¿Qué son los círculos en la Holacracia?
Un círculo en la Holacracia es un equipo autoorganizado con un propósito, un dominio y un conjunto de responsabilidades definidos. Los círculos tienen autoridad para tomar decisiones a nivel local, asignan el trabajo a roles en lugar de a personas, y se anidan dentro de círculos más grandes para formar una holarquía que sustituye la jerarquía de gestión tradicional.
- La autoridad reside en los roles, no en los cargos: el trabajo se asigna a roles con responsabilidades explícitas, y cualquier persona que ocupe un rol puede actuar salvo que la gobernanza lo restrinja.
- Dos tipos de reunión lo cubren todo: las reuniones tácticas gestionan la ejecución semanal, y las reuniones de gobernanza modifican roles, responsabilidades y políticas.
- Los círculos se anidan en una holarquía, no en una jerarquía: cada subcírculo se conecta con su círculo superior mediante un Lead Link y un Rep Link, lo que mantiene la estructura dinámica.
- El modelo genera fricción al principio: Zappos perdió al 18 % de su plantilla tras el ultimátum de 2015, y Medium abandonó la Holacracia en 2016 después de cuatro años de uso.
Cómo funcionan los círculos dentro de la Holacracia
La Holacracia es un método de gestión descentralizada y gobernanza organizacional en el que la autoridad se distribuye a través de equipos autoorganizados en lugar de concentrarse en la cúpula de una jerarquía. Brian Robertson desarrolló el sistema en su empresa de software Ternary Software y lo codificó en 2015 en el libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World.
El objetivo es aumentar la agilidad, la transparencia y la responsabilidad de la organización.
Definición: los círculos en la Holacracia son grupos semiautónomos y autoorganizados dentro de una organización, responsables de un conjunto específico de tareas, roles y funciones. Cada círculo opera dentro de su propósito y sus responsabilidades definidas, contribuyendo a la misión general de la organización.
La estructura de un círculo: propósito, dominio y responsabilidades
En la Holacracia, la estructura organizacional consiste en múltiples capas de círculos, cada una anidada dentro de un círculo mayor. Este diseño anidado sustituye las líneas de reporte tradicionales por un modelo modular. Todo círculo tiene tres elementos definitorios:
- Propósito: la razón de ser del círculo, establecida por su círculo superior
- Dominio: aquello que el círculo controla y que otros círculos no pueden tocar sin permiso
- Responsabilidades: las actividades continuas que se espera que el círculo desempeñe
La estructura es dinámica. Los círculos se dividen, se fusionan o cambian a medida que evoluciona el trabajo de la organización.
Dentro de su dominio, cada círculo tiene autoridad para autoorganizarse y asigna el trabajo a roles en lugar de a personas, lo que permite que las responsabilidades cambien sin tener que renegociar las descripciones de puesto.
Los cuatro roles principales en un círculo de Holacracia
Los roles dentro de los círculos son la unidad de trabajo en la Holacracia. Cada rol tiene su propio propósito, sus responsabilidades y su capacidad de decisión, y una misma persona puede ocupar varios roles en distintos círculos.
El liderazgo se reparte entre cuatro roles estándar en lugar de concentrarse en una sola persona gestora.
Rol | Propósito | Elegido por | Reporta a |
|---|---|---|---|
Traduce el propósito del círculo superior al subcírculo y asigna personas a los roles. Es responsable de la alineación. | Círculo superior (padre) | Círculo superior | |
Rep Link | Traslada las tensiones del subcírculo hacia el círculo superior y comunica hacia afuera. | Miembros del subcírculo | Círculo superior |
Facilitador | Dirige las reuniones de gobernanza y tácticas según la Constitución de Holacracia. | Miembros del círculo | Círculo |
Secretario | Programa las reuniones, registra las decisiones de gobernanza y mantiene el registro oficial. | Miembros del círculo | Círculo |
Juntos, estos roles sustituyen el patrón del gestor único: el Lead Link marca la dirección, el Rep Link devuelve el feedback, el Facilitador protege el proceso y el Secretario protege el registro.
Por qué los equipos se pasan a los círculos
Los círculos están diseñados para resolver fallos concretos de la gestión tradicional. Cada beneficio responde a un problema con el que las estructuras jerárquicas suelen tropezar:
- Decisiones más rápidas en primera línea: los círculos pueden actuar dentro de su dominio sin necesidad de aprobaciones de arriba abajo, lo que ayuda a que las organizaciones se adapten al cambio con mayor rapidez.
- Menos ambigüedad en los roles: los roles quedan documentados con responsabilidades explícitas, lo que reduce el solapamiento y las disputas de tipo "eso no es cosa mía".
- Toma de decisiones distribuida: la autoridad recae en el rol más cercano al trabajo, lo que aumenta la implicación y el compromiso.
- Un vínculo más claro entre estrategia y ejecución: el propósito fluye del círculo superior al subcírculo, de modo que la conexión entre la estrategia a nivel de empresa y el trabajo a nivel de equipo se mantiene visible.
- Responsabilidad incorporada de serie: las reuniones de gobernanza obligan a sacar las tensiones a la luz y a resolverlas con una cadencia fija, en lugar de dejarlas para las reuniones individuales.
Un metaanálisis de 2024 realizado por SI Labs sobre 15 implementaciones de Holacracia encontró que alrededor del 70 % de las organizaciones estudiadas reportó una mejora en el compromiso de los empleados tras adoptar el modelo, mientras que aproximadamente un 30 % reportó mejoras medibles en agilidad.
Dónde suelen fallar las implantaciones de Holacracia
Los círculos no son una victoria garantizada. Los fallos más habituales aparecen en los primeros 12 a 24 meses y rara vez se deben al propio marco de trabajo:
- Sobrecarga de la constitución. La Constitución de Holacracia es extensa, y los círculos dedican los primeros meses a aprender a leerla antes de poder aplicarla.
- Fricción cultural. Trasladar la autoridad a los roles solo funciona si los líderes realmente ceden el control. Cuando los mandos superiores siguen tomando decisiones fuera de las reuniones, la gobernanza se convierte en pura escenografía.
- Desgaste por reuniones. Sin un Facilitador con autoridad, las reuniones de gobernanza derivan en debates interminables en lugar de producir decisiones.
- Dolores de escalado. Coordinar muchos círculos a gran escala es más difícil que coordinar departamentos. Medium, que llevaba usando Holacracia desde 2012, abandonó el modelo en 2016. Su responsable de Operaciones, Andy Doyle, escribió que el sistema "se estaba interponiendo en el trabajo" a medida que la empresa crecía.
- Riesgo de fuga de talento. Cuando Zappos lanzó su ultimátum de 2015 (adoptar la Holacracia por completo o aceptar una indemnización), el 18 % de la plantilla, unas 260 personas, optó por marcharse (Yahoo Finance).
Estos no son motivos para evitar la Holacracia, sino las preguntas que un equipo directivo necesita responder antes de trazar el primer círculo.
Empresas que han usado círculos
Los adoptantes conocidos públicamente cubren todo el abanico de resultados, desde el uso sostenido hasta la reversión total:
- Zappos: adoptó la Holacracia en 2013 y pasó a un modelo totalmente holocrático en 2015. Desde entonces ha reducido varios elementos del modelo, pero sigue usando círculos en algunas áreas del negocio.
- Medium: usó la Holacracia entre 2012 y 2016, y luego se pasó a un modelo de gestión más ligero cuando los costes de coordinación se dispararon.
- Springest (ahora STUDYTUBE): una empresa neerlandesa de e-learning que funcionó bajo Holacracia durante varios años y documentó públicamente la transición.
- Blinkist, Liip y Hypoport: ejemplos europeos que operan con estructuras basadas en círculos, con distintos grados de Holacracia formal.
Estos casos muestran la flexibilidad que pueden aportar los círculos y la necesidad de adaptar el modelo a cada organización.
Los círculos dentro de tu modelo operativo más amplio
Los círculos encajan bien junto a sistemas de planificación basados en resultados. Muchas organizaciones estructuradas en círculos gestionan sus OKRs a nivel de círculo: el círculo superior define el objetivo, el subcírculo es responsable de los resultados clave, y el Lead Link responde por la puntuación.
Esta combinación mantiene la autoridad distribuida y, al mismo tiempo, permite al liderazgo ver la dirección general sin romper el modelo.
Si estás evaluando los círculos, merece la pena comparar dos modelos operativos afines: el modelo Spotify, que usa squads, tribus, capítulos y gremios en lugar de círculos anidados, y el patrón de organización Teal descrito por Frederic Laloux, que comparte el principio de autogestión sin imponer la constitución propia de la Holacracia.
