- Defina a meta antes de medir qualquer coisa: enquanto uma organização não disser para que ela existe, nenhuma métrica pode ser julgada, porque nada indica qual direção conta como progresso.
- Três medidas substituem o relatório de custos: throughput, inventário e despesa operacional ligam uma decisão local ao resultado da empresa, e nada vira throughput até que um cliente compre.
- O gargalo dita o ritmo do sistema: a capacidade da fábrica inteira é igual à capacidade dos seus gargalos, então melhorar qualquer outro ponto não muda nada no nível do sistema.
- Ativar um recurso não é utilizá-lo: fazer uma máquina rodar produz atividade, mas só conta a saída que o sistema consegue converter em venda, e todo o resto vira inventário.
- Eventos dependentes multiplicam as flutuações estatísticas: numa fila em que ninguém pode ultrapassar, o atraso se acumula e a velocidade nunca o recupera, então uma fábrica perfeitamente balanceada é a que tem o pior desempenho.
- Reduzir o tamanho dos lotes acelera a fábrica inteira: uma peça passa quase toda a vida esperando, então cortar o lote pela metade corta quase pela metade o tempo que ela fica na fábrica.
- Rode os cinco passos de focalização em ciclo: identificar, explorar, subordinar e elevar, e depois recomeçar, porque quebrar uma restrição cria imediatamente outra em algum outro ponto do sistema.
The Goal: A Process of Ongoing Improvement, de Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, ensina gestão de operações por meio de um romance sobre um gerente que tem noventa dias para salvar sua fábrica. Este resumo destila as ideias centrais do livro em sete aprendizados que você pode aplicar às métricas e às metas que a sua própria organização usa.
Sobre The Goal
Eliyahu M. Goldratt (1947 a 2011) foi um físico israelense que migrou para a teoria da gestão e criou a Teoria das Restrições. Ele se graduou na Universidade de Tel Aviv, fez mestrado e doutorado na Universidade Bar-Ilan e depois fundou a Creative Output, empresa por trás do software de programação da produção Optimized Production Technology que este livro foi escrito para explicar.
Jeff Cox, romancista de negócios, assina como coautor em todas as edições e é a razão de o argumento chegar como ficção, e não como livro-texto. Jonah, o físico e mentor que se recusa a dar uma resposta direta a Alex Rogo, é um disfarce fino do próprio Goldratt.
Publicado pela primeira vez em 1984 pela North River Press, o livro é uma reação contra a contabilidade de custos e contra a métrica de eficiência local que ela produz. O alvo de Goldratt é a fábrica em que cada máquina e cada trabalhador são medidos pela própria utilização, de modo que manter todo mundo ocupado é recompensado mesmo quando o resultado é estoque que ninguém pediu.
A contraproposta dele é que todo sistema tem uma única restrição que o limita, que a saída do sistema inteiro é determinada só por essa restrição, e que apenas três medidas ligam uma decisão no chão de fábrica ao número do relatório anual.
O livro segue impresso ao longo de quatro edições revisadas, e a editora informa mais de seis milhões de exemplares vendidos em mais de 27 idiomas. A TIME o colocou entre os 25 livros de gestão mais influentes em 2011, observando que Goldratt não era executivo nem professor, mas um físico escrevendo um romance. Para os livros de definição de metas que vieram depois dele, veja nossa seleção dos melhores livros sobre OKR.
Principais aprendizados
Os sete aprendizados a seguir carregam os argumentos transferíveis de The Goal. Cada um parte de uma afirmação sobre como os sistemas se comportam e chega a um teste que você consegue aplicar às métricas pelas quais suas equipes são medidas hoje.
1. Defina a meta antes de medir qualquer coisa
O romance começa com Alex Rogo incapaz de responder a uma pergunta que ninguém nunca tinha feito a ele: para que esta fábrica serve, afinal? Ele lista uma dúzia de candidatas, e Jonah rejeita cada uma delas como meio, e não como fim.
A resposta de Goldratt para uma indústria é direta. A meta é ganhar dinheiro, e qualidade, tecnologia, participação de mercado e emprego são condições necessárias no caminho, não fins em si mesmos.
A resposta importa menos do que aquilo que ela destrava. Enquanto a meta não for definida, a palavra "produtivo" não tem conteúdo, porque não dá para avaliar nenhum número sem saber para onde ele deveria estar apontando.
Frequentemente apontado como a meta | O que de fato é |
|---|---|
Compras de baixo custo | Um meio de proteger a margem |
Empregar boas pessoas | Uma condição necessária |
Alta tecnologia | Uma capacidade, não um resultado |
Produzir produtos de qualidade | Uma condição para conseguir vender |
Conquistar participação de mercado | Um indicador indireto que dá para comprar no prejuízo |
Alta eficiência | Uma medida local sem direção |
Com a meta definida, produtividade deixa de ser uma sensação sobre o quanto o chão de fábrica parece ocupado e vira um teste de direção pelo qual qualquer ação pode passar.
2. Três medidas substituem o relatório de custos
Alex e seu controller Lou precisam de medidas que expressem "ganhar dinheiro" e que também permitam a um supervisor no chão de fábrica decidir o que fazer em seguida. Lucro líquido, retorno sobre o investimento e fluxo de caixa são verdadeiros no topo da empresa e inúteis diante de uma única máquina.
Eles chegam a três medidas, definidas a partir do sistema inteiro, e não a partir de cada departamento.
As três medidas, nas definições do próprio livro
- Throughput: a taxa pela qual o sistema gera dinheiro por meio das vendas.
- Inventário: todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender.
- Despesa operacional: todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em throughput.
A palavra decisiva na primeira definição é "vendas". Nada conta como throughput até que um cliente tenha de fato comprado a peça, então um galpão cheio de produtos acabados é inventário, e não conquista, e é assim que uma fábrica registra produção recorde num trimestre em que perde dinheiro.
O throughput também lidera as outras duas em importância porque não tem teto. Inventário e despesa operacional só podem ser empurrados em direção a zero, então uma empresa que se administra apenas por redução de custo joga um jogo que tem piso, mas não tem teto.
3. O gargalo dita o ritmo do sistema
Um gargalo é qualquer recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada sobre ele. Tudo que vem depois só consegue processar aquilo que o gargalo já liberou, o que torna implacável a aritmética da fábrica inteira.
Na fábrica de Alex, as restrições acabam sendo a máquina NCX-10 e os fornos de tratamento térmico. A virada começa no momento em que a equipe para de melhorar tudo e passa a proteger esses dois recursos.
A consequência é desconfortável para quem toca um programa amplo de melhoria. Uma hora de melhoria gasta fora da restrição não muda nada que o cliente consiga enxergar, e o esforço foi real do mesmo jeito.
Os movimentos que a equipe de fato executa sobre as duas restrições são concretos, não conceituais:
- Nunca deixe a restrição ociosa. Intervalos de almoço e trocas de turno passam a ser escalonados para que a máquina siga rodando enquanto os operadores se revezam.
- Leve a inspeção de qualidade para antes. O tempo que a restrição gasta processando peças que depois serão descartadas é tempo que a fábrica inteira nunca recupera.
- Tire da restrição o que não precisa dela. O trabalho é redirecionado para máquinas mais velhas, mais lentas e supostamente obsoletas sempre que a restrição não é estritamente necessária.
- Marque o trabalho da restrição de forma visível. As peças destinadas ao gargalo ganham um marcador de prioridade para que nada mais entre discretamente na frente delas.
Cada um desses movimentos custa alguma coisa a um departamento e devolve valor para a empresa, e é por isso que o argumento só funciona quando alguém é dono do sistema, e não do departamento. Esse é exatamente o problema que o alinhamento organizacional existe para resolver.
4. Ativar um recurso não é utilizá-lo
Esta é a frase do livro que mais estrago causa na prática convencional de gestão. Fazer uma máquina ou uma pessoa trabalhar produz atividade, e atividade não é a mesma coisa que contribuição.
Só conta como utilização a saída que o sistema consegue converter em venda. Todo o resto vira inventário, que custa dinheiro para manter e enterra os problemas que o produziram.
Goldratt então leva a ideia até a conclusão que ninguém quer ouvir. Tempo ocioso num recurso que não é a restrição não é desperdício, é o estado correto, e uma fábrica em que todo mundo trabalha o tempo todo é uma fábrica a caminho da falência.
A razão é que um recurso fora da restrição, se mantido ocupado, só consegue produzir peças que a restrição não vai buscar por semanas, então a atividade extra converte caixa em estoque e não acrescenta nada ao throughput.
Num programa de metas, a mesma armadilha aparece sempre que uma equipe é medida por quanto entregou, e não pelo que mudou como consequência. É precisamente essa a diferença entre metas de output e metas enunciadas como resultados.
5. Eventos dependentes multiplicam as flutuações estatísticas
A virada de Alex acontece numa trilha com escoteiros, e não na fábrica. Cada escoteiro caminha num ritmo que varia e ninguém pode ultrapassar quem está na frente, então a fila se estica e nunca mais encolhe.
O mecanismo é que as duas condições se combinam mal. A flutuação sozinha se compensaria na média, e a dependência sozinha seria inofensiva, mas um atraso num elo é repassado por inteiro enquanto um trecho rápido não recupera o terreno já perdido.
Ele reproduz o efeito em casa com um dado e uma tigela de palitos de fósforo, e descobre que até uma cadeia em que todo passo tem a mesma capacidade média acumula atraso indefinidamente. É por isso que uma fábrica balanceada de modo que a capacidade de cada posto corresponda exatamente à demanda é a que tem o pior desempenho, e por que, quanto mais perto uma fábrica chega do equilíbrio perfeito, mais perto ela chega da falência.
O que a trilha ensina, na ordem em que Alex descobre
- Encontre o Herbie: a dispersão da fila é determinada pelo caminhante mais lento, e não pelo ritmo médio.
- Leve o Herbie para a frente: colocar o mais lento na dianteira limita o quanto o grupo consegue se espalhar.
- Alivie a mochila do Herbie: redistribuir a carga dele entre os outros escoteiros acelera o grupo inteiro, e não só ele.
- Amarre uma corda no escoteiro da frente: a dianteira não consegue fugir da restrição, então ninguém avança além do que o sistema consegue absorver.
É a mesma lógica que explica a existência dos pulmões. Uma quantidade de inventário posicionada como proteção antes da restrição não é desperdício, é seguro contra a flutuação acumulada de cada passo que vem antes dela.
6. Reduzir o tamanho dos lotes acelera a fábrica inteira
Lotes grandes parecem eficientes porque diluem o tempo de setup entre mais unidades, que é exatamente o que uma métrica de eficiência local recompensa. A métrica está medindo a coisa errada.
Uma peça num lote grande passa quase toda a vida esperando, seja pelo processamento do resto do próprio lote, seja pela liberação do lote que está na frente. Só uma fração do tempo dela na fábrica envolve algo de fato acontecendo com ela.
Para onde vai o tempo de uma peça | O que está acontecendo |
|---|---|
Setup | Esperando enquanto o recurso é preparado para ela |
Processo | De fato sendo trabalhada, em geral a menor fatia |
Fila | Esperando por um recurso que está ocupado com outra peça |
Espera | Esperando por outra peça para que uma montagem possa ser concluída |
Fila e espera dominam, e as duas crescem na mesma proporção do tamanho do lote. Cortar o lote pela metade corta quase pela metade o tempo que a peça passa na fábrica, o que encurta lead times, libera capital de giro e traz o caixa de volta mais cedo.
A troca parece ruim num relatório de custos porque acrescenta setups. Ela é boa na realidade porque esses setups extras caem sobre recursos fora da restrição, onde a capacidade sobrando já estava ociosa e não custava nada.
7. Rode os cinco passos de focalização em ciclo
O subtítulo carrega o argumento. Os cinco passos terminam mandando você de volta ao primeiro, porque quebrar uma restrição cria imediatamente outra em outro ponto, e o sistema que você otimizou já não é o sistema que você tem.
Os cinco passos de focalização e a pergunta que cada um responde
- Identifique a restrição do sistema: o que está de fato nos limitando agora, em oposição ao que é apenas irritante?
- Decida como explorar a restrição: como tiramos mais dela sem gastar nada?
- Subordine todo o resto a essa decisão: do que cada outra parte do sistema precisa abrir mão para mantê-la alimentada?
- Eleve a restrição do sistema: quanto custaria comprar mais dela, e esse custo vale a pena?
- Volte ao primeiro passo: agora que isto deixou de ser o limite, para onde o limite foi parar?
O acréscimo posterior de Goldratt ao quinto passo é o alerta sobre a inércia. As regras, os pulmões e as prioridades inventados para proteger a restrição antiga viram silenciosamente a nova restrição depois que a antiga desaparece, então o ciclo precisa incluir desmontar as suas próprias soluções.
O romance demonstra isso em si mesmo. O sucesso da fábrica é o que quebra a resposta que ela própria encontrou, porque mais pedidos deslocam a restrição do chão de fábrica para o mercado, e o problema de gestão vira um problema de vendas.
Qualquer ciclo recorrente de melhoria herda o mesmo formato, e é por isso que os cinco passos se leem como uma versão mais afiada do planejar, fazer, verificar, agir, com uma regra explícita sobre para onde apontar a atenção.
Resenha e limitações de The Goal
The Goal tem nota 4,07 no Goodreads, vinda de mais de 85.000 leitores. A Fortune escreveu que, assim como Mrs. Fields e seus biscoitos, o livro era saboroso demais para permanecer obscuro. Ainda assim, resenhistas apontaram várias limitações.
Cada página se passa numa fábrica dos anos 1980: o vocabulário é de máquinas NCX-10, fornos de tratamento térmico, robôs, ordens de produção e pedidos sendo apressados, e o livro nunca faz a tradução para software, serviços ou trabalho do conhecimento. Resenhistas descrevem o cenário como não imediatamente aplicável e as atitudes, em vários trechos, como bem datadas, e a subtrama do casamento e o tratamento dado a todas as personagens femininas são o que mais atrai objeções. É essa lacuna que The Phoenix Project foi escrito para preencher três décadas depois.
A evidência é ficcional, então o argumento se prova por construção: a fábrica de Alex, seus números e sua virada foram todos escritos pela pessoa que defende a tese, o que significa que o método nunca precisa sobreviver a um resultado inconveniente. Resenhistas acadêmicos fazem a mesma observação sobre o conjunto mais amplo da obra, com Gupta e Snyder registrando em 2009 como são poucos os estudos de caso publicados que demonstram que implementações da Teoria das Restrições melhoraram o desempenho financeiro.
O modelo pressupõe uma restrição única, identificável e estável: sistemas reais entregam restrições que interagem entre si, e uma equipe pode passar um trimestre explorando algo que nunca foi o limite de verdade. Linhares, da Fundação Getulio Vargas, mostrou que a abordagem para o mix ótimo de produtos, se valesse de forma geral, implicaria que P é igual a NP, e Trietsch, da Universidade de Auckland, defende que o Drum Buffer Rope é inferior a métodos concorrentes de programação da produção.
O livro quase não cita trabalhos anteriores e reivindica mais originalidade do que as ideias têm: Goldratt não nomeia nenhum predecessor, e resenhistas preencheram essa lacuna por ele. Noreen, Smith e Mackey observam que vários conceitos centrais já eram padrão em livros-texto de contabilidade gerencial havia décadas, e Duncan rastreia a mecânica subjacente até a dinâmica de sistemas dos anos 1950 e o controle estatístico de processos do período da guerra.
Quem deveria ler este livro?
The Goal é para líderes de operações, COOs, gerentes de fábrica e de cadeia de suprimentos, e qualquer pessoa responsável pelo fluxo de entrega numa organização que roda um processo repetível. Ele também é o ancestral reconhecido dos limites de trabalho em andamento, dos lotes pequenos e do pensamento de fluxo de valor, então líderes de engenharia e de plataforma tiram mais dele do que o cenário fabril sugere.
Ele acerta em cheio para quem toca metas em organizações de aproximadamente 200 a 5.000 pessoas, onde já existem equipes suficientes para que as métricas locais tenham começado a brigar entre si. O que essas pessoas levam é uma linguagem para explicar por que um painel cheio de métricas verdes por equipe pode conviver com um resultado estagnado da empresa.
Ele cai menos bem para quem quer um método em vez de uma demonstração, já que o procedimento em si cabe em uma página e as outras 380 são a história que faz você acreditar nele. Equipes muito pequenas vão achar o aparato de diagnóstico pesado demais para uma restrição que costuma ser óbvia, e quem tem como limite a demanda, a regulação ou o talento vai notar que o livro só chega às restrições que não são de capacidade no seu ato final.
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