ein moderner, auf den Menschen ausgerichteter Ansatz zur Förderung, Bewertung und Verbesserung der Mitarbeiterleistung. Er ermöglicht es deiner Organisation, ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter befähigt fühlen, die Kontrolle über ihre eigene Entwicklung zu übernehmen. In einer Kultur des kontinuierlichen Performance Managements unterstützen sich die Mitarbeiter gegenseitig mit einem breiten Spektrum an Echtzeit-Feedback - anerkennend, lehrreich und konstruktiv.
Continuous Performance Management hat gegenüber dem alten Ansatz gleich mehrere Vorteile:
- Kürzere Zyklen und Agilität: Jährliche Bewertungen weichen häufigen Check-ins mit den Mitarbeitern, um ihnen Feedback genau dann zu geben, wenn es am relevantesten ist. Das erlaubt Mitarbeitern wiederum Verhalten anzupassen sowie flexibel und agil auf neue Veränderungen zu reagieren.
- Fokus auf Mitarbeiterentwicklung: Mitarbeitergespräche fokussieren sich auf die Entwicklung des Mitarbeiters, statt auf nüchterne und demotivierende Leistungsbewertungen.
- Kosteneffizienz: Der CPM-Ansatz ist deutlich schlanker als das alljährliche bürokratische Theater um Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilungen.
- Teamwork: Statt Mitarbeiter mit Ranglisten gegeneinander auszuspielen fördert Continuous Performance Management die Zusammenarbeit untereinander und die Bildung von leistungsstarken Teams.
Wie grenzt sich Continuous Performance Management zu traditionellem PM (Leistungsbeurteilung) ab?
Die folgende Tabelle liefert einen Überblick über die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Konzepten:
| Leistungsbeurteilung | Continuous Performance Management |
|---|---|---|
Bedeutung | Analyse der Leistung eines Mitarbeiters und seines Potenzials für seine zukünftige Entwicklung | Menschenzentrierter Ansatz zur kontinuierlichen Entwicklung von Mitarbeitern |
Natur | Starr | Agil |
Art des Werkzeugs | Operativ | Strategisch |
Verantwortlich | HR / Personalwesen | Führungskräfte |
Durchführung | Jährlich | Kontinuierlich |
Fokus | Quantitative Aspekte | Qualitative Aspekte |
Korrekturen | Retrospektiv | Vorausschauend |
Warum OKR und Continuous Performance Management perfekt zueinander passen
Continuous Performance Management hat die folgenden Kernelemente als Grundlage:
- Kontinuierliche Anerkennung und Wertschätzung
- Regelmäßige Diskussionen über Ziele
- Initiativen zum Lernen und zur Entwicklung von Fertigkeiten
- Konstruktives Feedback
- Häufige Performance-Check-ins und Gespräche
Es zeigt sich, dass die Elemente von Continuous Performance Management mit den Ereignissen des OKR-Prozesses sehr gut vereinbar sind. Während OKRs sich um die Leistung auf Organisations- und Teamebene drehen, deckt Continuous Performance Management die individuellen Leistungs- und Entwicklungsziele der Mitarbeiter ab. In Einzelgesprächen mit Mitarbeitern, die verantwortlich für bestimmte Key Results sind, darf der Erreichungsgrad derselbigen natürlich in Gespräche rund um Leistung und Entwicklung einfließen. Es gilt jedoch unmissverständlich klarzustellen, dass die Ziele nicht hart an die Vergütung und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter geknüpft werden. Wenn der Erreichungsgrad von Key Results deutlich hinter den Erwartungen zurückbleibt, sollte hier versucht werden, die Ursachen aus systemischer Perspektive zu ergründen, anstatt dies automatisch der individuellen Leistung des oder der Verantwortlichen zuzuschreiben.
Fazit
Die Vorteile von OKRs und agilem Performance Management können sich wechselseitig verstärken, wenn sie im Prozess ineinandergreifen.
Es gilt jedoch immer zu beachten, dass OKR und Vergütung voneinander getrennt bleiben sollten, da es sonst die Vorteile von OKRs nichtig macht.
Ein weiterer Fallstrick ist OKRs mit persönlichen Entwicklungszielen gleichzusetzen – diese Konzepte sollten ebenfalls getrennt bleiben.
Wenn OKRs bereits in deiner Organisation Anwendung finden, dann sind sie der perfekte Nährboden, um einen erfolgreichen Continuous Performance Management-Prozess zu implementieren. Umgekehrt kann dein CPM-Prozess durch das OKR-Framework maßgeblich unterstützt und getragen werden.
In beiden Fällen lohnt sich ein Blick auf eine dedizierte OKR Software, die auch regelmäßige Team-Check-ins anbietet, um OKRs im Unternehmen zu verankern, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu fördern, Diskussionen über Ziele anzuregen sowie kontinuierliches Feedback zu ermöglichen.
