Aunque los OKRs pueden parecer sencillos al principio, implementarlos tiene su truco. La mayoría de las empresas que trabajan con el framework tienden a cometer los mismos errores. En este artículo resumimos los errores más comunes que surgen al introducir los OKRs y cómo evitarlos.
- Los resultados clave no son tareas: «Lanzar la newsletter» es output. «Conseguir un 20 % más de suscriptores por email» es outcome. Lo primero te dice qué ocurrió; lo segundo, si de verdad importó.
- No conviertas todo en OKR: los OKRs son para el cambio, no para el trabajo del día a día. Un equipo de ventas con cuotas claras no necesita OKRs aparte que repitan aquello por lo que ya se le mide.
- La retribución mata la ambición: vincula los bonus a los OKRs y la gente irá a lo seguro. Se fijará metas fáciles que sabe que alcanzará, en lugar de objetivos que supongan un verdadero reto.
- Los check-ins no son negociables: unos OKRs que se crean en la planificación y luego se olvidan hasta el cierre del trimestre son un documento, no un sistema de gestión. La revisión semanal es lo que hace que los OKRs cobren vida.
💡 Recordatorio: OKR (abreviatura de «Objectives and Key Results») es un framework ágil para formular e implementar objetivos estratégicos en las empresas y se compone de tres elementos centrales:
- Objetivos: ¿Qué quiero lograr?
- Resultados clave: ¿Cómo sé que he alcanzado el objetivo?
- Iniciativas: ¿Cómo alcanzo el objetivo?
Por lo general, se formulan de 2 a 4 objetivos por equipo y de 2 a 4 resultados clave orientados a resultados por objetivo. El trabajo se plasma en las iniciativas (= actividades concretas). Encontrarás más conceptos básicos en nuestra guía de OKR.
Estos son los once errores más comunes al trabajar con OKRs:
- Definir los OKRs solo con un enfoque top-down
- Confundir los OKRs con los KPIs
- Fijar demasiados OKRs por ciclo
- Usar los OKRs para todo
- Formular los resultados clave como una lista de tareas
- No crear alineación entre equipos
- No adaptar el framework a las necesidades de la empresa
- No usar un software de OKR
- Usar los OKRs para las evaluaciones del rendimiento
- No revisar el progreso de forma continua
- Trabajar con OKRs individuales
1. Usar únicamente enfoques top-down para los OKRs
Uno de los mayores errores al implementar OKRs es definirlos a nivel directivo e ir desglosándolos de arriba abajo. Esto puede hacer que los empleados sientan que los OKRs no van con ellos, porque no se sienten lo bastante partícipes. Y, en consecuencia, pierden motivación para llevarlos a la práctica. Además, los líderes muchas veces no están tan cerca del terreno, así que les cuesta valorar qué iniciativas tendrán al final el mayor impacto.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los OKRs deberían planificarse top-down y bottom-up a la vez. En un primer paso, la dirección debería fijar los OKRs estratégicos de toda la empresa a partir de su visión y su misión. Después, cada equipo debería derivar sus propios OKRs y alinearlos con al menos uno de los OKRs de empresa. A partir de ahí, conviene que trabajen juntos para definir los OKRs en la sesión de planificación de OKRs. Así se rompe con el clásico modelo en cascada: todos los miembros del equipo llegan preparados a la reunión de planificación de OKRs, aportan ideas de objetivos y resultados clave, y participan en el debate.
En conjunto, esto hace que los equipos se organicen mejor por sí mismos y mejora la alineación tanto vertical (entre niveles) como horizontal (entre equipos). Además, durante la planificación los equipos ven cómo sus OKRs contribuyen a los objetivos de la empresa, lo que les ayuda a identificarse más con ellos y a implicarse más en llevarlos a cabo.
En todo este proceso, aunque los OKRs se desarrollen de forma colaborativa, los líderes siempre deben predicar con el ejemplo. Solo así todo el mundo hará suya la mentalidad ágil y esa nueva forma de trabajar.
2. Confundir los OKRs con los KPIs
Es habitual confundir los OKRs con los indicadores clave de rendimiento (KPIs), aunque son conceptos distintos. Los OKRs buscan el cambio, mientras que los KPIs miden el statu quo y el rendimiento pasado de la empresa. Confundir ambos puede hacer que se pierda el carácter inspirador de los OKRs y, por tanto, que no se produzca ningún cambio.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los OKRs y los KPIs se pueden combinar de forma eficaz cuando se distinguen con claridad el papel y el propósito de cada uno. Los KPIs ayudan a vigilar el statu quo y a detectar problemas y áreas de mejora. Los OKRs se encargan de que esos problemas se resuelvan, de que los procesos mejoren y de que las innovaciones avancen. En el fondo, los KPIs muestran dónde hacen falta cambios y los OKRs se encargan de impulsarlos: ambos conceptos se complementan. Los resultados clave también pueden incluir KPIs, aunque no es obligatorio.
3. Fijar demasiados OKRs por ciclo
Muchas empresas quieren alcanzar cuantos más objetivos mejor y lo más rápido posible. Con esa mentalidad, fijan demasiados OKRs por ciclo y luego descubren que no pueden asumir la implementación ni en tiempo ni en recursos. La carga de trabajo se dispara y se pierde el foco en los objetivos importantes. Al final, esto se traduce en pocos resultados o en ninguno.
✅ Cómo hacerlo bien:
Conviene centrarse en unos pocos OKRs relevantes. En cada ciclo de OKR, no debería haber más de dos a cuatro objetivos por equipo y de dos a cuatro resultados clave orientados a resultados por objetivo. Así se marcan áreas de foco claras para el ciclo. Los empleados saben exactamente dónde están las prioridades y pueden repartir sus recursos en consecuencia.
4. Usar los OKRs para todo
Aunque el framework es bastante sencillo, a menudo se malinterpreta el propósito de los OKRs. Las empresas tienden a intentar meter en OKRs todo lo que hacen. El resultado es que los OKRs acaban sin ninguna ambición y se limitan a reflejar el día a día. Por eso no aportan ningún valor real. Como mucho, generan confusión y duplican el trabajo en lugar de marcar una diferencia de verdad.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los OKRs deberían orientarse siempre al crecimiento. Sirven para mejorar o innovar algo dentro de un equipo o de una empresa, así que encajan muy bien para gestionar procesos de cambio. La pregunta clave al crear OKRs siempre debería ser: ¿qué necesitamos cambiar para ejecutar nuestra estrategia en este ciclo? A partir de ahí se desarrollan los OKRs correspondientes. Y eso no tiene por qué implicar a todas las áreas de la empresa. En ventas, por ejemplo, muchas veces ya se manejan cifras semanales y mensuales claras hacia las que se trabaja. Si encajan con la estrategia, no hacen falta OKRs adicionales.
5. Formular los resultados clave como una lista de tareas
A menudo los resultados clave se malinterpretan y se formulan como una lista de tareas. Crear una lista de actividades en lugar de auténticos resultados clave fomenta una forma de trabajar centrada en el output y no en el outcome, con lo que deja de estar orientada a resultados. Esto lleva a medir mal el progreso de los OKRs y a fijar OKRs falsos. Dicho de otro modo, unos resultados clave mal formulados demuestran que se ha hecho algo, pero no si ha aportado algún valor real (de negocio). Y precisamente ese valor es lo que los resultados clave deberían medir.
La motivación de los empleados también corre peligro si los resultados clave están mal formulados. Al fin y al cabo, limitarse a ejecutar tareas sin objetivos con sentido puede acabar desmotivando a la larga, con lo que se desaprovecha un potencial valioso y los OKRs no cumplen la finalidad para la que existen.
✅ Cómo hacerlo bien:
Para tener éxito con los OKRs, los resultados clave siempre deberían formularse con el foco puesto en el outcome. Solo así reflejan de verdad si se está avanzando hacia el objetivo. Además, tienen que relacionarse directamente con el objetivo y ser medibles. Esto significa que cada resultado clave debería ir siempre acompañado de una métrica concreta y de su valor objetivo.
Las tareas y actividades concretas se derivan luego de los resultados clave y se expresan a través de las iniciativas. Las iniciativas se formulan de manera que impulsen el trabajo y repercutan de forma positiva en los resultados clave.
💡 Consejo: encontrarás todos los criterios de unos buenos resultados clave (y objetivos), además de pautas concretas de formulación, en nuestro artículo «Cómo redactar OKRs: una guía de objetivos y resultados clave eficaces [+ ejemplos]». También merece la pena examinar más de cerca la diferencia entre Output vs Outcome y entender por qué los OKRs y los KPIs cumplen propósitos distintos.
6. No crear alineación entre equipos
Para que los OKRs funcionen, toda la organización tiene que estar alineada. En la práctica, sin embargo, los equipos tienden a perseguir sus objetivos sin tener en cuenta los objetivos generales de la empresa ni los de los demás equipos. Se forman silos, cada uno tira en una dirección distinta y la colaboración entre equipos se vuelve complicada.
✅ Cómo hacerlo bien:
La alineación entre todos los equipos y empleados no surge sola. Un taller de OKR puede allanar el camino hacia una colaboración fluida. Y en este sentido: los OKRs de equipo siempre deberían alinearse primero con los objetivos generales de la empresa, idealmente en la propia sesión de planificación de OKRs. Además, en talleres de alineación de OKRs aparte, conviene definir de qué otros equipos depende cada equipo y cómo pueden trabajar juntos para alcanzar los OKRs de la forma más eficaz. Solo entonces se pueden aprovechar del todo las ventajas de los OKRs.
7. No adaptar el framework a tu propia empresa
Las empresas que quieren implementar OKRs suelen empezar leyendo algunos libros sobre OKR y artículos de blog, mirando ejemplos de otras empresas y tratando luego de copiar lo que han leído.
El problema: cada empresa es única, con sus propios objetivos, métodos de trabajo, estructuras y valores. Las empresas que intentan imitar el método OKR de otras suelen fracasar. El motivo es que el framework flexible se convierte en un modelo rígido que no encaja con los objetivos de la empresa ni conecta con las personas del equipo. Como consecuencia, no se logran los beneficios esperados y el «experimento OKR» se da por fracasado después de un solo ciclo.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los libros, blogs, etc. son un buen punto de partida y te ayudan a familiarizarte con el framework, incluida su terminología. Las buenas prácticas de otras empresas, lo que conviene hacer y lo que no, o los ejemplos de OKR también son un buen material de referencia. Ahora bien, no conviene tomar al pie de la letra todo lo que aprendas, porque los OKRs están pensados para adaptarse a la situación concreta de tu empresa.
Conviene fijarse bien en:
- cómo funciona la empresa,
- qué visión y misión se persiguen,
- cómo es la cultura de la empresa,
- qué vocabulario se usa dentro de la empresa,
- cómo son las estructuras y los procesos actuales, y
- qué problemas se quieren resolver con los OKRs.
También conviene recoger las sugerencias y opiniones de los empleados, porque lo mejor es diseñar el proceso de OKR junto a ellos. Participar en formaciones y talleres ayuda además a entender mejor el tema y el método, y a adaptarlo a las necesidades de cada uno.
Con esto en mente, deberías adaptar siempre el proceso de OKR para que encaje lo mejor posible con tu propia empresa. Esto no significa seguir a ciegas las estructuras existentes, sino usar los OKRs para evolucionar y crear poco a poco un estándar nuevo y mejor.
💡 Recordatorio: los OKRs ofrecen un framework, no un conjunto fijo de reglas. Adaptar todos los aspectos del trabajo con OKRs al contexto concreto de cada organización puede llevar tiempo. Es normal que los primeros ciclos sean algo caóticos. Hay que insistir, reflexionar sobre los errores en la retrospectiva de OKR y aprovecharlos como una oportunidad para aprender.
8. No usar un software de OKR
En los primeros intentos con OKRs, herramientas habituales como Google Sheets o Excel suelen bastar para gestionar los objetivos y el proceso. Pero, en cuanto intentas escalar los OKRs en la empresa, esas herramientas se quedan cortas. Con ellas cuesta ver cómo van las cosas. Todo el proceso de OKR puede volverse confuso, y tareas como el reporting de OKR o el trabajo con otros equipos pueden llevar mucho tiempo.
✅ Cómo hacerlo bien:
Un software de OKR específico te acompaña en todos los pasos del proceso de OKR. Además, ayuda a mantener la visión de conjunto cuando trabajas con muchos OKRs, incluso en empresas grandes. Así es más fácil integrar nuevos procesos y estructuras en el día a día. Ten en cuenta que un software de OKR no pretende sustituir la interacción entre personas, sino apoyar el proceso y hacerlo escalable. El software visualiza objetivos y estructuras, centraliza la comunicación y facilita la evaluación de los OKRs. Contar con una herramienta desde la que se crean, actualizan y siguen todos los OKRs de la empresa también fomenta la transparencia, ya que cada empleado ve quién es responsable de qué y cómo su trabajo contribuye a los objetivos de la empresa.
💡 Consejo: cuanto más grande es una empresa, más importante y útil resulta un software de OKR. Como regla general, un software de OKR puede venir bien a empresas pequeñas de hasta 100 empleados, aunque muchas veces bastan unas buenas plantillas de OKR. Pero a partir de 100 empleados contar con un software de OKR se vuelve importante, porque despliega todo su potencial. Y a partir de 1.000 empleados resulta incluso indispensable.
Igual que el framework, el software debería adaptarse a la empresa y no al revés. Con Mooncamp, por ejemplo, puedes personalizar por completo el sistema de OKR según las necesidades y los procesos de tu organización.
Entre otras cosas, con Mooncamp puedes…
- planificar los OKRs de forma estructurada
- definir duraciones de ciclo, reglas de OKR y formulaciones a tu medida
- visualizar los OKRs con claridad
- hacer seguimiento del progreso de los OKRs y analizarlo mediante un dashboard de OKR
- configurar recordatorios recurrentes para eventos y tareas importantes dentro del ciclo de OKR
- conectar herramientas que ya usas (como Slack, MS Teams o Asana) para integrar aún mejor los OKRs en el trabajo diario
9. Usar los OKRs para las evaluaciones del rendimiento
A menudo los OKRs se usan como herramienta de evaluación del rendimiento. Aunque a primera vista parezca sensato, resulta problemático por varios motivos:
- Es difícil cuantificar qué es un buen rendimiento.
- Muchos proyectos que merecen un OKR tienen objetivos ambiguos.
- La evaluación suele ser subjetiva.
- Los procesos de cambio son muy sensibles a las influencias externas.
Además, si los OKRs se vinculan a la retribución de los empleados, se cae enseguida en el «sandbagging»: fijar metas tan bajas a propósito que sea seguro alcanzarlas. Así se pierde el efecto positivo de los OKRs.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los OKRs solo despliegan toda su fuerza si se plantean de forma ambiciosa. Deberían estimular la innovación e invitar a experimentar. Pero vincular los OKRs con la gestión del rendimiento clásica va en contra de esa idea y frena al equipo. Por eso, los OKRs y la retribución deberían mantenerse siempre separados. Por los mismos motivos, también conviene evitar mezclar los objetivos de desarrollo personal con los OKRs.
Ten en cuenta que la gestión continua del rendimiento (CPM) moderna, que se basa, entre otras cosas, en el reconocimiento constante, el feedback constructivo y unos check-ins y conversaciones frecuentes, sí encaja bien en el proceso de OKR. Aquí los OKRs representan el nivel de empresa y de equipo, mientras que la CPM se ocupa del desarrollo individual. El logro y la evolución de los OKRs se pueden tratar entonces en reuniones individuales con cada empleado. Eso sí, siempre debe quedar claro que no están ligados a las evaluaciones del rendimiento ni a recompensas económicas.
💡 Consejo: para saber más sobre cómo los OKRs y la gestión continua del rendimiento pueden alinearse y reforzarse mutuamente, echa un vistazo a nuestro blog.
10. No revisar el progreso de forma continua
Incluso cuando los OKRs se planifican y se formulan bien, es habitual que desaparezcan en una hoja de Excel después de la planificación y que nadie vuelva a mirarlos hasta el final del ciclo. Los check-ins son el elemento más ignorado, pero seguramente el más importante si quieres tener éxito con los OKRs. Saltárselos hace que problemas y desviaciones pasen desapercibidos. Y cuando por fin se detectan, suele ser demasiado tarde para corregir el rumbo. Además, los empleados tienden a sentirse menos responsables y menos motivados para trabajar en sus OKRs si estos no están presentes de forma continua.
✅ Cómo hacerlo bien:
Los OKRs deberían convertirse en una parte integral del día a día. Unos check-ins de OKR periódicos (cada semana o cada dos) garantizan que todo el equipo rema en la misma dirección y asume su parte de responsabilidad. Crean compromiso en el trabajo diario y hacen que el avance de los OKRs sea continuo. Además, los éxitos, los retos y el progreso se comparten de forma transparente dentro del equipo. Esto mejora la comunicación, motiva y saca a la luz problemas y obstáculos en una fase temprana. Así se pueden encontrar soluciones más rápido y, si hace falta, adaptar los OKRs a las nuevas circunstancias.
En conjunto, esto crea un entorno ágil en el que las empresas pueden reaccionar con flexibilidad ante los cambios y las situaciones nuevas, sin dejar de perseguir con éxito sus objetivos.
💡 Consejo: en un artículo aparte resumimos cómo funciona exactamente un check-in de OKR y qué trucos puedes usar para que las reuniones semanales sean todavía más productivas.
11. Trabajar con OKRs individuales
En principio, los OKRs se pueden aplicar en todos los niveles: desde los OKRs corporativos hasta los OKRs de cada equipo o producto, pasando por los OKRs individuales. Si se ponen en práctica en todos los niveles desde el primer momento, lo más probable es que fracasen. El motivo: los empleados se ven desbordados porque tienen que contribuir a
- los OKRs de empresa,
- los OKRs de su responsable,
- los OKRs de equipo o producto (incluso entre departamentos),
- Y, además, sus propios OKRs individuales.
Es más, no todo el mundo funciona bien con OKRs individuales. En esos casos, los OKRs personales frenan a los empleados en lugar de motivarlos.
✅ Cómo hacerlo bien:
Menos es más. Las empresas deberían centrarse en lo más importante. Un puñado de OKRs bien elegidos, por ejemplo, basta para alinear a toda la plantilla en torno a unos resultados comunes. Al mismo tiempo, los empleados deberían tener libertad para decidir por sí mismos cómo van a trabajar exactamente hacia esos objetivos. No hacen falta OKRs individuales que dicten cada paso. Cuando cada persona define cómo puede contribuir a los OKRs de empresa o de equipo, es más probable que despliegue su potencial y logre mejores resultados. En los check-ins semanales se comprueba si todo el mundo va en el buen camino y, si hace falta, se introducen mejoras de forma conjunta.
