- Nombra la meta antes de medir nada: mientras una organización no diga para qué existe en realidad, ninguna métrica se puede juzgar, porque nada indica qué dirección cuenta como avance.
- Tres mediciones sustituyen al informe de costes: el throughput, el inventario y el gasto operativo conectan una decisión local con el resultado de la empresa, y nada cuenta como throughput hasta que un cliente lo compra.
- El cuello de botella marca el ritmo del sistema: la capacidad de la planta entera equivale a la de sus cuellos de botella, así que mejorar en cualquier otro punto no cambia nada a nivel de sistema.
- Activar un recurso no es utilizarlo: tener una máquina en marcha produce actividad, pero solo cuenta aquello que el sistema puede convertir en una venta, y todo lo demás se vuelve inventario.
- Los sucesos dependientes multiplican las fluctuaciones estadísticas: en una fila donde nadie puede adelantar, el retraso se acumula y la velocidad nunca lo recupera, así que una planta perfectamente equilibrada es la que peor rinde.
- Reducir el tamaño de los lotes acelera toda la planta: una pieza se pasa esperando casi toda su vida, así que partir el lote por la mitad reduce más o menos a la mitad el tiempo que pasa en la planta.
- Aplica los cinco pasos de focalización como un bucle: identifica, explota, subordina y eleva, y vuelve a empezar, porque romper una restricción crea de inmediato otra en algún otro punto del sistema.
The Goal: A Process of Ongoing Improvement, de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox, enseña gestión de operaciones a través de una novela sobre un director de planta que tiene noventa días para salvar su fábrica. Este resumen destila las ideas centrales del libro en siete conclusiones que puedes aplicar a las métricas y los objetivos con los que funciona tu propia organización.
Sobre The Goal
Eliyahu M. Goldratt (1947 a 2011) fue un físico israelí que se pasó a la teoría de la gestión y creó la Teoría de las Restricciones. Se licenció en la Universidad de Tel Aviv, hizo el máster y el doctorado en la Universidad Bar-Ilan y después fundó Creative Output, la empresa del software de programación de la producción Optimized Production Technology que este libro nació para explicar.
Jeff Cox, novelista especializado en empresa, figura como coautor en todas las ediciones y es la razón de que el argumento llegue como ficción y no como un manual. Jonah, el físico que hace de mentor y se niega a darle a Alex Rogo una respuesta directa, es un disfraz muy fino del propio Goldratt.
Publicado por primera vez en 1984 por North River Press, el libro reacciona contra la contabilidad de costes y contra la métrica de eficiencia local que esta genera. El blanco de Goldratt es esa planta donde cada máquina y cada trabajador se miden por su propia utilización, de modo que mantener a todo el mundo ocupado se premia aunque lo que salga sea inventario que nadie ha pedido.
Su réplica es que un sistema tiene una única restricción que lo limita, que la producción del sistema entero la fija solo esa restricción y que únicamente tres mediciones conectan una decisión tomada en el taller con la cifra del informe anual.
El libro sigue publicándose tras cuatro ediciones revisadas, y su editorial informa de más de seis millones de ejemplares vendidos en más de 27 idiomas. TIME lo incluyó en 2011 entre los 25 libros de gestión empresarial más influyentes y señaló que Goldratt no era ni directivo ni profesor, sino un físico escribiendo una novela. Para los libros de fijación de objetivos que vinieron después, consulta nuestra selección de los mejores libros sobre OKR.
Ideas clave
Las siete ideas que siguen recogen los argumentos de The Goal que se pueden trasladar a otro contexto. Cada una va de una afirmación sobre cómo se comportan los sistemas a una prueba que puedes aplicar a las métricas con las que hoy se mide a tus equipos.
1. Nombra la meta antes de medir nada
La novela arranca con Alex Rogo incapaz de responder a una pregunta que nadie le había hecho nunca: ¿para qué sirve esta planta en realidad? Es capaz de enumerar una docena de respuestas posibles, y Jonah las rechaza todas por ser medios y no fines.
La respuesta de Goldratt para una empresa industrial es tajante. La meta es ganar dinero, y la calidad, la tecnología, la cuota de mercado y el empleo son condiciones necesarias para llegar hasta ahí, no fines en sí mismos.
Lo que importa no es tanto la respuesta como lo que permite. Mientras la meta no se nombre, la palabra «productivo» no tiene contenido, porque ninguna cifra se puede evaluar sin saber hacia dónde se supone que debe moverse.
Se presenta a menudo como la meta | Lo que en realidad es |
|---|---|
Comprar a buen precio | Un medio para proteger el margen |
Emplear a buenos profesionales | Una condición necesaria |
Tecnología puntera | Una capacidad, no un resultado |
Fabricar productos de calidad | Una condición para poder vender |
Ganar cuota de mercado | Un indicador indirecto que se puede comprar a pérdida |
Alta eficiencia | Una medida local sin dirección |
Cuando la meta existe, la productividad deja de ser una impresión sobre lo ocupado que se ve el taller y se convierte en una prueba de dirección a la que se puede someter cualquier acción.
2. Tres mediciones sustituyen al informe de costes
Alex y Lou, su controller, necesitan mediciones que expresen «ganar dinero» y que a la vez permitan a un encargado del taller decidir qué hacer a continuación. El beneficio neto, el retorno de la inversión y el flujo de caja son ciertos en lo alto de la empresa e inútiles junto a una máquina concreta.
Acaban dando con tres medidas, definidas desde el sistema hacia fuera y no desde el departamento hacia dentro.
Las tres mediciones, con las definiciones del propio libro
- Throughput: la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
- Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
- Gasto operativo: todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en throughput.
La palabra decisiva de la primera definición es «ventas». Nada cuenta como throughput hasta que un cliente ha comprado la pieza de verdad, de modo que un almacén lleno de producto terminado es inventario y no un logro. Así es como una planta registra una producción récord en un trimestre en el que pierde dinero.
El throughput va además por delante de las otras dos porque no tiene techo. El inventario y el gasto operativo solo se pueden empujar hacia cero, así que una empresa que se gestiona únicamente por reducción de costes juega a un juego con suelo y sin techo.
3. El cuello de botella marca el ritmo del sistema
Un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que recae sobre él. Todo lo que viene después solo puede procesar lo que el cuello de botella ya ha dejado pasar, y eso vuelve implacable la aritmética de la planta entera.
En la planta de Alex las restricciones resultan ser la máquina NCX-10 y los hornos de tratamiento térmico. La recuperación empieza en el momento en que el equipo deja de mejorarlo todo y pasa a proteger esos dos.
La consecuencia resulta incómoda para cualquiera que dirija un programa amplio de mejora. Una hora de mejora dedicada fuera de la restricción no cambia nada que el cliente pueda ver, aunque el esfuerzo haya sido igual de real.
Las medidas que el equipo aplica de verdad sobre las dos restricciones son concretas, no conceptuales:
- Nunca dejes parada la restricción. Las pausas para comer y los cambios de turno se escalonan para que la máquina siga funcionando mientras rotan sus operarios.
- Adelanta el control de calidad. El tiempo que la restricción dedica a procesar piezas que después se van a desechar es tiempo que la planta entera no recupera nunca.
- Descarga lo que no la necesita. El trabajo se desvía a máquinas más viejas, más lentas y supuestamente obsoletas siempre que la restricción no sea estrictamente necesaria.
- Marca a la vista el trabajo de la restricción. Las piezas destinadas al cuello de botella llevan un distintivo de prioridad para que nada más se cuele por delante en la cola.
Cada una de esas medidas le cuesta algo a un departamento y se lo devuelve a la empresa, y por eso el argumento solo funciona cuando alguien responde del sistema y no del departamento. Ese es exactamente el problema que viene a resolver la alineación organizacional.
4. Activar un recurso no es utilizarlo
Esta es la frase del libro que más daño hace a la práctica de gestión convencional. Tener en marcha una máquina o a una persona produce actividad, y la actividad no es lo mismo que la aportación.
Como utilización solo cuenta la producción que el sistema puede convertir en una venta. Todo lo demás se vuelve inventario, que cuesta dinero mantener y entierra los problemas que lo generaron.
Goldratt lo lleva después hasta la conclusión que nadie quiere oír. El tiempo muerto en un recurso que no es la restricción no es desperdicio, es el estado correcto, y una planta donde todo el mundo trabaja todo el rato es una planta camino de la quiebra.
El motivo es que un recurso que no es la restricción, si se mantiene ocupado, solo puede fabricar piezas que la restricción no tocará en semanas, así que la actividad extra convierte caja en existencias y no añade nada al throughput.
En un programa de objetivos la misma trampa aparece siempre que a un equipo se le mide por cuánto ha entregado y no por lo que cambió gracias a ello. Esa es exactamente la diferencia entre los objetivos de output y los objetivos formulados como resultados.
5. Los sucesos dependientes multiplican las fluctuaciones estadísticas
El hallazgo de Alex le llega en una excursión de boy scouts y no en la planta. Cada excursionista camina a un ritmo variable y nadie puede adelantar al de delante, así que la fila se estira y nunca se vuelve a juntar.
El mecanismo está en que las dos condiciones se combinan mal. La fluctuación por sí sola se compensaría en promedio y la dependencia por sí sola sería inofensiva, pero un retraso en un eslabón se transmite entero, mientras que un tramo rápido no puede recuperar el terreno ya perdido.
De vuelta en casa reproduce el efecto con un dado y un cuenco de cerillas, y descubre que incluso una cadena donde cada paso tiene la misma capacidad media acumula retraso de forma indefinida. Por eso una planta equilibrada de modo que la capacidad de cada puesto coincida exactamente con la demanda es la que peor rinde, y por eso cuanto más se acerca una planta al equilibrio perfecto, más se acerca a la quiebra.
Lo que enseña la excursión, en el orden en que Alex lo va deduciendo
- Encuentra a Herbie: cuánto se estira la fila lo decide su caminante más lento, no su ritmo medio.
- Pon a Herbie en cabeza: poner al más lento el primero limita cuánto puede llegar a estirarse la tropa.
- Aligera la mochila de Herbie: repartir su carga entre los demás scouts acelera a la tropa entera, no solo a él.
- Ata una cuerda al scout de cabeza: la cabeza no puede escaparse de la restricción, así que nadie se adelanta a lo que el sistema puede absorber.
Esa misma lógica explica por qué existen los amortiguadores. Una cantidad de inventario colocada delante de la restricción para protegerla no es desperdicio, es un seguro contra la fluctuación acumulada de todos los pasos anteriores.
6. Reducir el tamaño de los lotes acelera toda la planta
Los lotes grandes parecen eficientes porque reparten el tiempo de preparación entre más unidades, que es justo lo que premia una métrica de eficiencia local. La métrica está midiendo lo que no toca.
Una pieza dentro de un lote grande se pasa esperando casi toda su vida, ya sea a que se procese el resto de su propio lote o a que se despeje el lote que va delante. Solo durante una fracción de su tiempo en la planta le pasa algo de verdad.
En qué se va el tiempo de una pieza | Qué está pasando |
|---|---|
Preparación | Espera mientras el recurso se prepara para ella |
Proceso | Trabajo real sobre la pieza, normalmente la porción más pequeña |
Cola | Espera de un recurso que está ocupado con otra pieza |
Espera | Espera de otra pieza para poder completar un montaje |
La cola y la espera dominan, y las dos crecen en proporción directa al tamaño del lote. Partir el lote por la mitad reduce más o menos a la mitad el tiempo que una pieza pasa en la planta, lo que acorta los plazos de entrega, libera capital circulante y hace que el dinero vuelva antes.
El cambio pinta mal en un informe de costes porque añade preparaciones. En la realidad es bueno, porque esas preparaciones extra recaen sobre recursos que no son la restricción, donde la capacidad sobrante estaba libre y parada de todos modos.
7. Aplica los cinco pasos de focalización como un bucle
El subtítulo lleva dentro el argumento. Los cinco pasos terminan devolviéndote al primero, porque romper una restricción crea de inmediato otra en algún otro sitio, y el sistema que optimizaste ya no es el sistema que tienes.
Los cinco pasos de focalización y la pregunta que responde cada uno
- Identifica la restricción del sistema: ¿qué nos está limitando de verdad ahora mismo, frente a lo que solo resulta molesto?
- Decide cómo explotar la restricción: ¿cómo le sacamos más sin gastar nada?
- Subordina todo lo demás a esa decisión: ¿a qué tiene que renunciar cada una de las otras partes del sistema para mantenerla alimentada?
- Eleva la restricción del sistema: ¿cuánto costaría comprar más capacidad y merece la pena pagar ese precio?
- Vuelve al paso uno: ahora que esto ya no es el límite, ¿adónde se ha movido el límite?
Lo que Goldratt añadió más tarde al quinto paso es la advertencia sobre la inercia. Las reglas, los amortiguadores y las prioridades que se inventaron para proteger la restricción antigua se convierten en silencio en la nueva restricción una vez que la antigua desaparece, así que el bucle tiene que incluir deshacer tus propias soluciones.
La novela lo demuestra consigo misma. El éxito de la planta es lo que rompe su propia respuesta, porque más pedidos desplazan la restricción fuera del taller y la llevan al mercado, y el problema de gestión se convierte en un problema comercial.
Cualquier ciclo de mejora recurrente hereda esa misma forma, y por eso los cinco pasos se leen como una versión más afilada de planificar, hacer, verificar y actuar con una regla explícita sobre hacia dónde apuntar la atención.
Reseña y limitaciones de The Goal
The Goal tiene una valoración de 4,07 en Goodreads con más de 85.000 lectores. Fortune escribió que, igual que Mrs. Fields y sus galletas, el libro era demasiado sabroso para quedarse en la oscuridad. Aun así, los reseñadores han señalado varias limitaciones.
Cada página transcurre en una planta de fabricación discreta de los años ochenta: el vocabulario es el de las máquinas NCX-10, los hornos de tratamiento térmico, los robots, las órdenes de trabajo y las urgencias, y el libro nunca da el salto al software, los servicios o el trabajo del conocimiento. Los reseñadores describen el escenario como poco aplicable de forma inmediata y las actitudes de varios pasajes como muy anticuadas, y la trama del matrimonio y el tratamiento de todos los personajes femeninos son lo que más objeciones concentra. Ese hueco es el que The Phoenix Project vino a llenar tres décadas después.
La evidencia es ficticia, así que el argumento se demuestra por construcción: la planta de Alex, sus números y su recuperación los escribió la misma persona que defiende la tesis, de modo que el método nunca tiene que sobrevivir a un resultado incómodo. Los reseñadores académicos hacen la misma observación sobre el conjunto de la obra, y Gupta y Snyder señalaron en 2009 lo pocos que son los casos publicados que demuestran que las implantaciones de la Teoría de las Restricciones mejoraron los resultados financieros.
El modelo da por supuesta una restricción única, identificable y estable: los sistemas reales presentan restricciones que interactúan entre sí, y un equipo puede pasarse un trimestre explotando algo que nunca fue el límite real. Linhares, de la Fundación Getulio Vargas, demostró que el enfoque para la mezcla óptima de productos, si valiera en general, implicaría que P es igual a NP, y Trietsch, de la Universidad de Auckland, sostiene que Drum Buffer Rope es inferior a los métodos de programación que compiten con él.
El libro apenas cita trabajo previo y reclama más novedad de la que tienen las ideas: Goldratt no nombra a ningún predecesor, y los reseñadores han rellenado el hueco por él. Noreen, Smith y Mackey observan que varios conceptos clave llevaban décadas siendo estándar en los manuales de contabilidad de gestión, y Duncan rastrea la mecánica de fondo hasta la dinámica de sistemas de los años cincuenta y el control estadístico de procesos de la época de la guerra.
¿Quién debería leer este libro?
The Goal es para quienes dirigen operaciones, para los COO, para jefes de planta y de cadena de suministro, y para cualquiera que responda del flujo de entrega en una organización con un proceso repetible. Es además el antepasado reconocido de los límites de trabajo en curso, los lotes pequeños y el pensamiento en cadena de valor, así que quienes lideran ingeniería y plataforma le sacan más partido de lo que sugiere el escenario fabril.
Donde más fuerte pega es entre quienes gestionan objetivos en organizaciones de unos 200 a 5.000 empleados, con equipos suficientes como para que las métricas locales hayan empezado a pelearse entre sí. Lo que se llevan es un lenguaje para explicar por qué un panel lleno de métricas de equipo en verde puede convivir con un resultado plano de la empresa.
Encaja peor con quien quiere un método y no una demostración, porque el procedimiento en sí cabe en una página y las otras 380 son la historia que te lo hace creer. Los equipos muy pequeños encontrarán pesado el aparato de diagnóstico para una restricción que suele ser evidente, y quien tenga su límite en la demanda, la regulación o el talento notará que el libro solo llega a las restricciones que no son de capacidad en su acto final.
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