- Ideias são baratas, execução é rara: a maioria das organizações falha na execução, não na percepção. Um sistema de metas existe para converter intenção em resultado mensurável.
- Todo Resultado-Chave precisa de um número: o Objetivo diz o que alcançar, os Resultados-Chave dizem até onde você chegou, em números que encerram a discussão no fim do trimestre.
- Foco é dizer não para boas ideias: de três a cinco Objetivos por ciclo obrigam a liderança a nomear o que não importa neste trimestre, e não só o que importa.
- Publique todas as metas, inclusive as do CEO: quando cada OKR fica visível para a empresa inteira, o alinhamento vira algo que os times fazem por conta própria, e não um comunicado vindo de cima.
- Meta que ninguém acompanha morre em silêncio: OKRs são documentos vivos, pontuados de forma contínua e revisados no meio do ciclo. Os quatro movimentos legítimos são continuar, atualizar, iniciar ou encerrar.
- Defina as metas que você espera não bater: OKRs aspiracionais são calibrados para que 70 por cento conte como sucesso, porque alvo fácil de alcançar só produz trabalho incremental.
- Troque a avaliação anual por conversas contínuas: conversas, feedback e reconhecimento acontecem no ritmo do trabalho, e as notas dos OKRs ficam fora da fórmula de remuneração.
- OKR não conserta uma cultura quebrada: metas transparentes expõem uma cultura em vez de criá-la, então uma organização de baixa confiança transforma o mesmo sistema em vigilância.
Measure What Matters, de John Doerr, é o livro que tirou os Objetivos e Resultados-Chave da Intel e do Google e os colocou no ciclo de planejamento de todo mundo. Este resumo destila as ideias centrais do livro nos oito pontos com os quais dá para tocar um trimestre de verdade, além de um relato honesto sobre onde o livro deixa você por conta própria.
Sobre Measure What Matters
John Doerr é um engenheiro que virou investidor de risco e preside a Kleiner Perkins, onde apoia fundadores há cerca de 37 anos. Foi investidor original e membro do conselho tanto do Google quanto da Amazon. Antes disso tudo, foi vendedor e gerente na Intel sob o comando de Andy Grove, e foi ali que aprendeu OKRs na prática, e não em livro didático.
Publicado pela Portfolio em 2018, o livro é um argumento longo contra a definição de metas que a maioria das empresas herdou da Administração por Objetivos de meados do século passado: alvos definidos uma vez por ano, entregues de cima para baixo sem consentimento, atrelados a um bônus e revisados numa avaliação anual que só olha para trás.
O diagnóstico de Doerr é a falta de nitidez organizacional. Os times se esforçam em coisas que ninguém concordou que importavam, prioridades entram em conflito em silêncio e, no fim do ano, ninguém sabe dizer se a meta foi atingida. A contraproposta dele é deliberadamente pequena: um sistema de metas transparente, trimestral e mensurável que qualquer pessoa da empresa consiga ler.
O livro virou best-seller número um do New York Times, ganhou prefácio de Larry Page, cofundador do Google, e recomendações de capa de Bill Gates, Sheryl Sandberg e Jim Collins. Hoje é o primeiro livro entregue por padrão a um time prestes a adotar OKRs, o que é exatamente o motivo para lê-lo com senso crítico, e não com reverência.
Principais aprendizados
Os oito aprendizados a seguir seguem o desenho do próprio livro: a tese, a anatomia de um OKR, os quatro superpoderes que formam a Parte Um, o argumento sobre gestão contínua de desempenho da Parte Dois e a ressalva com que Doerr encerra.
1. Ideias são baratas, execução é rara
Doerr apresentou os OKRs a um Google de cerca de 40 pessoas em 1999 com uma afirmação que soa quase ofensiva para fundadores: a qualidade de uma ideia raramente decide quem vence. Duas empresas podem ter a mesma percepção, e quem entrega é quem tornou essa percepção concreta, atribuiu um responsável, mediu e voltou a olhar para ela na semana seguinte.
Esse enquadramento sustenta o livro inteiro. Um sistema de metas não é burocracia empilhada em cima do trabalho, é o mecanismo que converte uma intenção em algo que alguém consegue apontar.
Doerr não inventou a disciplina. Ele a aprendeu com Andy Grove na Intel, cuja reclamação sobre a alternativa Doerr repete várias vezes: esforço enorme, resultado quase nenhum. A solução de Grove foi medir resultado em vez de atividade, num relógio trimestral e em público.
A versão prática da tese é uma corrente, e cada capítulo restante do livro é um elo dela: uma ideia vira um Objetivo, o Objetivo ganha Resultados-Chave, os Resultados-Chave são checados toda semana, o trimestre recebe uma nota e essa nota alimenta o próximo Objetivo.
2. Todo Resultado-Chave precisa de um número
A regra operacional mais útil do livro é que Objetivos são qualitativos e Resultados-Chave são quantitativos, e que essa divisão é um teste, não uma questão de estilo. Um Objetivo pode soar inspirador justamente porque os Resultados-Chave embaixo dele não soam.
A fórmula de Doerr cabe em uma linha: vou (Objetivo), medido por (este conjunto de Resultados-Chave). O Objetivo é o que se quer alcançar, nada além disso. Os Resultados-Chave servem de referência e monitoram como você chega lá, e precisam sobreviver a uma leitura de sim ou não no fim do trimestre, sem espaço para julgamento.
Propriedade | Objetivo | Resultado-Chave |
|---|---|---|
Pergunta que responde | O que se quer alcançar | Como você sabe que chegou lá |
Caráter | Significativo, concreto, orientado à ação e, de preferência, inspirador | Específico, com prazo, agressivo mas realista |
Forma | Qualitativo, uma frase | Quantitativo, mensurável e verificável |
Duração | Pode se manter por um ano ou mais | Evolui conforme o trabalho avança |
Quantos | De três a cinco por ciclo | De três a cinco por Objetivo |
Doerr credita a formulação mais afiada dessa regra a uma ex-colega do Google.
O teto de três a cinco importa tanto quanto o número em si. Uma lista de Resultados-Chave que chega a doze itens deixou de ser uma definição de sucesso e virou uma lista de tarefas com prazo.
3. Foco é dizer não para boas ideias
O superpoder número um do livro é focar e se comprometer com prioridades, e sua regra prática é um teto rígido: de três a cinco Objetivos por ciclo, escolhidos ao recusar explicitamente todo o resto.
O modo de falha que Doerr aponta não é preguiça, é ambição. Líderes publicam quinze prioridades e, com isso, não publicam nenhuma, porque um time diante de quinze metas de mesmo peso vai simplesmente escolher as que já queria fazer.
O que o foco exige de verdade
- Limite o ciclo a três a cinco Objetivos. Qualquer coisa além disso é lista de desejos, não compromisso.
- Publique também os não objetivos. Os times precisam de permissão explícita para parar de fazer algo, não só de direção sobre o que começar.
- Dê a cada Objetivo um responsável com nome. Responsabilidade compartilhada sem nenhum nome atrelado vira responsabilidade de ninguém.
- Explique o porquê, não apenas o quê. Uma lista de marcos não motiva ninguém. As pessoas precisam enxergar como a meta se conecta com a missão.
A expressão de Doerr para a consequência sobre recursos é colocar mais madeira atrás de menos flechas. A distinção que ele repete é entre o que importa e o que é apenas urgente, e só a liderança consegue traçá-la, porque só a liderança consegue absorver o custo daquilo que fica de fora.
4. Publique todas as metas, inclusive as do CEO
O segundo superpoder, alinhar e conectar para o trabalho em equipe, se apoia numa escolha estrutural que a maioria das empresas nunca faz: todo OKR da empresa fica visível para todo funcionário, do recém-contratado ao CEO.
A transparência transforma o alinhamento de uma cascata anual em algo que as pessoas fazem por conta própria. Qualquer um enxerga a qual meta o próprio trabalho se conecta, e qualquer um percebe dois times resolvendo o mesmo problema em paralelo. Aqui o livro se apoia numa estatística direta: só cerca de 7 por cento dos funcionários entendem plenamente a estratégia de negócio da empresa e o que se espera deles.
Doerr combina a regra da transparência com uma regra de participação. Perto de metade dos OKRs de um time deve nascer de baixo para cima e ser negociada com a liderança em vez de ditada, e o argumento dele é motivacional, não democrático: as pessoas terminam aquilo que ajudaram a escolher.
Dimensão | Metas em cascata | Metas conectadas |
|---|---|---|
Direção | Só de cima para baixo | Cerca de metade negociada de baixo para cima |
Velocidade | Lenta, cada camada espera a de cima | Rápida, os times rascunham em paralelo |
Visibilidade | As metas do seu gestor, se você pedir | Todas as metas da empresa, por padrão |
Acoplamento | Unidirecional, frágil quando as prioridades mudam | De muitos para muitos, reconectadas no meio do ciclo |
Modo de falha | O sentido se perde a cada repasse | Duplicação, visível cedo o bastante para corrigir |
5. Meta que ninguém acompanha morre em silêncio
O terceiro superpoder, acompanhar para gerar responsabilidade, é a resposta do livro à meta anual do tipo defina e esqueça. Um OKR é um documento vivo, não um arquivo. Ele é pontuado continuamente, revisado numa cadência regular e encerrado com uma nota explícita, em vez de simplesmente expirar.
O modo de falha que Doerr batiza é o OKR zumbi: uma meta ainda no papel, ainda nominalmente com dono, e sem nenhuma vida ou sentido. O acompanhamento só evita isso se o check-in tiver permissão para mudar a meta, e é por isso que o livro dá quatro movimentos legítimos no meio do ciclo:
- Continuar: a meta está no rumo certo e o plano se sustenta
- Atualizar: o alvo ou o prazo muda para refletir o que você aprendeu
- Iniciar: um novo OKR entra no meio do ciclo porque a realidade mudou
- Encerrar: uma meta que não serve mais à missão é aposentada, de propósito e em público
O fechamento importa tanto quanto a cadência. Pontue o resultado numa escala de 0,0 a 1,0, julgue essa nota de forma subjetiva e não mecânica, e depois responda a quatro perguntas: alcancei o Objetivo, o que contribuiu, o que atrapalhou e o que eu escreveria de outro jeito amanhã.
6. Defina as metas que você espera não bater
O quarto superpoder, buscar o extraordinário, é o que separa os OKRs de qualquer sistema seguro de definição de metas. O argumento de Doerr é causal, não motivacional: um alvo calibrado para ser alcançável calibra o trabalho para ser incremental, então o único jeito confiável de dar um salto é escrever uma meta que torne óbvia a insuficiência da abordagem atual.
A convenção do Google é dividir as metas em duas. OKRs comprometidos são operacionais (vendas, contratações, datas de lançamento) e devem ser entregues por inteiro. OKRs aspiracionais são os moonshots, em que 70 por cento é um bom resultado e uma taxa média de 40 por cento de falha é normal, não motivo de alarme.
A convenção do 0,7
Num OKR aspiracional, a nota 0,7 é o alvo, não uma falha. Tirar 1,0 de forma consistente é lido como sinal de que a meta foi definida baixa demais, e é a falha num OKR comprometido que dispara um post-mortem. Misturar os dois tipos numa lista só, sem rotular, é o jeito mais rápido de esvaziar a convenção, e por isso a divisão entre comprometido e aspiracional precisa ser declarada quando a meta é escrita, e não discutida quando ela recebe a nota.
Doerr sustenta a afirmação com pesquisa sobre definição de metas, e não com folclore, citando evidências de que cerca de 90 por cento dos experimentos de campo confirmam que a produtividade sobe com metas desafiadoras e bem definidas. O teste de calibragem de Larry Page no livro é mais útil que qualquer fórmula: mire numa meta que deixe o time desconfortavelmente animado.
7. Troque a avaliação anual por conversas contínuas
A Parte Dois do livro argumenta que OKRs sozinhos são um placar sem técnico. A metade que falta é a gestão contínua de desempenho, que Doerr empacota como CFRs: conversas, feedback e reconhecimento.
As conversas são a troca estruturada entre gestor e colaborador com o objetivo de impulsionar o desempenho. O feedback é entre pares e em rede, em vez de passar pela hierarquia. O reconhecimento é a valorização de contribuições de qualquer tamanho, dada por qualquer pessoa. Juntos, funcionam no ritmo do trabalho, e não uma vez por ano numa sala com um formulário.
A recomendação de maior consequência do livro é também a menos seguida: mantenha as notas dos OKRs fora da fórmula de remuneração. O raciocínio de Doerr é mecânico, não sentimental. No momento em que uma meta decide um bônus, as pessoas negociam metas que conseguem bater, e o alvo ambicioso do aprendizado 6 fica impossível de pedir.
Dimensão | Avaliação anual de desempenho | CFRs |
|---|---|---|
Frequência | Uma vez por ano | Contínua, semanal ou quinzenal |
Direção do olhar | Para trás, sobre doze meses de memória | Para frente, sobre o ciclo atual |
Fluxo | Do gestor para o liderado | Em rede, inclusive entre pares |
Ligação com o salário | Atrelada diretamente, muitas vezes com ranking | Desacoplada de propósito |
O que produz | Uma nota | Uma correção, enquanto ela ainda faz diferença |
8. OKR não conserta uma cultura quebrada
O livro encerra falando dos próprios limites, e este é o aprendizado que a maioria dos discursos de venda de OKR deixa de fora.
Doerr defende que a causalidade corre nos dois sentidos. Metas transparentes expõem uma cultura e podem mudá-la aos poucos, mas uma cultura de culpa transforma a mesma transparência em ferramenta de vigilância dentro de um trimestre. O jeito como ele enquadra a diferença: um regulamento limita o que você pode fazer, a cultura diz o que você deveria fazer.
As precondições que vale checar antes de uma implantação são pouco glamourosas:
- Falar a verdade sobre os números. Se um status vermelho limita carreira, todo check-in vai ser verde e o sistema não reporta nada.
- Tolerância a falhar em metas ambiciosas. Um 0,6 precisa ser sobrevivível, ou ninguém define um OKR aspiracional duas vezes.
- Desacoplamento da remuneração. Coberto no aprendizado 7, e o ponto que a maioria das organizações pula em silêncio.
- Líderes que vão na frente. Publicar os OKRs da diretoria antes dos de todo mundo é o sinal de credibilidade mais barato que existe.
Onde essas condições faltam, a sequência honesta do livro é valores primeiro e metas depois, o que é mais lento e bem menos satisfatório do que distribuir um modelo.
Resenha e limitações de Measure What Matters
Measure What Matters tem nota 3,97 no Goodreads, vinda de mais de 38.000 leitores, o que é respeitável mas fica visivelmente abaixo do que suas vendas e recomendações fariam prever. Chegou ao primeiro lugar da lista de best-sellers do New York Times, mas não foi possível verificar para este resumo nenhuma resenha do livro em jornal ou revista de negócios, então os elogios vêm de recomendadores com nome e sobrenome: Larry Page, autor do prefácio, credita aos OKRs "um crescimento de dez vezes, muitas vezes seguidas." Ainda assim, resenhistas apontam algumas limitações.
O método é magro e os estudos de caso são gordos: o método em si ocupa uma fração pequena das páginas, e o resto são perfis de empresa escritos em tom promocional. Quem quer a mecânica recebe tudo no primeiro terço e depois lê duzentas páginas de confirmação.
Falta a mecânica de implantação: os resenhistas costumam terminar o livro sem saber como é uma cadência de revisão na prática, como lidar com o primeiro trimestre ruim ou o que fazer quando um time manipula a pontuação. O coach de OKR Felipe Castro auditou os Resultados-Chave impressos no próprio livro e descobriu que mais da metade deles não traz número nenhum, e que apenas alguns poucos medem um resultado em vez de uma atividade, ou seja, os exemplos reprovam no teste que o livro passa capítulos estabelecendo. O conselho de separar metas de remuneração também chega sem nenhuma orientação para as muitas organizações que já as ligaram.
Ele se contradiz sobre metas compartilhadas e em cascata: em um trecho o livro defende colaboração entre áreas e metas conectadas, e em outro trata a copropriedade de uma meta como ameaça à responsabilização. Da mesma forma, recomenda adotar OKRs em toda a empresa ao mesmo tempo em que endossa projetos-piloto, o que deixa quem está planejando uma implantação com duas instruções incompatíveis.
Todas as organizações retratadas são sobreviventes: o conjunto de casos é Google, YouTube, Intuit, Adobe, Gates Foundation e uma série de startups bem capitalizadas, sem nenhum caso de fracasso para equilibrar. Essa seleção torna impossível saber se os OKRs causaram os resultados ou apenas acompanharam empresas que já tinham densidade de talento e capital fora do comum.
Quem deveria ler este livro?
Measure What Matters funciona melhor com fundadores, CEOs e líderes seniores de empresas com aproximadamente 30 a 500 pessoas, já passadas do ponto em que todo mundo ouve a estratégia numa sala só e escolhendo um sistema de metas pela primeira vez.
Times de RH e de Pessoas encontram nele o argumento mais forte já publicado para aposentar a avaliação anual de desempenho, e quem defende OKRs internamente ganha os estudos de caso aos quais um conselho cético realmente responde. Você sai com a história de origem, a justificativa e o vocabulário, que é do que o convencimento é feito.
Funciona menos bem com quem já opera OKRs e precisa de cadência, casos limite de pontuação e sequenciamento de implantação, e com quem está numa organização de baixa confiança ou muito voltada a compliance, já que as premissas centrais do livro, transparência, remuneração desacoplada e falha tolerada, são apresentadas como dadas, e não como coisas que você precisa construir.
Leituras relacionadas
Recursos da Mooncamp
- Como escrever OKRs: transformar a fórmula de Doerr em Objetivos e Resultados-Chave que sobrevivem a um trimestre
- Pontuação de OKR: dar nota na escala de 0,0 a 1,0 e o que a convenção do 0,7 realmente significa
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- Good Strategy Bad Strategy, de Richard Rumelt: a pergunta anterior que Doerr nunca faz, que é se os seus Objetivos são os certos
