Cualquiera que trabaje con OKRs probablemente también haya oído hablar de MBO, o al revés. Al fin y al cabo, tanto OKR como MBO son métodos de gestión que parten de ideas parecidas. Y, sin embargo, es difícil encontrar dos enfoques más distintos.
- Mismas raíces, resultados distintos: MBO se centra en el «qué hay que lograr». Los OKRs añaden el «cómo lo sabremos» mediante Resultados clave medibles
- El problema de los objetivos a la baja: MBO vincula las bonificaciones a la consecución de objetivos, así que la gente se fija objetivos artificialmente bajos que sabe que va a alcanzar. Los OKRs desvinculan la retribución para hacer posibles objetivos ambiciosos
- Confidencial frente a transparente: los objetivos de MBO se quedan entre el mánager y el empleado. Los objetivos de OKR son públicos, lo que rompe los silos y facilita la colaboración entre equipos
- Anual frente a trimestral: MBO da por hecho que puedes predecir los próximos 12 meses. Los OKRs trabajan con ciclos más cortos porque los mercados cambian más rápido que los planes anuales
Este artículo sobre OKR y MBO responde a las siguientes preguntas:
- ¿Qué es MBO (Management by Objectives)?
- ¿Qué es OKR (Objectives and Key Results)?
- ¿Cuáles son las diferencias y similitudes al comparar MBO vs OKR?
- ¿Qué ejemplos hay de MBO vs OKR?
Además, al final del artículo encontrarás una infografía de MBO vs OKR.
¿Qué es MBO?
Definición de MBO MBO significa «Management by Objectives» (gestión por objetivos). El método MBO fue desarrollado en los años cincuenta por el economista estadounidense Peter Drucker para mejorar el rendimiento de las organizaciones. Drucker está considerado uno de los pioneros de la teoría moderna de la gestión.
En esencia, MBO describe un proceso de definición de objetivos en el que la alta dirección fija los objetivos de la organización, normalmente para el año siguiente. A partir de ahí, cada mánager define los objetivos de los empleados que tiene a su cargo. Eso sí, cada empleado es libre de elegir cómo alcanza sus metas. En el sistema MBO se espera, por lo general, que los objetivos se cumplan al 100 %, de modo que la evaluación del rendimiento, las bonificaciones y las subidas salariales suelen estar ligadas a la consecución de sus objetivos.
¿Cómo funciona el proceso de MBO? El primer paso consiste en que cada departamento formule objetivos que respalden los objetivos generales de la empresa. Dentro del proceso de MBO, son los mánagers quienes deciden qué contribución individual debe aportar cada empleado.
¿Qué es OKR?
¿Qué es OKR? OKR significa «Objectives and Key Results» (objetivos y resultados clave) y es un método moderno para la gestión de objetivos y de personas. Una de sus grandes ventajas es que vincula objetivos cualitativos (Objectives) con dos a cuatro objetivos cuantitativos (Key Results) cada uno. Así, los OKRs permiten que una empresa traduzca su visión y su estrategia en objetivos medibles y mucho más tangibles para los empleados. Los OKRs se definen normalmente cada trimestre, para poder reaccionar con rapidez ante los cambios.
Para saber más sobre las ventajas, el proceso y la historia de los OKRs, echa un vistazo a nuestra Guía de OKR. Y si quieres ver cómo se ven los OKRs en la práctica, visita nuestra colección de ejemplos de OKR.
OKR vs MBO: visión general
A pesar de las raíces comunes de OKR y MBO, existen varias diferencias entre estos dos sistemas de gestión de objetivos.
En su libro High Output Management, el antiguo CEO de Intel, Andy Grove, plantea dos preguntas que hay que responder al implementar sistemas basados en objetivos compartidos:
- ¿Adónde quiero llegar? La respuesta a esta pregunta se corresponde con el objetivo.
- ¿Cómo puedo saber si estoy alcanzando mi objetivo? La respuesta a esta pregunta aporta los resultados clave correspondientes.
Mientras que MBO suele abordar solo la primera parte (el qué), los OKRs también tienen en cuenta el cómo a través de los resultados clave.
Si lo miramos más de cerca, salen a la luz varias diferencias entre MBO y OKR:
MBO | OKR |
|---|---|
Management by Objectives | Objectives and Key Results |
¿Qué se debe lograr? | ¿Qué se debe lograr y cómo? |
Definición de objetivos top-down | Definición de objetivos top-down y bottom-up |
Duración del ciclo: 1 año | Duración del ciclo: 3-4 meses |
Los objetivos son individuales y confidenciales | Los objetivos son de equipo y públicos |
Los objetivos suelen ser conservadores (al estar vinculados a las bonificaciones) | Los objetivos suelen ser ambiciosos |
Se busca un 100 % de consecución de objetivos | Cultura sana del error: fallar se ve como parte del proceso de aprendizaje; el rango objetivo suele situarse entre el 60 y el 100 % |
OKR vs. MBO: ¿bottom-up o top-down?
Una de las diferencias entre MBO y OKR se aprecia en la propia naturaleza del objetivo. MBO gira en torno al arte tradicional del management, es decir, planificar, dirigir y controlar.
Por eso, en las empresas gestionadas con MBO, los objetivos se despliegan en cascada de arriba abajo (top-down). Además, la dirección fija los objetivos de MBO una sola vez por ciclo (normalmente un año) y luego se los traslada a los empleados. Durante ese tiempo, los empleados solo tienen que trabajar para alcanzarlos. Por lo general, no tienen ninguna voz a la hora de definirlos.
Según la filosofía de MBO, se parte de que el mundo es lo bastante predecible como para poder fijar objetivos con un año de antelación, que luego simplemente se presentan a los empleados con el encargo de cumplirlos.
El enfoque de OKR, en cambio, respeta la realidad de nuestro entorno complejo: rara vez es predecible, es dinámico y está marcado por la ambigüedad (VUCA). Con OKR, la dirección determina los objetivos generales de la empresa, pero los objetivos de los equipos y los departamentos los definen en gran medida los propios empleados, en un enfoque bottom-up. Así, los equipos pueden reaccionar a los cambios del mercado por iniciativa propia, de forma autoorganizada y autónoma.
OKR vs. MBO: evaluación y gestión del rendimiento
Otra gran diferencia está en cómo se evalúa a los empleados. MBO se centra en motivar a las personas mediante incentivos extrínsecos. Estos incentivos suelen tomar la forma de subidas salariales dentro de la evaluación del rendimiento, además de bonificaciones que se pagan cuando se ha alcanzado un objetivo.
El problema es que, entre los empleados, puede arraigar la idea de que la motivación tiene que surgir siempre de un incentivo económico o material. Como consecuencia, el impulso interno de hacer un buen trabajo por aspirar a algo más grande acaba atrofiándose.
Con el método OKR, en cambio, el grado de consecución de los resultados clave no está ligado a la retribución. Eso iría en contra de la propia esencia de los OKR: la motivación a través de la responsabilidad y la autoorganización.
Gracias a esta desvinculación, los empleados tienen libertad para afrontar sus tareas con creatividad y para experimentar, porque no tienen que temer quedarse sin bonificaciones ni recibir evaluaciones de rendimiento negativas. Así surge una cultura sana del error, en la que fallar se entiende como parte del proceso de aprendizaje.
OKR vs. MBO: ¿ambición o control?
Vincular de forma rígida la retribución a los objetivos tiene otra desventaja, además de mermar la motivación intrínseca:
Los objetivos de MBO se fijan de forma conservadora. Es la consecuencia lógica de esa vinculación: los empleados solo ponen sus objetivos lo bastante altos como para estar seguros de alcanzarlos. Al fin y al cabo, es la única manera de conseguir sus subidas salariales y sus bonificaciones. Por eso los objetivos se fijan artificialmente bajos por culpa de este incentivo, lo que puede tener consecuencias graves para el rendimiento de la organización.
Los OKR, por el contrario, incentivan fijar objetivos ambiciosos al separar con claridad la retribución. Mientras que en MBO se espera cumplir los objetivos al 100 %, en los OKRs incluso alcanzar un 60-70 % de un objetivo suele ser motivo de celebración.
OKR vs. MBO: ¿transparencia o confidencialidad?
En las empresas dirigidas con MBO, normalmente solo los directivos y los empleados implicados tienen visibilidad sobre cada objetivo. Aquí la transparencia no es una opción, ya que se trata de un acuerdo confidencial entre superiores y empleados.
Esto genera dos problemas fundamentales: los silos de información y, como consecuencia, la falta de comunicación y colaboración.
Con objetivos claros y un horizonte temporal anual, los empleados tienen delante un conjunto de tareas bien definido que apenas va a cambiar. Comunicarse y coordinarse con otros compañeros o departamentos solo es necesario en contadas ocasiones. Los OKRs, en cambio, tienen objetivos de equipo transparentes y públicos, y una gran necesidad de coordinación. Mientras que MBO mantiene a los empleados relativamente «aislados», los OKRs desatan una auténtica explosión de comunicación y colaboración para impulsar juntos iniciativas y objetivos. Se derriban los silos, se identifican sinergias y se evita duplicar el trabajo.
Ejemplos de MBO vs. ejemplos de OKR
Para ilustrar la diferencia entre OKR y MBO en la práctica, aquí tienes algunos ejemplos de objetivos de empresa y de objetivos de marketing:
Ejemplos de MBO de empresa
- Alcanzar un NPS de al menos 45
- Aumentar la puntuación CSAT hasta al menos el 75 %
- Reducir la rotación de personal un 10 %
Ejemplos de OKR de empresa
Ejemplos de MBO de marketing
- Aumentar las visitas mensuales al sitio web de 30k a 50k
- Aumentar el tráfico de referencia de redes sociales un 40 %
- Alcanzar un 60 % de SOV (Share of Voice) frente al principal competidor
Ejemplos de OKR de marketing
Conclusión e infografía MBO vs OKR
La comparación entre OKR y MBO deja claro que el método OKR encaja mucho mejor con nuestro mundo complejo que MBO. Y no solo responde mejor a los retos de nuestro entorno, sino también a la necesidad de los empleados de tener más autonomía, responsabilidad y propósito, algo que OKR cubre mejor que MBO.
En última instancia, es una cuestión de filosofía e identidad de la organización: MBO representa estabilidad, control y estructuras rígidas. OKR, por su parte, representa flexibilidad, colaboración eficaz, creatividad y agilidad, y por eso se adapta mejor que MBO a la realidad del mundo laboral moderno.
