- La estrategia no es ambición, ni visión, ni objetivos: un objetivo dice qué quieres, mientras que una estrategia dice cómo vas a superar aquello que ahora mismo te lo impide.
- Toda buena estrategia tiene un núcleo de tres partes: un diagnóstico nombra el desafío, una política rectora elige un enfoque para afrontarlo y unas acciones coherentes la llevan a la práctica.
- El diagnóstico hace el trabajo pesado: casi todo el trabajo de estrategia consiste en comprender la situación, y nombrar mal la dolencia derrumba todas las decisiones que vienen detrás.
- La mala estrategia tiene cuatro señales reconocibles: la palabrería, no afrontar el desafío, confundir los objetivos con la estrategia y unos malos objetivos estratégicos se ven a simple vista en el documento.
- El foco genera potencia, y el foco significa decir que no: la estrategia concentra la fuerza en unos pocos puntos decisivos, y eso exige renunciar a los intereses que protege repartir los recursos entre todos.
- Elige objetivos próximos que de verdad puedas alcanzar: un líder absorbe la ambigüedad y convierte una ambición lejana en una meta cercana que cabe esperar razonablemente que el equipo alcance.
- Las acciones coherentes deben reforzarse entre sí: las acciones coordinadas que se potencian unas a otras son el puñetazo de una estrategia, no un detalle de implementación que se delega hacia abajo.
Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, de Richard Rumelt, sostiene que casi todo lo que las organizaciones llaman estrategia no es estrategia en absoluto, y que la diferencia se ve a simple vista en el documento para cualquiera que sepa qué buscar. Este resumen destila las ideas centrales del libro en siete conclusiones que puedes aplicar a tus propios documentos de estrategia y a tus árboles de Objetivos.
Sobre Good Strategy Bad Strategy
Richard P. Rumelt es profesor emérito de Empresa y Sociedad en la UCLA Anderson School of Management, donde ocupó la cátedra Harry and Elsa Kunin. Se doctoró en empresa por la Harvard Business School, dio clase allí antes de pasar a UCLA y empezó su carrera como ingeniero de sistemas en el Jet Propulsion Laboratory.
The Economist lo incluyó entre las veinticinco personas vivas con más influencia sobre los conceptos de gestión y la práctica empresarial. Su trabajo académico fundó el estudio sistemático de la estrategia de diversificación corporativa y ayudó a establecer la visión de la empresa basada en los recursos.
Publicado en 2011 por Crown Currency, sello de Penguin Random House, el libro de 336 páginas reacciona contra un sector que convirtió la estrategia en un ritual de planificación. El blanco de Rumelt es ese documento que junta una meta financiera ambiciosa con una declaración de misión, una lista de valores y treinta iniciativas, y después llama estrategia a la combinación. Su réplica es que una estrategia es una respuesta coherente a un desafío concreto y nombrado con honestidad, y que la mala estrategia es un fallo activo y no la mera ausencia de buen trabajo.
La editorial informa de más de 200.000 ejemplares vendidos, y el Financial Times lo calificó como el libro de empresa más interesante de 2011. Su vocabulario de diagnóstico, política rectora y palabrería se ha incorporado a la forma en que los equipos de estrategia hablan hoy de sus propios documentos. Para la mecánica de fijación de objetivos que este libro deja fuera a propósito, consulta nuestra selección de los mejores libros sobre OKR.
Ideas clave
Las siete ideas que siguen recogen los argumentos de Good Strategy Bad Strategy que se pueden trasladar a otro contexto. Cada una va de una afirmación sobre qué es la estrategia a una prueba que puedes aplicar al documento que ahora mismo duerme en tu carpeta de planificación.
1. La estrategia no es ambición, ni visión, ni objetivos
El primer movimiento de Rumelt es una demolición de definiciones. La ambición, el liderazgo, la visión, la planificación y la lógica económica de la competencia se confunden todas con la estrategia, y ninguna lo es.
Un objetivo dice qué quieres. Una estrategia dice cómo vas a superar aquello que ahora mismo te lo impide, lo que obliga a nombrar el obstáculo antes de poder nombrar una respuesta.
La prueba práctica es si el documento llega a nombrar algún obstáculo. Si no lo hace, lo que tienes en las manos es un presupuesto o una lista de deseos disfrazada de estrategia.
Se presenta como estrategia | Lo que en realidad es |
|---|---|
Crecer un 20 por ciento en ingresos | Una meta financiera |
Ser la empresa de referencia | Una aspiración |
Una declaración de misión y valores | Identidad, no método |
La presentación de planificación anual | Un presupuesto con ilustraciones |
Una lista de 30 iniciativas | Una lista de tareas |
Esta es la idea que más fuerte golpea a cualquiera que dirija un programa de objetivos. Un árbol de objetivos completamente poblado puede cumplir con todas las ceremonias del trimestre y no contener ni una pizca de estrategia, porque nada dentro de él obliga a nombrar un desafío.
La misma prueba se aplica más arriba del árbol de objetivos. Una declaración de visión describe el futuro en el que quieres vivir, algo legítimo y útil de escribir, pero es identidad y no método, y no se puede evaluar si es correcta.
2. Toda buena estrategia tiene un núcleo de tres partes
Debajo de cada estrategia que Rumelt está dispuesto a llamar buena encuentra la misma estructura lógica de tres partes. La llama el núcleo (kernel), y es corta a propósito.
El núcleo es una estructura, no un proceso. Te dice si lo que tienes es una estrategia, pero no te dice cómo dirigir el taller que la produce.
Los tres elementos, y qué se rompe cuando falta uno
- Un diagnóstico: define o explica la naturaleza del desafío y simplifica una complejidad abrumadora al señalar ciertos aspectos de la situación como críticos. Si falta, optimizas lo que no toca.
- Una política rectora: el enfoque general elegido para afrontar o superar los obstáculos que identificó el diagnóstico. Si falta, te queda una lista de proyectos inconexos.
- Un conjunto de acciones coherentes: compromisos de recursos viables y coordinados, diseñados para llevar a cabo la política rectora. Si falta, te queda una presentación de estrategia sobre la que nadie actúa.
El elemento del medio es el que más lectores entienden mal. Una política rectora no es un objetivo, ni una visión, ni un plan: es un enfoque general que orienta unas acciones y descarta otras sin especificar del todo los pasos, elegido entre enfoques rivales para el mismo obstáculo diagnosticado.
Como cada elemento condiciona al siguiente, el núcleo también funciona hacia atrás, como auditoría. Coge cualquier acción que hoy tenga financiación, pregunta qué política rectora lleva a cabo, después pregunta a qué diagnóstico responde esa política, y observa hasta dónde subes por la cadena antes de quedarte sin respuesta.
3. El diagnóstico hace el trabajo pesado
Rumelt trata el diagnóstico como la habilidad escasa, y no la toma de decisiones. La mayor parte del trabajo de estrategia consiste en averiguar qué está pasando de verdad y sustituir una situación abrumadora por un relato simplificado de qué pocas cosas son críticas.
Un buen diagnóstico funciona como el de un médico. Nombrar la dolencia implica de inmediato una familia de tratamientos y descarta otros, y eso es lo que lo vuelve útil en lugar de meramente descriptivo.
Un diagnóstico débil es el origen más habitual de la mala estrategia, y el fallo característico consiste en diagnosticar tu propio desafío como bajo rendimiento. El bajo rendimiento es un síntoma, no una dolencia, y una estrategia construida sobre él solo puede recetar esforzarse más.
Diagnóstico débil | Diagnóstico utilizable |
|---|---|
Estamos rindiendo por debajo de lo esperado | Nuestro coste por unidad está un 30 por ciento por encima de los dos competidores que fijan el precio de mercado |
El crecimiento se ha estancado | Nuestro segmento principal está saturado y nuestro modelo comercial no llega al contiguo |
La competencia es intensa | Dos rivales han metido nuestro producto dentro de un paquete que no podemos igualar |
Necesitamos ser más innovadores | Las decisiones de producto requieren seis aprobaciones, así que nada novedoso sobrevive a la revisión |
El corolario es incómodo. Como el núcleo entero cuelga del diagnóstico, equivocarse en él derrumba todo lo que viene detrás, y eso es un argumento para dedicar mucha más parte del ciclo de planificación a la columna de la izquierda de lo que hace la mayoría de los equipos.
También es un argumento contra rellenar una plantilla en lugar de hacer el análisis. Un análisis DAFO produce cuatro casillas llenas haya entendido alguien la situación o no, y una cuadrícula rellena se parece lo bastante al progreso como para cerrar la conversación antes de tiempo.
4. La mala estrategia tiene cuatro señales reconocibles
La mala estrategia no es simplemente la ausencia de buena estrategia. Nace de ideas equivocadas concretas y de disfunciones de liderazgo, lo que significa que tiene una firma que puedes aprender a reconocer.
Rumelt da cuatro indicios que permiten a cualquiera auditar un documento de estrategia en diez minutos. Su valor diagnóstico está en que los cuatro se ven a simple vista en el documento, sin ningún conocimiento interno del negocio.
Las cuatro señales y cómo detectar cada una
- Palabrería: sustantivos abstractos, expresiones acuñadas y obviedades reformuladas. Indicio: quita los adjetivos y no queda nada.
- No afrontar el desafío: no se nombra ningún obstáculo en ninguna parte. Indicio: no sabrías decir qué haría que esta estrategia fuese errónea.
- Confundir los objetivos con la estrategia: metas y porcentajes sin ningún método detrás. Indicio: cada línea responde al qué y ninguna al cómo o al por qué ahora.
- Malos objetivos estratégicos: objetivos etéreos que replantean el problema como si fuera la solución, o una lista dispersa de veinte iniciativas. Indicio: ningún punto es más importante que otro.
Rumelt nombra además el mecanismo político que produce las cuatro. Una estrategia con la que todo el mundo está entusiastamente de acuerdo suele ser una que no tomó ninguna decisión, porque cualquier decisión real deja a alguien de la sala en peor situación.
Dos de las señales aparecen como fallos de fijación de objetivos y no como fallos de estrategia, y por eso sobreviven tanto tiempo dentro de programas por lo demás disciplinados. La tercera y la cuarta son el origen de varias entradas de nuestra lista de errores comunes con los OKRs, y un proceso de planificación estratégica que produce un calendario sin producir un diagnóstico las reproducirá cada año.
5. El foco genera potencia, y el foco significa decir que no
La definición mecánica que Rumelt da de la potencia estratégica es aplicar fuerza contra debilidad, o fuerza contra la oportunidad más prometedora. La concentración es lo que convierte unos recursos corrientes en un resultado desproporcionado.
Las organizaciones complejas casi nunca lo hacen. Reparten los recursos entre grupos de interés internos y externos para evitar el coste político de negarse a alguien, y así no logran un avance decisivo en nada.
La lógica de la concentración recorre varias de las nueve fuentes de potencia del libro:
- El apalancamiento combina la anticipación, la comprensión del punto de apoyo y una aplicación concentrada del esfuerzo justo en ese punto.
- El foco consiste en dotar de recursos uno o dos objetivos con la intensidad suficiente para romper la barrera, en lugar de financiar doce a un nivel que garantiza que ninguno se mueva.
- Decir que no es el precio de ambas cosas, y es un trabajo psicológico, político y organizativo, no un paso analítico.
- El entusiasmo unánime es una señal de alarma, porque una decisión que no molesta a nadie probablemente no fue una decisión.
- La oposición es estructural, ya que cualquier cambio real de estrategia deja a alguna gente de dentro de la empresa en peor situación.
La versión incómoda para quien asigna recursos es que la parte difícil no consiste en elegir al ganador. Consiste en dejar sin financiación las cuatro cosas que iban bien, apadrinadas por personas que estarán en la próxima reunión.
La concentración es además lo que hace defendible una posición. El posicionamiento estratégico que sobrevive al contacto con los competidores viene de poner una fuerza desproporcionada detrás de un único punto de diferencia, no de ser aceptable en un frente amplio.
6. Elige objetivos próximos que de verdad puedas alcanzar
Esta es la idea más a contracorriente de Rumelt para un público que fija objetivos. El trabajo de un líder consiste en absorber la ambigüedad en nombre de la organización y convertir una ambición lejana y difusa en un objetivo próximo, es decir, una meta lo bastante cercana como para que el equipo pueda alcanzarla de verdad.
Alcanzar esa meta resuelve entonces la incertidumbre suficiente para hacer visible el siguiente objetivo próximo. La habilidad está en construir y reajustar continuamente el puente entre la ambición lejana y la meta cercana que ahora mismo está a tu alcance.
El ejemplo que utiliza es el que más papeletas tiene de leerse mal. Rumelt interpreta la llegada del Apolo a la Luna como un objetivo próximo elegido con cuidado y no como un acto de fe, porque una década de trabajo previo de ingeniería ya había reducido las incógnitas lo suficiente para que la meta fuera alcanzable.
Por qué la llegada a la Luna no es un moonshot en el sentido de Rumelt
La meta de Kennedy parecía audaz desde fuera y era tratable desde dentro. Los problemas de propulsión, guiado y soporte vital se habían reducido lo bastante como para que la pregunta pendiente fuera de escala y de secuencia, no de viabilidad. Lo que sostiene Rumelt es que la ambigüedad ya se había absorbido antes de anunciar el objetivo, que es justo lo contrario de anunciar una meta para empujar la ambigüedad hacia los equipos de abajo.
Esa lectura choca de frente con el uso que se le da hoy a la palabra en la fijación de objetivos. Un objetivo moonshot se fija deliberadamente más allá de la capacidad actual, de modo que se espera no alcanzarlo del todo y un 70 por ciento cuenta como éxito, mientras que un objetivo próximo se elige precisamente porque se puede alcanzar, y fallarlo es una señal de que el diagnóstico estaba mal.
Ninguno de los dos es siempre el correcto, pero responden a condiciones distintas. Usa una meta ambiciosa cuando la restricción sea la ambición y el camino se conozca, y usa un objetivo próximo cuando la restricción sea la ambigüedad, que es justo la situación que la estrategia debería resolver.
7. Las acciones coherentes deben reforzarse entre sí
El tercer elemento del núcleo es el que rutinariamente se despacha como implementación y se delega hacia abajo. Rumelt rechaza ese planteamiento y sostiene que las acciones coherentes son la fuerza de choque de una estrategia, no un detalle que llega cuando el pensamiento ya está terminado.
La coherencia es una condición más exigente que la compatibilidad. Las acciones son coherentes cuando cada una hace más eficaces a las demás, no simplemente cuando conviven en el mismo plan sin contradecirse.
Un conjunto coherente de acciones | Una lista de iniciativas |
|---|---|
Diseñado para llevar a cabo una única política rectora | Elegidas por cada área de forma independiente |
Coordinado para que cada acción refuerce a las demás | Coordinadas solo lo justo para evitar conflictos |
Compromisos inmediatos de recursos | Declaraciones de intenciones con un responsable asignado |
Impuesto por la política y por el diseño | Producidas por ajustes mutuos improvisados |
Mantenido a propósito a medida que cambian las condiciones | Abandonadas a su suerte una vez publicado el plan |
La parte cruda del argumento es que la coordinación se impone y cuesta algo. Pelea contra la inercia natural de la especialización y de la optimización local, y no surge de la buena voluntad descentralizada, y por eso la coherencia hay que diseñarla dentro del plan en lugar de esperar que aparezca durante la entrega.
Una estrategia que no nombra ninguna acción inmediata verosímil y viable tiene un componente ausente, no está esperando a una fase de entrega. Aquí es donde el libro se encuentra con el trabajo práctico de la ejecución de estrategia, y donde una organización descubre si su política rectora llegó alguna vez a ser lo bastante concreta como para restringir algo.
Reseña y limitaciones de Good Strategy Bad Strategy
Good Strategy Bad Strategy tiene una valoración de 4,12 en Goodreads con más de 18.000 lectores. El Financial Times lo calificó como el libro de empresa más interesante de 2011, y Strategy+Business lo eligió como la mejor y más original incorporación del año a la estantería de estrategia. Aun así, los reseñadores han señalado varias limitaciones.
La política rectora está poco especificada: Roger Martin, coautor de Playing to Win, escribe que no encontró los consejos sobre cómo desarrollar políticas rectoras tan accionables como habría querido. También objeta que decirle a un líder que haga coherentes sus acciones nombra la propiedad deseada sin explicar cómo producirla, igual que decirle a un guionista que escriba un guion emocionante.
Es más fuerte demoliendo que construyendo: el libro da lo mejor de sí desmontando lo que pasa por estrategia y resulta mucho más flojo como manual para construirla. No ofrece ningún proceso con el que un equipo directivo pueda sentarse a producir una estrategia, que es la queja más repetida sobre el libro.
Los casos se leen sabiendo ya el final: los éxitos se etiquetan como buena estrategia y los fracasos como mala una vez que el resultado se conoce, lo que hace que todo ganador parezca un estratega deliberado. Los lectores objetan además que las secciones narrativas largas derivan hacia el relato, y que el material final sobre los ciclos de auge y caída de los mercados de activos queda muy lejos del argumento.
Todo cuelga de un único diagnóstico: como el núcleo entero está atornillado a un solo juicio sobre cuál es el desafío más importante, un diagnóstico equivocado invalida en silencio toda la estrategia construida encima, y el libro dice poco sobre cómo detectarlo por adelantado. El planteamiento se apoya además mucho en la amenaza competitiva y presta menos atención a los obstáculos de crecimiento lento, como los cambios regulatorios o las carencias internas de capacidades. Varios lectores añaden que el argumento es repetitivo y podría haberse expuesto en la mitad de páginas.
¿Quién debería leer este libro?
Good Strategy Bad Strategy es para quienes lideran una estrategia anual o contribuyen a ella, en particular directivos, fundadores y responsables funcionales sénior de organizaciones de 100 a 5.000 personas donde el ritual de planificación ya existe pero la estrategia que debería sostenerlo no.
Resulta especialmente valioso para quienes sostienen un árbol de objetivos sin ninguna estrategia por encima. Los responsables de estrategia, los dueños de un programa de OKR y los jefes de gabinete se llevan un lenguaje preciso para nombrar esa carencia sin sonar obstruccionistas, además de una auditoría de diez minutos que pueden aplicar a cualquier documento que les pongan delante.
Encaja peor con quien busca un método paso a paso, porque el libro es una lente diagnóstica y no un proceso. Los colaboradores individuales y los mánagers de equipos pequeños, por debajo del nivel donde se asignan los recursos de verdad, verán los casos lejanos, y quien quiera ejemplos actuales notará que todo está anclado en 2011 o antes.
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