The Hard Thing About Hard Things: resumo do livro e 8 principais aprendizados

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers, de Ben Horowitz, é o relato de quem tocou uma empresa à beira da morte, escrito por alguém que se recusa abertamente a te entregar um método. Este resumo destila as ideias centrais do livro em oito aprendizados que você pode aplicar da próxima vez que uma decisão não tiver nenhuma opção boa dentro dela.

Sobre The Hard Thing About Hard Things

Ben Horowitz é cofundador e general partner da firma de venture capital Andreessen Horowitz, que criou com Marc Andreessen em 2009. Antes disso, foi cofundador e CEO da Loudcloud, uma das primeiras empresas de computação em nuvem, que abriu o capital em março de 2001 com cerca de US$ 2 milhões de receita nos doze meses anteriores e seis semanas de caixa.

Depois vendeu o negócio de serviços gerenciados para a EDS, reconstruiu o que restou como a empresa de software Opsware e a vendeu para a Hewlett-Packard por US$ 1,6 bilhão em dinheiro, em 2007. Antes ainda, tinha comandado a divisão de plataforma de e-commerce da AOL e várias linhas de produto na Netscape.

Publicado pela HarperBusiness em março de 2014, o livro é declaradamente um relato pessoal montado em torno de lições que Horowitz já tinha publicado em posts de blog. O alvo dele é o próprio gênero das receitas prontas: ele defende que todo livro de gestão que lê ensina a definir a meta grande, contratar a pessoa excelente e desenhar o organograma, e depois para exatamente onde o trabalho fica difícil.

A contraproposta dele é que as situações que decidem se uma empresa sobrevive são irrepetíveis por construção, então o mais honesto a oferecer não é um método, e sim um relato de como é a versão difícil vista de dentro da cadeira.

O livro é best-seller do New York Times, e a orelha do livro traz uma citação do TechCrunch: "minha aposta é que o livro de Horowitz vai virar evangelho para startups". Seu vocabulário de tempos de paz e tempos de guerra escapou para a linguagem corporativa geral, o que é incomum para um livro construído como relato pessoal em vez de em torno de um método. Para a versão mais afiada do mesmo argumento sobre mercados e monopólio, veja nosso resumo do livro Zero to One, cujo autor assinou um dos elogios estampados na capa deste aqui.

Principais aprendizados

Os oito aprendizados a seguir carregam os argumentos transferíveis de The Hard Thing About Hard Things. Cada um parte de uma afirmação sobre o trabalho e chega a algo que você consegue fazer da próxima vez que um trimestre der errado.

1. Coisas difíceis não têm fórmula

Horowitz abre o livro recusando o gênero ao qual o próprio livro pertence. A queixa dele não é que os livros de gestão estejam errados, e sim que respondem a metade fácil de cada pergunta e param antes da parte que dói.

Vale ler essa lista de trocas com calma, porque a maioria dos processos de planejamento é construída inteiramente sobre a coluna da esquerda.

O argumento dele para a inexistência de uma fórmula é estrutural, não um gesto de modéstia. As decisões que determinam o destino de uma empresa são irrepetíveis, tomadas uma única vez, sob condições que não vão se repetir.

A consequência prática para quem toca metas ou estratégia é que um manual é uma posição de partida, não uma decisão. O que o livro oferece no lugar é reconhecimento de padrão, para que a versão difícil pelo menos seja reconhecível quando chegar.

2. Diga as coisas como elas são

Horowitz aponta isso como a maior evolução pessoal que teve como CEO, e enquadra a lição como contraintuitiva em vez de óbvia. O instinto sob pressão é proteger o time da má notícia, e esse instinto está errado.

O argumento dele é mecânico, e não moral. A carga de comunicação é inversamente proporcional à confiança, então um líder que esconde está comprando silêncio agora ao custo de toda mensagem futura.

Ele também vira do avesso uma máxima padrão de gestão, alertando contra regras como "não me traga um problema sem trazer uma solução", porque elas encarecem tanto trazer um problema que ele some da conversa.

O exemplo concreto é a Opsware perdendo negociações para a concorrência, quando ele convocou uma reunião geral e contou para a empresa inteira que estavam apanhando feio e morreriam se a sangria não parasse. Ninguém titubeou, e é justamente esse o ponto. Fazer isso de forma confiável é um problema de desenho, e não de tom, e é aí que a comunicação estratégica honesta deixa de ser habilidade de apresentação e vira sistema.

3. Cuide primeiro da sua própria cabeça

O capítulo que Horowitz chama de habilidade mais difícil de um CEO defende que toda competência visível de gestão é mais fácil que a invisível, e que ninguém escreve sobre a invisível.

A explicação dele é estrutural. Um CEO fundador não tem em quem colocar a culpa, já que todo problema da empresa remonta a uma contratação ou a uma decisão que ele mesmo tomou, e o volume de problemas cresce com o quadro de funcionários mais rápido que a capacidade de qualquer um de absorvê-los.

Ele apresenta os dois modos de falha como simétricos: levar as coisas para o lado pessoal demais e não levar para o lado pessoal o suficiente. O segundo é a fuga mais comum, porque se parece com serenidade.

O trecho que tornou o livro famoso é a descrição da Luta, o estado em que você se pergunta por que começou a empresa, em que as pessoas perguntam por que você não desiste e você não tem resposta. O veredito dele sobre isso é seco: a Luta não é o fracasso, mas é ela que causa o fracasso.

O que torna essa a parte mais transferível do livro para quem não é CEO é ele tratar a resiliência como habilidade treinável, com técnicas anexadas, e não como traço de caráter que você tem ou não tem.

• Faça alguns amigos: converse com quem já tomou decisões igualmente duras, porque o valor está na experiência compartilhada, e não no conselho.
• Tire da cabeça e coloque no papel: escrever a decisão separa você da sua própria psicologia e permite decidir rápido.
• Olhe para a estrada, não para o muro: preste atenção em para onde você está indo, e não naquilo que você está tentando evitar.

4. Atire balas de chumbo, não balas de prata

Esta é a lição de estratégia mais clara do livro e a que viaja mais longe para fora do mundo das startups. Quando um concorrente te vence naquilo que os clientes estão de fato comprando, a organização vai produzir um cardápio impressionante de formas de fugir dessa briga.

A pergunta de diagnóstico é estreita: você está perdendo porque o mercado está errado ou porque seu produto é pior? Se os clientes estão comprando e só não estão comprando de você, não existe problema de mercado nem pivô disponível.

Na Opsware, com a BladeLogic ganhando os grandes contratos, o time levou três propostas para ele. Cada uma era razoável, e cada uma era um jeito de não competir.

O diagnóstico dele foi que os clientes estavam comprando, só não estavam comprando o produto dele, então aquela não era hora de pivotar. Depois de nove meses de um ciclo de produto brutal, retomaram a liderança, e a empresa foi vendida por US$ 1,6 bilhão.

A consequência para quem define metas trimestrais é incômoda. A iniciativa estratégica mais atraente da lista costuma ser justamente aquela que permite a todo mundo fugir da briga que decide o resultado.

5. Cuide das pessoas antes dos produtos e dos lucros

O título do capítulo é uma frase que Horowitz pegou de Jim Barksdale, seu chefe na Netscape, e a contribuição dele é o argumento de por que essa ordem sustenta peso em vez de ser sentimentalismo.

Ser um bom empregador não é a afirmação. A afirmação é que uma boa empresa é o único mecanismo de retenção que continua funcionando depois que as contas param de fechar.

Quando as coisas vão bem, carreira, currículo, reputação e dinheiro argumentam todos a favor de ficar, então a cultura é invisível e parece opcional. Quando as coisas vão mal, cada um desses motivos se inverte e a única pergunta que sobra é se as pessoas gostam do trabalho.

A definição dele de boa organização é operacional em vez de emocional, e é isso que a torna utilizável.

Lida de perto, essa definição é uma descrição de metas claras e feedback honesto. Horowitz impôs isso de forma tosca no começo, tornando as reuniões individuais obrigatórias e descobrindo depois um gestor que não tinha feito nenhuma em seis meses, e concluiu que a culpa era dele por ter dito ao time o que fazer sem nunca explicar por quê.

Ele também batiza com o nome de Bill Campbell o traço que faz as pessoas seguirem um líder através de um ano ruim: os funcionários sentem que o CEO se importa mais com eles do que consigo mesmo. Na visão dele, esse traço nasce com a pessoa em vez de ser ensinado, o que deixa pouco ao alcance de quem lê.

6. Tempos de paz e tempos de guerra pedem manuais diferentes

Este é o framework pelo qual o livro é lembrado, e a afirmação real é mais estreita e mais interessante que a caricatura. Horowitz não está defendendo que líderes sejam agressivos.

Ele está defendendo que quase todo livro de gestão que você leu foi escrito por consultores estudando empresas nos seus anos bons, então o conselho está calibrado para uma condição em que você talvez não esteja.

Os dois estados são definidos pela posição da empresa, e não pelo temperamento do líder.

Os movimentos se invertem na mesma medida. Líderes em tempos de paz incentivam a criatividade ampla sobre um conjunto diverso de objetivos possíveis, enquanto uma empresa em tempos de guerra tem uma única bala no pente e precisa acertar o alvo.

A parte que não vale suavizar é que ele endossa explicitamente comportamentos que a literatura de gestão de tempos de paz proíbe, incluindo a crítica pública, e os exemplos dele são Andy Grove e Steve Jobs, não hipóteses. A autoavaliação dele foi que tinha sido CEO de tempos de paz por três dias e CEO de tempos de guerra por oito anos.

Lida como afirmação de gestão e não como tipo de personalidade, a metade útil é o argumento de alinhamento: a sobrevivência em tempos de guerra depende de adesão estrita a uma única missão, o que é uma forma muito específica e exigente de alinhamento organizacional, e não um bem genérico.

7. Saber o que fazer é metade do trabalho

A definição de Horowitz para o papel do CEO é deliberadamente sem glamour e se divide com nitidez em duas partes: saber o que fazer e fazer a empresa executar o que você sabe. Ele transforma essa divisão em três perguntas que usa para avaliar qualquer CEO.

A segunda pergunta é a que a maioria dos líderes subestima, e ela comprime a disciplina inteira de execução em uma frase. Saber a resposta certa e não conseguir fazer quinhentas pessoas agirem de acordo com ela é indistinguível, visto de fora, de não saber.

Ele também é direto sobre a informação disponível no momento da escolha: um CEO costuma ter menos de um décimo do que vai aparecer no estudo de caso escrito depois, então a restrição que pesa é coragem, e não análise.

A parte mais útil para um público de metas é a insistência dele em que os objetivos trimestrais e anuais não são o topo da pilha. O contexto que faz o trabalho significar alguma coisa é o que ele chama de história, e as metas ficam dentro dela em vez de acima dela.

Esse é um limite real da liderança orientada a metas, e vale levar a sério em vez de discutir. Uma árvore de metas completamente preenchida consegue responder toda pergunta sobre o quê e até quando, deixando a pergunta do porquê inteiramente sem resposta, e o diagnóstico dele é que uma empresa sem história costuma ser uma empresa sem estratégia.

Depois ele separa os líderes por qual metade do trabalho eles apreciam, chamando-os de Uns e Dois, e defende que a metade que você negligencia é a que acaba quebrando a empresa.

8. A dívida de gestão acumula juros como a dívida técnica

Horowitz toma emprestada a metáfora de dívida técnica de Ward Cunningham e a aplica a decisões sobre pessoas. O sentido do empréstimo é que engenheiros já contabilizam esse trade-off conscientemente, enquanto gestores em geral nem percebem que fizeram um.

Os três tipos que ele nomeia parecem gentis no momento, e é exatamente por isso que são contraídos.

O desfecho dele para o primeiro tipo é caracteristicamente direto: em algum momento você faz um pagamento à vista colocando uma única pessoa na caixa, ou sua organização de engenharia continua ruim para sempre.

O corolário é que os cargos se degradam do mesmo jeito, e é por isso que ele trata o processo de promoção como um sistema de controle de qualidade, e não como formalidade de RH.

O mecanismo é que todo mundo um nível abaixo se compara com a pessoa mais fraca do nível de cima. A saída dele é um processo de promoção disciplinado, modelado em um dojô de caratê, em que avançar exige vencer alguém que já está na faixa seguinte, um padrão bem mais estrito do que a maioria das empresas aplica a uma mudança de cargo.

Resenha e limitações de The Hard Thing About Hard Things

The Hard Thing About Hard Things tem nota 4,19 no Goodreads, vinda de mais de 114.000 leitores, e é best-seller do New York Times. A orelha do livro também cita o Washington Post sobre o tratamento que o livro dá ao desgaste emocional de cargos de alto poder. Ainda assim, resenhistas apontaram várias limitações.

Cerca de três quartos do livro são posts de blog reembalados: o relato pessoal termina no fim do capítulo três, e tudo depois dele é uma sequência de lições curtas e autocontidas que pulam de tema em tema sem se acumular em um argumento. Horowitz diz isso na própria introdução, e alguns dos posts ficam desconfortáveis lado a lado, com um defendendo que CEOs são em parte natos e o seguinte insistindo que são inteiramente formados.

O conselho é calibrado para um leitor muito específico: é escrito para o CEO de uma empresa de tecnologia com capital de risco que já é grande o bastante para ter problemas organizacionais, e o material sobre política entre executivos, rebaixamentos e processos de promoção pressupõe um time executivo. Não há nada ali sobre como se tornar CEO e nada sobre os primeiros vinte funcionários, então um fundador solo ou um time de dez precisa traduzir muita coisa.

A base de evidências é uma única carreira: toda lição vem do que funcionou para Horowitz na Netscape, na Loudcloud e na Opsware, sem grupo de comparação e sem contrafactual. Isso deixa o leitor sem conseguir distinguir quais lições causaram o resultado e quais apenas sobreviveram a ele, e a lacuna é mais gritante aqui porque o livro ataca a literatura de gestão baseada em pesquisa enquanto oferece, no lugar dela, uma amostra de tamanho um.

Ele apresenta a autodestruição do líder como o preço do cargo: suor frio, insônia, colapsos psicológicos e jornadas de doze a dezesseis horas aparecem o tempo todo como a condição normal de um CEO sério, e o livro nem questiona isso nem oferece alternativa. O arquétipo de tempos de guerra também tem um custo de segunda ordem, porque um líder descrito como completamente intolerante, que raramente fala em tom normal e usa palavrão de propósito é uma coisa fácil de usar como escudo, e essa é a principal crítica que o framework atrai uma década depois.

Quem deveria ler este livro?

Este livro é para fundadores e CEOs de empresas de tecnologia com capital de risco que já passaram das cinquenta pessoas, que é exatamente o leitor para quem Horowitz escreve, além dos executivos um nível abaixo que herdam os problemas que ele descreve.

Ele bate mais forte em quem está dentro de um trimestre ruim agora, porque esse é o único estado em que o material central fica legível. Membros de conselho, investidores e chefes de gabinete também tiram valor real dele, já que o livro explica comportamentos que parecem irracionais de fora da cadeira.

Cai menos bem para quem procura um sistema, porque não há templates, processos nem exercícios, e o livro começa prometendo que não vai te dar fórmula nenhuma. Gestores de organizações estáveis, reguladas ou do setor público vão achar que a metade de tempos de guerra descreve uma condição que eles não vão enfrentar, e quem quer mecânica de definição de metas deve procurar em outro lugar: os objetivos aparecem aqui uma única vez, e só para serem colocados abaixo da história da empresa.

Leituras relacionadas

Recursos da Mooncamp

• Execução da estratégia: a segunda das três perguntas de Horowitz sobre CEOs, tratada como disciplina e não como teste
• OKR e CFR: conversas, feedback e reconhecimento, que são a máquina por trás da obrigatoriedade das reuniões individuais dele
• OKR e gestão de desempenho: o processo cuja ausência ele nomeia como um dos três tipos de dívida de gestão
• Melhores livros sobre OKR: onde buscar a mecânica de definição de metas que este livro deixa de fora de propósito

Livros relacionados

• High Output Management, de Andrew S. Grove: Horowitz o chama de melhor livro de gestão que já leu, e ele entrega a mecânica que este aqui sonega
• Only the Paranoid Survive, de Andrew S. Grove: a origem do caso da Intel que Horowitz usa como exemplo canônico de tempos de guerra, e a primeira metade que falta nesse framework
• What You Do Is Who You Are, de Ben Horowitz: a sequência do próprio autor, que expande a única seção sobre cultura deste livro em um argumento completo
• Good to Great, de Jim Collins: o contraponto baseado em pesquisa com o qual Horowitz dialoga diretamente ao apresentar os Uns e os Dois

Perguntas frequentes sobre The Hard Thing About Hard Things