- Seu output é o output do seu time: a frase central de Grove é que o output de um gestor é o output das unidades organizacionais sob sua supervisão ou influência.
- Trate a gestão como um processo de produção: a fábrica de café da manhã ensina etapas limitantes, defasagens de cronograma e pontos de inspeção, e Grove insiste que as mesmas operações rodam em qualquer escritório.
- Reuniões são o meio, então projete cada uma: a reunião é o meio pelo qual o trabalho gerencial é realizado, então a única pergunta útil é o quanto cada uma é bem conduzida.
- Um sistema de metas responde a duas perguntas: aonde eu quero chegar dá o Objetivo, e como vou marcar meu ritmo dá os Resultados-Chave.
- Mantenha pequeno o número de Objetivos: foco é a única coisa que um sistema de MBO entrega melhor do que qualquer outra, e foco só sobrevive em uma lista curta.
- Emparelhe cada indicador com seu contraindicador: medir dirige o comportamento, então cada indicador precisa de um par que meça o contraefeito para onde ele empurraria você.
- Ajuste seu estilo à maturidade relevante para a tarefa: nenhum estilo de gestão vence em toda parte, porque o estilo certo depende de quão madura a pessoa é na tarefa específica em questão.
- Mantenha as metas fora da avaliação de desempenho: Grove chama o sistema de MBO de um instrumento para dar ritmo, e não de um documento legal sobre o qual basear uma avaliação de desempenho.
High Output Management, de Andrew S. Grove, é um manual do trabalho gerencial escrito de dentro da função, pelo presidente da Intel que mais tarde se tornou seu principal executivo. Este resumo destila as ideias centrais do livro em oito aprendizados que você pode aplicar à forma como sua organização define, acompanha e revisa suas metas.
Sobre High Output Management
Andrew S. Grove (1936 a 2016) emigrou da Hungria para os Estados Unidos em 1956, participou da fundação da Intel, tornou-se seu presidente em 1979 e seu principal executivo em 1987, e foi o Homem do Ano da revista Time em 1997. Deu aulas na Stanford University Graduate School of Business por vinte e quatro anos, e escreveu este livro com as próprias mãos, sem ghostwriter.
A Random House publicou o livro em 1983, a Vintage o relançou em 1995 com uma nova introdução de Grove, e a Vintage o relançou de novo em 2015 com um prefácio de Ben Horowitz. Grove reage a duas coisas: os livros de gestão da época, escritos por consultores e não por quem de fato tocava uma operação, e o descaso com os gestores intermediários, que ele chama de músculo e osso de qualquer organização de porte, por mais achatada que seja a hierarquia.
O livro nunca chegou a uma lista de mais vendidos nos anos 1980 ou 1990, e sua reputação é inteiramente retrospectiva, construída por fundadores do Vale do Silício décadas depois. É também a razão pela qual tantas listas dos melhores livros sobre OKR começam por ele: este é o texto que John Doerr levou consigo ao sair da Intel e acabou entregando ao Google.
Principais aprendizados
Os oito aprendizados a seguir acompanham o formato do livro. Os três primeiros são a teoria de Grove sobre o trabalho gerencial, os três do meio são seu sistema de metas e de medição, e os dois últimos tratam das pessoas que sustentam esse sistema.
1. Seu output é o output do seu time
Grove faz uma pergunta a um grupo de gestores intermediários: qual é o output de um gestor? As respostas que vêm do grupo são julgamentos e opiniões, direcionamento, alocação de recursos, erros detectados, pessoas treinadas, cursos ministrados, produtos planejados e compromissos negociados.
Ele rejeita todos os itens da lista. Cada um descreve algo que o gestor faz enquanto tenta criar um resultado, e não o resultado em si.
O que os gestores de Grove chamavam de output de um gestor
- Julgamentos e opiniões
- Direcionamento
- Alocação de recursos
- Erros detectados
- Pessoas treinadas e liderados desenvolvidos
- Cursos ministrados
- Produtos planejados
- Compromissos negociados
A definição que ele coloca no lugar é a frase que considera a mais importante do livro.
A consequência é que a habilidade gerencial não vale nada enquanto não aparece naquilo que as outras pessoas produzem. Grove pega a imagem emprestada do esporte: um técnico ou um quarterback não faz touchdown sozinho, e a tabela do campeonato é feita por time, não por indivíduo.
A partir daí ele constrói o conceito em torno do qual o livro está de fato organizado. Toda atividade gerencial carrega uma alavancagem, ou seja, o tanto de output do time que ela movimenta, e o output gerencial total é cada atividade multiplicada pela sua alavancagem, tudo somado. Sobram exatamente três formas de aumentar a produtividade de um gestor.
Duas das três não têm nada a ver com trabalhar mais, e o ponto é justamente esse. As mesmas horas gastas em atividades diferentes produzem quantidades muito diferentes de output do time.
2. Trate a gestão como um processo de produção
A Parte I do livro é uma fábrica de café da manhã. Grove pede que você sirva um ovo de três minutos, torrada com manteiga e café, tudo entregue ao mesmo tempo e tudo quente, e depois extrai os princípios gerais do que isso exige.
Encontre a etapa limitante, que é o ovo porque leva mais tempo, monte o cronograma de trás para frente a partir da entrega usando defasagens de tempo, e coloque pontos de inspeção onde um defeito sai mais barato de pegar.
O que faz disso mais do que uma analogia bonitinha é a afirmação de que só existem três tipos de operação de produção em qualquer lugar, e de que os três estão rodando no recrutamento universitário, no treinamento de vendas e no projeto de compiladores tanto quanto numa cozinha.
Tipo de operação | O que ela faz, nos termos de Grove |
|---|---|
Manufatura de processo | Altera o material física ou quimicamente, assim como a fervura altera um ovo |
Montagem | Junta componentes para constituir uma entidade nova, como o ovo, a torrada e o café formam um café da manhã |
Teste | Submete os componentes ou o conjunto a um exame de suas características |
Produção, na definição dele, precisa construir e entregar produtos em resposta às demandas do cliente, em um prazo de entrega combinado, em um nível de qualidade aceitável e ao menor custo possível. Cada uma dessas cláusulas é uma restrição que um ciclo de planejamento também enfrenta.
Essa é também a parte do livro que os críticos atacam com mais força, porque o enquadramento foi feito para vazão, não para gente. Grove nunca recuou: na introdução de 1995 ele escreveu que a fábrica de café da manhã continua sendo tão ideal quanto era quando escreveu o livro.
3. Reuniões são o meio, então projete cada uma
Grove recusa a premissa de que reunião é um imposto cobrado sobre o trabalho de verdade. As duas tarefas básicas de um gestor, passar informação e know-how e depois tomar ou ajudar a tomar decisões, acontecem em encontros cara a cara, o que significa que acontecem em reuniões.
Em seguida ele as divide em duas. As reuniões orientadas a processo são recorrentes e existem para compartilhar conhecimento, as reuniões orientadas a missão são convocadas pontualmente e existem para produzir uma decisão, e a Intel rodava três tipos do primeiro grupo: a reunião 1:1, a reunião de equipe e a revisão de operações.
A 1:1 é a que o mercado copiou, e o capítulo é útil porque Grove responde às perguntas que a maioria dos livros de gestão contorna.
As respostas de Grove sobre como conduzir uma 1:1
- Frequência: uma vez por semana com alguém sem experiência em uma situação específica, talvez uma vez a cada poucas semanas com um veterano experiente.
- Duração: uma hora, no mínimo, porque menos do que isso empurra o liderado para os assuntos simples, que se resolvem rápido.
- Local: na área de trabalho do próprio liderado ou perto dela, porque o gestor aprende muita coisa só de ir até lá.
- Dono da reunião: a reunião é do liderado, e o gestor está ali para aprender e para orientar.
- Técnica: seu princípio de gestão didática é fazer mais uma pergunta quando você achar que a outra pessoa já terminou.
As duas pessoas mantêm um roteiro e tomam notas nele, e as duas guardam uma lista de assuntos que vale a pena juntar para a próxima sessão. É um processo desenhado, não um bate-papo, e o argumento inteiro está aí.
Grove revisou apenas a cadência em 1995. E-mail e organizações mais achatadas, escreveu ele, permitem cuidar de mais gente com menos frequência e em reuniões mais curtas, e ele continuava respondendo com um sim sem ressalvas à pergunta sobre se as 1:1s são necessárias.
4. Um sistema de metas responde a duas perguntas
É daqui que vêm os OKRs, e o trecho é menor do que sua reputação. Gestão por objetivos não é uma parte nem um capítulo deste livro, é um pedaço curto do capítulo sobre planejamento, onde Grove a trata como planejamento aplicado aos próximos meses de trabalho do dia a dia.
O enunciado da ideia de fundo é que, se você não sabe aonde está indo, não vai chegar lá. Em seguida ele reduz o sistema inteiro a duas perguntas.
A resposta à primeira pergunta é o Objetivo. A resposta à segunda dá os marcos, que Grove também chama de Resultados-Chave.
Repare que a segunda pergunta é sobre ritmo, e não sobre medição, e esse é o detalhe que a maioria das recontagens perde. A ilustração do próprio Grove é um trajeto de carro para pegar um avião, com cidades a alcançar aos dez, aos vinte e aos trinta minutos, de modo que vinte minutos sem chegar à primeira cidade avisam que você se perdeu.
Duas regras vêm daí. Os Resultados-Chave precisam de redação e datas muito específicas para que não sobre ambiguidade quando o prazo chegar, e o ciclo precisa ser curto o bastante para que o feedback chegue logo depois da atividade que ele mede, o que, para um planejamento anual, significa trimestral ou até mensal.
A regra de encaixe cabe em uma linha: se os objetivos do liderado forem atingidos, os do gestor também serão. Essa é a gestão por objetivos como Grove a rodava na Intel, e dá para reconhecer nela a mesma máquina que a maioria das empresas roda hoje com outro nome.
5. Mantenha pequeno o número de Objetivos
Grove é excepcionalmente direto sobre para que o sistema serve de fato.
Ele é igualmente direto sobre por que as listas crescem mesmo assim, e a razão é a incapacidade de dizer não. Algumas páginas antes, no mesmo capítulo, ele enuncia o custo sem rodeios: ao dizer sim a um projeto ou a um curso de ação, você está implicitamente dizendo não a outra coisa, e cada compromisso assumido abre mão de um compromisso que você poderia ter assumido no lugar.
Isso coloca uma obrigação desconfortável sobre quem conduz o planejamento. Quem planeja, escreve ele, precisa de coragem, honestidade e disciplina para encerrar projetos tanto quanto para iniciá-los, para balançar a cabeça dizendo não tanto quanto para sorrir dizendo sim.
O exercício final que Grove deixa para o leitor
- Defina os três Objetivos mais importantes da sua organização para os próximos três meses.
- Sustente-os com Resultados-Chave.
Três Objetivos para três meses é uma restrição mais apertada do que a maioria dos programas de metas se impõe, e é por isso que uma lista sobrecarregada continua sendo um dos erros de OKR mais comuns quarenta anos depois.
6. Emparelhe cada indicador com seu contraindicador
O alerta de Grove é que medição nunca é neutra, porque o ato de acompanhar alguma coisa muda para onde a atenção vai.
Acompanhe só o estoque e você vai derrubá-lo até começar a criar faltas. A saída dele é emparelhar indicadores, para que tanto o efeito quanto o contraefeito sejam medidos e nenhum dos dois possa ser otimizado isoladamente.
Indicador | Seu contraindicador emparelhado |
|---|---|
Nível de estoque | Incidência de faltas |
Data de conclusão de um módulo de software | A capacidade do módulo |
Número de comprovantes processados | Qualidade do trabalho processado |
Cafés da manhã entregues por garçom | Registro de reclamações de clientes |
A terceira linha segue a regra geral dele para o trabalho administrativo, e não um caso concreto do livro: onde o indicador conta quantidade, seu par deve enfatizar a qualidade do trabalho.
Duas regras anteriores sustentam esse emparelhamento. Qualquer medição é melhor do que nenhuma, e um indicador realmente eficaz cobre o output da unidade de trabalho, e não a atividade envolvida, razão pela qual se mede um vendedor pelos pedidos que ele traz e não pelas visitas que ele faz.
7. Ajuste seu estilo à maturidade relevante para a tarefa
Grove relata o achado de pesquisa que derruba todo livro que promete um único melhor estilo de liderança: experimentos controlados não conseguiram mostrar que algum estilo supere os outros de forma consistente.
A saída dele é que o estilo eficaz depende da maturidade da pessoa na tarefa específica em questão, e não da maturidade dela em geral. A maturidade relevante para a tarefa combina orientação para resultados e disposição para assumir responsabilidade com formação, treinamento e experiência, e é perfeitamente possível que alguém esteja lá em cima em um trabalho e lá embaixo em outro.
O caso de alerta é um gestor da Intel transferido do campo para uma unidade fabril, cujo desempenho desabou mesmo sem a pessoa ter mudado. O diagnóstico de Grove é que confundiram a competência e a maturidade gerais do gestor com sua maturidade relevante para a tarefa.
Duas proteções vêm junto com o modelo. Qualquer que seja a maturidade, acompanhe o trabalho da pessoa de perto o bastante para não ser pego de surpresa, e não faça um juízo de valor que trate o estilo mais estruturado como menos digno do que o estilo mais voltado à comunicação.
Ele também não tem sentimentalismo nenhum quanto a deixar as pessoas aprenderem errando na frente do cliente. Quando um colega defendeu o trabalho ruim de um contratado júnior alegando que ele precisa cometer os próprios erros, a resposta de Grove foi que a mensalidade do liderado está sendo paga pelos clientes dele, e que isso é absolutamente errado.
8. Mantenha as metas fora da avaliação de desempenho
Em 1983, Grove encerrou uma discussão que o mundo dos OKRs ainda está tendo, e encerrou contra o uso do sistema de metas como instrumento de avaliação.
Ele desenvolve o argumento com Colombo. Colombo conseguiu seus navios, treinou suas tripulações, completou a viagem de teste e zarpou, batendo todos os Resultados-Chave, e então não cumpriu seu Objetivo de encontrar uma nova rota para o Oriente, porque descobriu o Novo Mundo no lugar.
O exemplo de Colombo, segundo Grove
Objetivo, não cumprido | Resultados-Chave, cumpridos |
|---|---|
Encontrar uma nova rota para o Oriente | Navios obtidos, tripulações treinadas, viagem de teste completada, partida realizada |
O veredito de Grove é que Colombo teve um bom desempenho mesmo assim. O sistema existe para dar ritmo a uma pessoa, e a imagem que ele usa é a de um cronômetro colocado na mão dela.
Depois ele é explícito sobre o que o sistema de MBO não é.
Ele nomeia os dois modos de falha em uma frase só. Um gestor que se apoia mecanicamente no sistema para avaliar um liderado, e um liderado que o segue com rigidez e abre mão de uma oportunidade que surgiu porque ela não era um Objetivo ou um Resultado-Chave especificado, os dois estão se comportando de forma mesquinha e nada profissional.
Nada disso torna Grove leniente com a avaliação. Ele chama a avaliação de uma das atividades de maior alavancagem de um gestor e diz que seu propósito fundamental é melhorar o desempenho do liderado, e é justamente por isso que ele não deixa o sistema de metas ocupar esse lugar. Quatro décadas depois, essa segue sendo a resposta mais limpa disponível para a relação entre OKR e gestão de desempenho.
Resenha e limitações de High Output Management
High Output Management tem nota 4,30 no Goodreads, vinda de mais de 22.000 leitores. O texto de divulgação da própria editora carrega uma linha da imprensa, do The Wall Street Journal: "Generoso o bastante em conselhos e observações para ser leitura obrigatória." Ainda assim, os resenhistas apontam várias limitações.
A metáfora da produção nunca se fecha: Grove abre com a fábrica de café da manhã e volta a ela por quatro capítulos, mas etapa limitante, defasagem e ponto de inspeção são as peças erradas para os capítulos sobre pessoas que vêm depois. Os resenhistas relatam que o enquadramento é montado e depois abandonado em silêncio, e que o mesmo recurso funciona melhor em The Goal, de Eliyahu Goldratt, publicado um ano depois.
As pessoas nele são papéis, não pessoas: todo mundo aparece como uma função: o liderado, o gerente de construção do Extremo Oriente, o sargento. Grove manda o leitor tirar o calor humano das escolhas de estilo, argumentando que o que é gentil ou não gentil não tem lugar na forma como um gestor pensa ou age, e leitores que no geral avaliam bem o livro destacam justamente isso.
A evidência é uma única empresa excepcional, descrita por quem a dirigia: todo caso é a Intel ou uma analogia com formato de Intel, sem comparação com empresas que se administravam de outro jeito e sem dado nenhum além da lembrança do próprio Grove. Nada aqui separa as práticas que causaram os resultados da Intel daquelas que apenas os acompanharam.
A linhagem dos OKRs é mais fina no livro do que sua reputação sugere: o termo OKR não aparece em lugar nenhum do texto de 1983, e a gestão por objetivos ocupa cerca de seis páginas dentro de um capítulo sobre planejamento, trabalhadas com Colombo e com a expansão de uma fábrica nas Filipinas. Quem compra o livro porque foi dali que os OKRs saíram recebe uma seção curta no vocabulário de 1983, e não um sistema.
Quem deveria ler este livro?
O leitor pretendido é o gestor intermediário, e Grove diz isso o tempo todo. O livro cai melhor com gestores de engenharia, de operações e de áreas funcionais que têm um punhado de liderados diretos em uma organização de mais ou menos 50 a 5.000 pessoas, onde o processo já existe e a pergunta é como fazê-lo produzir mais.
Quem está no primeiro cargo de gestão tem o retorno mais concreto, porque Grove responde às perguntas operacionais que a maioria dos livros de gestão se recusa a responder: quanto tempo dura uma 1:1, onde ela acontece, de quem é a pauta. Grove também amplia o público por conta própria para os gestores de know-how, gente que influencia o trabalho dos outros sem supervisionar ninguém, e cita professores, pesquisadores de mercado e engenheiros de tráfego entre eles.
Para um público de metas em específico, o valor está na autoridade do próprio Grove por trás de dois argumentos difíceis de vencer internamente: manter pequeno o número de Objetivos e manter o sistema de metas fora da máquina de avaliação.
Cai menos bem para executivos em busca de estratégia, já que o livro trata do ofício da gestão e não diz nada sobre o que construir nem em qual mercado entrar. Ele também parte do princípio de que as pessoas dividem um prédio, e a própria atualização de Grove sobre esse ponto, em 1995, para no e-mail, então quem toca times distribuídos ou assíncronos vai traduzindo enquanto lê.
Leituras relacionadas
Recursos da Mooncamp
- OKR vs MBO: as diferenças e semelhanças entre o sistema de Grove e os OKRs que descendem dele
- Check-in de OKR: o descendente moderno da 1:1 de Grove e do seu ciclo curto de feedback
- Resumo do livro The Goal: o romance de linha de produção de Goldratt, a comparação que os próprios resenhistas de Grove insistem em fazer
- Resumo do livro The Hard Thing About Hard Things: Ben Horowitz, autor do prefácio de 2015, rodando o manual de Grove em plena crise
Livros relacionados
- Measure What Matters, de John Doerr: o descendente direto, escrito pelo funcionário da Intel que rebatizou a prática de OKR e a levou ao Google
- The Goal, de Eliyahu M. Goldratt: a mesma ideia de ensinar gestão por meio de uma linha de produção, publicada um ano depois e, no julgamento dos próprios resenhistas de Grove, melhor executada
- The Hard Thing About Hard Things, de Ben Horowitz: o relato de campo de quem aplicou as ideias de Grove em condições que Grove nunca enfrentou
- Only the Paranoid Survive, de Andrew S. Grove: a continuação do próprio Grove, sobre perceber que a máquina está apontada para a coisa errada
