OKR und Performance Management: Wie sie Hand in Hand gehen können

Dec 28, 2021
8 Minuten Lesezeit
OKR and Performance Management
Artikel teilen

W√§hrend OKR sich als Methode zur agilen Zielf√ľhrung zunehmender Beliebtheit erfreut, wird dem traditionellen Performance Management mehr und mehr der R√ľcken zugekehrt. Gleichzeitig werden OKR und Performance Management jedoch oft in einem Atemzug genannt, da sich beide Konzepte um die Leistungserbringung der Organisation drehen.

Dieser Artikel schafft Klarheit um die beiden Konzepte und beantwortet die Fragen:

  • Was sind die Unterschiede zwischen OKR und Performance Management?
  • Was ist der Unterschied zwischen OKR und MBO?
  • Ist OKR ein Performance Management Tool?
  • Was ist Continuous Performance Management bzw. Agile Performance Management?
  • Was sind die Unterschiede zwischen traditionellem PM und CPM?
  • Sind OKR und Performance Management vereinbar?

Was ist der Unterschied zwischen OKR und Performance Management?

Was ist OKR?
OKR steht f√ľr “Objectives und Key Results” und ist eine moderne Management-Methode zur Ziel- und Mitarbeiterf√ľhrung. Einer der wesentlichen Vorteile der Methode ist die Verkn√ľpfung von qualitativen Zielen (Objectives) mit jeweils zwei bis f√ľnf quantitativen Zielen (Key Results). So erm√∂glichen OKRs einem Unternehmen seine Vision und Strategie in messbare und f√ľr Mitarbeitende besser greifbare Ziele zu √ľbersetzen. OKRs werden typischerweise jedes Quartal erneut aufgestellt, um schnell auf Ver√§nderungen reagieren zu k√∂nnen.

Wenn du mehr √ľber die Vorteile, den Prozess und die Entstehungsgeschichte von OKRs lernen willst, lies dir unseren OKR Guide durch. Um zu erfahren, wie OKRs konkret aussehen k√∂nnen, besuche unsere Sammlung von OKR Beispielen.

Was ist Performance Management?
Performance Management (PM) ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Reihe von Aktivitäten und Ergebnissen die Ziele einer Organisation auf effektive und effiziente Weise erreichen. Das Performance Management kann sich auf die Leistung einer Organisation, einer Abteilung, eines Mitarbeiters oder auf die Prozesse zur Bewältigung bestimmter Aufgaben konzentrieren.

In der Praxis wird der Begriff Performance Management haupts√§chlich in Verbindung mit der Leistungsbeurteilung und -steuerung sowie Entwicklung von Mitarbeitern verwendet. Die Leistungsbewertung oder das Performance Review findet f√ľr gew√∂hnlich einmal im Jahr in Form eines Mitarbeitergespr√§chs statt.

Wie lassen sich OKR und Performance Management genau abgrenzen?

OKR Performance Management
(Leistungsbeurteilung)
Fokus Organisation, Abteilungen, Teams Mitarbeiter
Ziel Leistungssteigerung durch
  • Transparenz
  • Fokus
  • Zusammenarbeit
  • Selbstverantwortung
  • Ambitionierte Ziele
Leistungssteigerung durch
  • Formelles Feedback
  • F√§higkeitenentwicklung
  • Karrierepfade
  • Anreize (meist monet√§r)
Zyklus Meist alle 2-4 Monate Meist alle 12 Monate
Verg√ľtung Sollte von Verg√ľtung ausdr√ľcklich entkoppelt werden, da sonst die Vorteile von OKRs untergraben werden Performance Review bzw. Leistungsbeurteilung ist Grundlage f√ľr Verg√ľtung und Bef√∂rderungen
Transparenz OKRs sollten offen kommuniziert und √∂ffentlich einsehbar sein, damit sie ihre Wirkung entfalten k√∂nnen Vertraulicher Prozess zwischen F√ľhrungskraft oder HR und den Mitarbeitern

Warum OKRs nicht an Verg√ľtung gekoppelt werden sollten

Wir haben also gesehen, dass die beiden Konzepte sich bereits in ihrem Verst√§ndnis und ihrem Ziel deutlicher unterscheiden. Dennoch werden OKR und Performance Management oft zusammen genannt, weil Mitarbeiter als Verantwortliche direkt an bestimmte Key Results bzw. Ergebniskennzahlen gekn√ľpft sind. Oberfl√§chlich liegt es nahe, die Erreichung oder Nichterreichung der OKRs als Grundlage f√ľr die Leistungsbeurteilung der jeweiligen Verantwortlichen zu verwenden.

Tats√§chlich ist dies jedoch einer der verbreitetsten Fehler bei der Einf√ľhrung von OKRs:

Die enge Kopplung von Verg√ľtung an OKRs f√ľhrt zur Untergrabung der OKR-Methode, da einer der Hauptvorteile von OKRs ist, ambitionierte Ziele zu stecken, auszutesten, was m√∂glich ist, Innovationen zu stimulieren und Experimente zu wagen. Mitarbeiter, deren Boni und Bef√∂rderung direkt an die Erreichung ihrer OKRs gekn√ľpft sind, werden verst√§ndlicherweise in Zukunft ihre Ziele so niedrig ansetzen, dass sie sie auf jeden Fall erreichen. Dieses zu vermeidende Verhalten nennt man auch Sandbagging oder Under-promising.

In Wirklichkeit kann die Nichterreichung von Zielen aber ganz unterschiedliche Gr√ľnde haben, statt eine zu geringe Leistung des betreffenden Mitarbeiters. Vielleicht waren die OKRs auf Unternehmensebene zu unrealistisch, die Formulierung der OKRs noch verbesserungsw√ľrdig, oder es haben sich innerhalb des Zyklus im Nachbarteam neue Entwicklungen ergeben, sodass bei einem gemeinsamen Key Result nicht mehr auf die Unterst√ľtzung des Teams gebaut werden konnte. Es kann also eine ganze Reihe systemisch bedingter Gr√ľnde f√ľr die Nichterreichung verantwortlich sein.

Ein weiterer Grund f√ľr die Inkompatibilit√§t zwischen OKR und PM wurzelt zum Gro√üteil in einer veralteten Weltsicht des traditionellen Performance Managements.

Vor der OKR-Methode war das Zielmanagement-Framework “Management by Objectives” (MBO) weit verbreitet. Bei MBO werden Ziele top-down vorgegeben, j√§hrlich evaluiert und sind an die Verg√ľtung gebunden. Dieser Ansatz ging also Hand in Hand mit dem traditionellen PM und seinen j√§hrlichen Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitergespr√§chen.

Die neue Komplexit√§t und Unvorhersehbarkeit der Arbeitswelt erfordert jedoch eine Neuausrichtung auf Prinzipien wie Transparenz, Selbstorganisation und kontinuierliche Verbesserung, mit dem Ziel, in Echtzeit auf Kundenfeedback und ver√§nderte Anforderungen zu reagieren. Diese Grunds√§tze standen im Widerspruch zu der √ľblichen Praxis, Ziele von oben nach unten zu kaskadieren und die Mitarbeiter einmal im Jahr daran zu messen.

Als Antwort auf diese neuen Herausforderungen ist aus MBO das OKR-Framework entstanden. Und auch das veraltete, doch strukturell verfestigte Modell des Performance Managements, begann zu br√∂ckeln. Der Harvard Business Review spricht von einer Performance Management Revolution und berichtet, wie Technologiegiganten wie Adobe, Dell, Microsoft, IBM und selbst General Electric, urspr√ľngliches Vorbild f√ľr das traditionelle Performance Management, sich von der Praxis abgewendet haben und neue Wege beschreiten.

Die Gr√ľnde hierf√ľr sind mannigfaltig, im Wesentlichen geht es aber um drei Nachteile des alten Performance Managements:

  • Feedback an Mitarbeiter kommt viel zu sp√§t: Damit sich Mitarbeiter kontinuierlich verbessern k√∂nnen, ben√∂tigen sie zeitnahes und relevantes Feedback. Feedback lange nach einem Ereignis unter Verschluss zu halten und f√ľr das Gespr√§ch am Endes Jahres aufzubewahren, ist ineffektiv und erzeugt Unruhe sowohl bei den F√ľhrungskr√§ften als auch bei den Mitarbeitern.
  • Kostspielig und zeitaufwendig: Die Vorbereitung j√§hrlicher Leistungsbeurteilungen nimmt viel Zeit in Anspruch - die Beratung Deloitte hat herausgefunden, dass die durchschnittliche F√ľhrungskraft 210 Stunden f√ľr Leistungsbeurteilungen aufwendet. Hinzukommt eine neue B√ľrokratieebene, die ebenfalls viele Ressourcen beansprucht.
  • Demotivierend: Fast alle Mitarbeiter verschm√§hen die Praxis j√§hrlicher Leistungsbeurteilungen, da sie mit viel Aufwand und negativen Emotionen in Verbindung gebracht wird. Der reine Fokus auf numerische Bewertungen f√∂rdert dazu das Gef√ľhl, nur ein R√§dchen im Getriebe zu sein. Zeitgerechte Anerkennung von Leistungen und Lob bleiben dar√ľber hinaus oft aus.

Wir halten also fest, dass das traditionelle Performance Management einem neuen und zeitgemäßen Modell weichen muss.

MBO und traditionelles Performance Management
MBO und traditionelles Performance Management

Doch wohin geht die Reise? Die Antwort lautet: Continuous Performance Management (CPM) bzw. agiles Performance Management.

Was ist Continuous Performance Management (auch: Agile Performance Management)?

Continuous Performance Management (oder Agile Performance Management) ist ein moderner, auf den Menschen ausgerichteter Ansatz zur F√∂rderung, Bewertung und Verbesserung der Mitarbeiterleistung. Er erm√∂glicht es deiner Organisation, ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter bef√§higt f√ľhlen, die Kontrolle √ľber ihre eigene Entwicklung zu √ľbernehmen. In einer Kultur des kontinuierlichen Performance Managements unterst√ľtzen sich die Mitarbeiter gegenseitig mit einem breiten Spektrum an Echtzeit-Feedback - anerkennend, lehrreich und konstruktiv.

Continuous Performance Management hat gegen√ľber dem alten Ansatz gleich mehrere Vorteile:

  • K√ľrzere Zyklen und Agilit√§t: J√§hrliche Bewertungen weichen h√§ufigen Check-ins mit den Mitarbeitern, um ihnen Feedback genau dann zu geben, wenn es am relevantesten ist. Das erlaubt Mitarbeitern wiederum Verhalten anzupassen sowie flexibel und agil auf neue Ver√§nderungen zu reagieren.
  • Fokus auf Mitarbeiterentwicklung: Mitarbeitergespr√§che fokussieren sich auf die Entwicklung des Mitarbeiters, statt auf n√ľchterne und demotivierende Leistungsbewertungen.
  • Kosteneffizienz: Der CPM-Ansatz ist deutlich schlanker als das allj√§hrliche b√ľrokratische Theater um Mitarbeitergespr√§che und Leistungsbeurteilungen.
  • Teamwork: Statt Mitarbeiter mit Ranglisten gegeneinander auszuspielen f√∂rdert Continuous Performance Management die Zusammenarbeit untereinander und die Bildung von leistungsstarken Teams.

Wie grenzt sich Continuous Performance Management zu traditionellem PM (Leistungsbeurteilung) ab?

Die folgende Tabelle liefert einen √úberblick √ľber die wesentlichen Unterschiede zwischen den beiden Konzepten:

Leistungsbeurteilung Continuous Performance Management
Bedeutung Analyse der Leistung eines Mitarbeiters und seines Potenzials f√ľr seine zuk√ľnftige Entwicklung Menschenzentrierter Ansatz zur kontinuierlichen Entwicklung von Mitarbeitern
Natur Starr Agil
Art des Werkzeugs Operativ Strategisch
Verantwortlich HR / Personalwesen F√ľhrungskr√§fte
Durchf√ľhrung J√§hrlich Kontinuierlich
Fokus Quantitative Aspekte Qualitative Aspekte
Korrekturen Retrospektiv Vorausschauend

Warum OKR und Continuous Performance Management perfekt zueinander passen

Continuous Performance Management hat die folgenden Kernelemente als Grundlage:

  • Kontinuierliche Anerkennung und Wertsch√§tzung
  • Regelm√§√üige Diskussionen √ľber Ziele
  • Initiativen zum Lernen und zur Entwicklung von Fertigkeiten
  • Konstruktives Feedback
  • H√§ufige Performance-Check-ins und Gespr√§che

Es zeigt sich, dass die Elemente von Continuous Performance Management mit den Ereignissen des OKR-Prozesses sehr gut vereinbar sind. W√§hrend OKRs sich um die Leistung auf Organisations- und Teamebene drehen, deckt Continuous Performance Management die individuellen Leistungs- und Entwicklungsziele der Mitarbeiter ab. In Einzelgespr√§chen mit Mitarbeitern, die verantwortlich f√ľr bestimmte Key Results sind, darf der Erreichungsgrad derselbigen nat√ľrlich in Gespr√§che rund um Leistung und Entwicklung einflie√üen. Es gilt jedoch unmissverst√§ndlich klarzustellen, dass die Ziele nicht hart an die Verg√ľtung und Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter gekn√ľpft werden. Wenn der Erreichungsgrad von Key Results deutlich hinter den Erwartungen zur√ľckbleibt, sollte hier versucht werden, die Ursachen aus systemischer Perspektive zu ergr√ľnden, anstatt dies automatisch der individuellen Leistung des oder der Verantwortlichen zuzuschreiben.

OKR und Continuous Performance Management
OKR und Continuous Performance Management

Fazit

Die Vorteile von OKRs und agilem Performance Management können sich wechselseitig verstärken, wenn sie im Prozess ineinandergreifen.

Es gilt jedoch immer zu beachten, dass OKR und Verg√ľtung voneinander getrennt bleiben sollten, da es sonst die Vorteile von OKRs nichtig macht.

Ein weiterer Fallstrick ist OKRs mit pers√∂nlichen Entwicklungszielen gleichzusetzen ‚Äď diese Konzepte sollten ebenfalls getrennt bleiben.

Wenn OKRs bereits in deiner Organisation Anwendung finden, dann sind sie der perfekte N√§hrboden, um einen erfolgreichen Continuous Performance Management-Prozess zu implementieren. Umgekehrt kann dein CPM-Prozess durch das OKR-Framework ma√ügeblich unterst√ľtzt und getragen werden.

In beiden F√§llen lohnt sich ein Blick auf eine dedizierte OKR Software, die auch regelm√§√üige Team-Check-ins anbietet, um OKRs im Unternehmen zu verankern, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter zu f√∂rdern, Diskussionen √ľber Ziele anzuregen sowie kontinuierliches Feedback zu erm√∂glichen.

Mooncamp kostenlos testen

plants plants plants