- Startups são experimentos, não empresas pequenas: uma startup se define pela incerteza extrema, e não pelo tamanho ou pelo setor, então as ferramentas feitas para históricos estáveis de operação não servem.
- Construir, medir e aprender, planejado de trás para frente: planeje o loop partindo do que você precisa aprender e depois rode-o para a frente, minimizando o tempo total de uma volta completa.
- Meça o aprendizado validado, não as funcionalidades entregues: progresso significa demonstrar com dados que você aprendeu algo verdadeiro sobre os clientes, então uma equipe pode cumprir todas as entregas prometidas e não avançar nada.
- Construa a menor coisa que produza uma resposta: um produto mínimo viável existe para começar o aprendizado, então todo trabalho além do que isso exigia é desperdício.
- Decida pivotar ou perseverar com data marcada: um pivô testa uma nova hipótese fundamental preservando o que já foi validado, e o perigo real é adiar a decisão.
- Saiba em qual motor seu crescimento roda: o crescimento sustentável roda em um de três motores, de retenção, viral ou pago, e cada um elege um número diferente como o que realmente importa.
- Trabalhe em lotes pequenos para os problemas aparecerem cedo: lotes pequenos revelam defeitos enquanto ainda é barato corrigi-los, e é por isso que o fluxo unitário vence o lote quando o assunto é feedback.
The Lean Startup, de Eric Ries, defende que uma startup é um experimento conduzido sob incerteza extrema, então sua unidade de progresso precisa ser o aprendizado validado, e não funcionalidades entregues no prazo. Este resumo destila as ideias centrais do livro em sete aprendizados que você pode aplicar à forma como sua própria equipe planeja, mede e decide.
Sobre The Lean Startup
Eric Ries cofundou em 2004 a IMVU, rede social baseada em avatares, e foi seu CTO. Ele cunhou o termo “Lean Startup” no próprio blog, Startup Lessons Learned, em setembro de 2008, três anos antes do livro, e sempre foi incomumente franco ao dizer que o método nasceu dos seus fracassos, e não dos seus acertos.
Ele foi empreendedor residente na Harvard Business School, na IDEO e na Pivotal, escreveu The Startup Way em 2017 sobre rodar o mesmo método dentro de grandes organizações, e fundou a Long-Term Stock Exchange, que a SEC aprovou como bolsa de valores nacional em 2019.
Publicado em setembro de 2011 pela Crown Currency, um selo da Penguin Random House, o livro reage a dois modos de fracasso opostos ao mesmo tempo. Um é a teoria romântica de que o sucesso de uma startup vem de genialidade, timing ou sorte, e por isso não pode ser ensinado. O outro é o manual corporativo de produto, com longa incubação, plano detalhado e previsão de mercado, que, segundo Ries, produz o que ele chama de “alcançar o fracasso”: equipes que executam de forma impecável e constroem algo que ninguém quer.
A contraproposta dele é que empreender é uma forma de gestão com disciplina própria, e que essa disciplina é um loop científico, não um plano melhor. A história de origem do próprio livro é que Ries estudou o Sistema Toyota de Produção depois das dificuldades iniciais da IMVU e perguntou como seria a manufatura enxuta aplicada à inovação.
The Lean Startup foi best-seller do New York Times, e a editora informa mais de um milhão de exemplares vendidos e traduções para mais de trinta idiomas. Seu vocabulário de MVPs, pivôs e métricas de vaidade já é tão usado que a maioria das equipes o herda de segunda mão, e é exatamente por isso que o original compensa a leitura. Para ver como o lean se relaciona com as abordagens vizinhas, veja nossa visão geral dos métodos ágeis.
Principais aprendizados
Os sete aprendizados a seguir carregam os argumentos transferíveis de The Lean Startup. Cada um parte de uma afirmação sobre como as startups progridem e chega a algo que você consegue mudar na forma como sua equipe mede e decide.
Os cinco princípios da Lean Startup, na ordem do próprio livro
- Empreendedores estão em toda parte: você não precisa trabalhar numa garagem para estar numa startup, e a abordagem funciona em empresa de qualquer porte e em qualquer setor.
- Empreender é gerir: uma startup é uma instituição, e não apenas um produto, então ela precisa de um tipo de gestão preparado para a incerteza extrema.
- Aprendizado validado: startups existem para aprender como construir um negócio sustentável, e esse aprendizado precisa ser demonstrado com dados reais.
- Construir, medir, aprender: transforme ideias em produtos, meça como os clientes respondem e então aprenda se deve pivotar ou perseverar.
- Contabilidade da inovação: para cobrar resultados de quem inova, foque no trabalho sem glamour de medir o progresso, definir marcos e priorizar o que vem primeiro.
1. Startups são experimentos, não empresas pequenas
Ries começa redefinindo o substantivo. Uma startup não se define por tamanho, setor, financiamento ou estética de garagem, mas pela condição em que opera.
Ele é explícito ao dizer que “a parte mais importante dessa definição é o que ela omite. Ela não diz nada sobre o tamanho da empresa, o setor ou o ramo da economia”. A omissão é deliberada, porque permite que a definição alcance uma equipe dentro de uma empresa com milhares de funcionários.
O caso emblemático do livro, portanto, não é uma garagem. É o SnapTax, construído dentro da Intuit, onde a incerteza não era técnica, mas se alguém declararia imposto a partir da foto de um formulário.
Caso no livro | Nada de startup de garagem | O que fez dele uma startup mesmo assim |
|---|---|---|
SnapTax | Intuit, 7.700 funcionários, receita na casa dos bilhões | Ninguém sabia se as pessoas declarariam imposto pela foto no celular |
Village Laundry Service | Apoiada pela Innosight Ventures e tocada por um veterano de oito anos de P&G | Ninguém sabia se as pessoas entregariam a roupa suja a um estranho e pagariam por isso |
Kodak Gallery | Uma divisão de uma empresa centenária | Ninguém sabia qual problema do cliente aquela funcionalidade de fato resolvia |
A consequência prática é que o kit padrão de gestão é o kit errado. Previsões, marcos e planos detalhados pressupõem um histórico de operação estável, e uma startup, por essa definição, não tem um.
Para quem toca metas trimestrais, vale dizer a parte incômoda com todas as letras. Uma previsão confiante colada a um produto não comprovado não é rigor, é um erro de categoria sobre que tipo de coisa você está tocando.
2. Construir, medir e aprender, planejado de trás para frente
O loop Construir-Medir-Aprender é o motor do livro, e Ries é preciso num detalhe que a maioria dos resumos descarta: o loop é planejado de trás para frente, ainda que rode para a frente.
Você parte do que precisa aprender, descobre qual medição responderia isso e só então decide a menor coisa que consegue construir para produzir essa medição.
Cada etapa do loop entrega um artefato, e nomeá-los é o que impede o loop de virar slogan:
- Ideias para construir. A entrega é um produto mínimo viável, dimensionado pelo que você precisa aprender, e não pelo que parece pronto.
- Produto para medir. A entrega são dados, que precisam ser acionáveis, acessíveis e auditáveis, ou viram métrica de vaidade.
- Dados para aprender. A entrega é o aprendizado validado, e a decisão que ele força é pivotar ou perseverar.
- O que se otimiza é o tempo total de uma volta inteira no loop, e não a vazão de uma etapa isolada.
É esse último ponto que as equipes erram. Acelerar só a etapa de construção não compra nada se a medição leva seis semanas para chegar, e é por isso que o loop é uma cadência, e não uma prática de desenvolvimento.
A linhagem é mais antiga do que o livro admite de passagem. Construir, medir, aprender é descendente do ciclo PDCA, o loop planejar, fazer, verificar, agir que Deming levou ao Japão, aplicado à descoberta de produto em vez da qualidade de processo.
A afirmação competitiva de Ries por baixo de tudo isso é direta: “O único jeito de vencer é aprender mais rápido do que qualquer outro”. Uma vantagem inicial, na leitura dele, raramente é grande o bastante para importar.
3. Meça o aprendizado validado, não as funcionalidades entregues
Este é o aprendizado que mais se transfere direto para quem toca metas. Ries defende que a unidade de progresso de uma equipe precisa mudar: não são funcionalidades entregues, nem tarefas concluídas, nem o plano cumprido no prazo e dentro do orçamento, mas se a equipe aprendeu algo verdadeiro que não sabia antes.
Ele separa a expressão do seu abuso habitual logo de cara, porque “aprendemos muito” é o álibi padrão de um trimestre que não produziu nada.
O teste que ele dá para saber se um número merece ser reportado são os três As, e cada um pega um jeito diferente de enganar a si mesmo.
Teste | O que ele exige | A falha que ele pega |
|---|---|---|
Acionável | O relatório demonstra causa e efeito com clareza | Um número que sobe sem ninguém saber por quê |
Acessível | Todo mundo julgado pelo relatório consegue lê-lo e conferi-lo | Métricas que vivem dentro da planilha de um único analista |
Auditável | Os dados podem ser testados na mão, conversando com clientes reais | Números que ninguém consegue rastrear até uma pessoa |
O nome que ele dá para o que reprova nos três é métrica de vaidade: totais brutos, usuários cadastrados acumulados, visualizações de página. “As métricas de vaidade causam estrago porque exploram uma fraqueza da mente humana”, escreve ele, já que um total acumulado só pode subir.
O substituto é a análise de coortes, olhar em separado cada grupo de clientes que chegou num dado período, para que uma taxa de conversão estagnada continue visível em vez de ficar enterrada sob totais acumulados.
O corolário incômodo é que uma equipe pode entregar cada funcionalidade prometida e não ter progredido nada. É a mesma distinção entre output e outcome na definição de metas, chegando pelo lado do produto em vez do lado das metas.
4. Construa a menor coisa que produza uma resposta
O produto mínimo viável é a ideia mais emprestada e mais mal usada do livro, e Ries a define contra o mau uso. Um MVP não é o menor produto imaginável nem um protótipo, é a rota mais rápida por um loop completo.
Ele é igualmente claro sobre a função dele. Nas palavras de Ries, “o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizado, não encerrá-lo”, o que significa que um MVP que não responde nada é apenas um produto pequeno.
Os exemplos são escolhidos de propósito para que vários deles nem sejam produtos. Cada um respondeu a uma única pergunta que nenhum debate interno teria resolvido:
- Dropbox publicou um vídeo de demonstração de um produto que ainda não funcionava, e a lista de espera do beta saltou de 5.000 para 75.000 pessoas da noite para o dia.
- Food on the Table rodou na mão um serviço de concierge para um punhado de clientes, para descobrir se alguém pagaria por um plano semanal de refeições montado a partir das ofertas do mercado.
- Village Laundry Service colocou uma máquina de lavar doméstica na caçamba de uma picape por menos de US$ 8.000, para descobrir se as pessoas entregariam a roupa suja e pagariam.
- Zappos fotografou sapatos numa loja da região e os comprava no varejo sempre que chegava um pedido, para descobrir se os clientes estavam prontos para comprar sapatos pela internet.
A regra de Ries sobre o que cortar é mais dura do que a que a maioria das equipes aplica. Todo trabalho além do necessário para começar a aprender é desperdício, por mais importante que parecesse na hora em que foi planejado.
Os exemplos foram escolhidos para deixar clara uma coisa sobre definições. Um MVP se define pela pergunta que ele responde, e não por quanto dele existe.
5. Decida pivotar ou perseverar com data marcada
O pivô é o procedimento de decisão do livro, e Ries trata a indecisão, e não o fracasso, como o perigo real. A definição dele é mais estreita do que a popular: “Um pivô é um tipo especial de mudança projetado para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, o modelo de negócio e o motor de crescimento”.
A palavra “especial” é o que sustenta a definição. Um pivô mantém um pé fincado, preservando o que já foi validado, e é isso que o separa de recomeçar do zero.
A contabilidade da inovação é o que dá a essa decisão uma resposta em vez de um sentimento. Você estabelece uma linha de base com um MVP, ajusta o motor rumo ao ideal e então olha se o ajuste está funcionando, que é a pergunta pivotar ou perseverar em forma numérica.
Ries recomenda colocar essa reunião no calendário numa cadência fixa em vez de esperar por uma crise, justamente porque a conversa é cara e, de outro modo, será adiada para sempre. Equipes que já rodam um check-in de OKR regular já têm o horário reservado; o que costuma faltar é permissão para mudar a hipótese dentro dele.
Cinco dos dez pivôs do catálogo do livro
- Pivô de zoom in: o que era uma única funcionalidade vira o produto inteiro.
- Pivô de zoom out: o que era o produto inteiro vira uma única funcionalidade de algo maior.
- Pivô de segmento de cliente: o produto resolve um problema real, só que para um cliente diferente do planejado.
- Pivô de necessidade do cliente: o cliente está certo, o problema acaba não importando o bastante, e um problema vizinho importa.
- Pivô de motor de crescimento: o modelo de crescimento muda, por exemplo de viral para pago. Foi esse que Ries teve de fazer na IMVU.
São dez no total, sendo os outros os de plataforma, arquitetura de negócio, captura de valor, canal e tecnologia. Nomeá-los importa porque uma equipe que só consegue dizer “vamos mudar de direção” não tem como discutir qual direção.
O aviso que acompanha isso é a passagem mais afiada do livro, e é dirigido à perseverança, e não ao fracasso.
6. Saiba em qual motor seu crescimento roda
Ries defende que o crescimento sustentável segue exatamente um de três motores, e que as métricas de uma equipe só ganham sentido quando ela sabe em qual deles está.
O ponto não é taxonomia. Cada motor elege um número diferente como o que governa tudo, então uma equipe que otimiza o número errado consegue melhorar tudo que mede enquanto o crescimento fica parado.
O motor de retenção, que Ries chama de sticky, é governado pelo churn: o crescimento acontece quando a taxa de aquisição de novos clientes supera a taxa com que os clientes existentes vão embora, e a velocidade com que isso se acumula é simplesmente a diferença entre as duas. O motor viral é governado pelo coeficiente viral, que conta quantos novos clientes cada novo cliente traz, e qualquer valor acima de 1,0 gera crescimento composto. O motor pago é governado pela margem entre quanto vale um cliente e quanto custa adquiri-lo.
Motor | O que as equipes erram sobre ele |
|---|---|
De retenção | Comemorar usuários cadastrados acumulados enquanto o churn corrói a base em silêncio |
Viral | Tratar o boca a boca como campanha a ser rodada, e não como propriedade do produto |
Pago | Comprar crescimento que não é lucrativo e reportar isso como tração |
Ries usa o próprio fracasso como caso. A IMVU foi construída sobre a premissa de que cresceria de forma viral pelas redes de mensagens instantâneas já existentes, os clientes se recusaram a usá-la assim, e a empresa teve de executar um pivô de motor de crescimento.
7. Trabalhe em lotes pequenos para os problemas aparecerem cedo
A Parte Três do livro deixa de falar de startups e passa a falar de como as equipes trabalham, e seu mecanismo central é o tamanho do lote. Ries pega o fluxo unitário emprestado da manufatura enxuta e defende, contra a intuição de todo mundo, que terminar uma unidade de ponta a ponta vence fazer o primeiro passo de todas as unidades e depois o segundo passo de todas elas.
A razão é o feedback, e não a vazão. Um lote pequeno avisa que algo está errado enquanto ainda é barato corrigir, e um lote grande avisa no fim.
Por que lotes pequenos vencem, nos termos do livro
- Os problemas aparecem enquanto o lote ainda é pequeno o bastante para sair barato consertar.
- Ninguém precisa adivinhar no fim se a produção inteira saiu defeituosa.
- O retrabalho fica limitado ao lote, e não ao plano inteiro.
- A equipe descobre seu tempo de ciclo real, em vez do planejado.
- Qualidade não pode ser trocada por tempo, porque defeitos criados agora atrasam você depois.
A prática que anda junto são os Cinco Porquês: pergunte por que cinco vezes para rastrear um sintoma até sua causa raiz e então faça um investimento proporcional em prevenção em cada nível. A afirmação de Ries é que é assim que uma equipe acelera sem acumular burocracia, porque o investimento é dimensionado pelo sintoma, e não pelo medo.
O que faz a prática funcionar é uma regra cultural, e não uma regra técnica, e é a frase que os leitores mais repetem.
Sem essa regra, o exercício degenera numa caça a quem tem culpa, e a equipe aprende a esconder defeitos em vez de rastreá-los.
Resenha e limitações de The Lean Startup
The Lean Startup tem nota 4,11 no Goodreads, vinda de mais de 370.000 leitores. A frase de Marc Andreessen citada pela editora diz que “Eric criou uma ciência onde antes havia apenas arte”, e Jeffrey Immelt, então CEO da General Electric, aparece citado na página da editora dizendo “Faço todos os nossos gestores lerem The Lean Startup”. Ainda assim, resenhistas apontaram várias limitações.
As evidências são estudos de caso escolhidos depois do fato: o livro pede que os leitores rodem experimentos popperianos e depois defende essa disciplina com uma sequência de narrativas sobre empresas que já tinham dado certo, inclusive a do próprio autor. Um método cuja prova é uma lista de vencedores não consegue mostrar como seria vê-lo dar errado.
Ele atesta sucesso com aporte de venture capital e ofertas de aquisição: quando o texto precisa estabelecer que um estudo de caso funcionou, ele recorre a capital levantado ou a ofertas recebidas, que é exatamente o tipo de número acumulado e sem relação causal de que o próprio capítulo do livro sobre métricas manda desconfiar.
O método otimiza pelo que é barato de observar: num ensaio da Long Range Planning, Teppo Felin, Alfonso Gambardella, Scott Stern e Todd Zenger defendem que a ênfase em feedback prontamente observável subestima a tarefa central do empreendedor, que é compor uma teoria nova digna de ser testada. A conclusão deles é que a lean startup “promove experimentos incrementais que, na maioria das vezes, só geram valor incremental”, ponto que Peter Thiel faz pelo lado oposto em Zero to One ao dizer que iterar encontra máximos locais, e não coisas novas.
Quase todo exemplo é software: IMVU, Dropbox, Grockit, Votizen, Wealthfront e SnapTax podem ser alterados diariamente, e a cadência que o livro pressupõe simplesmente não existe em setores regulados, em hardware, em biotecnologia ou em qualquer coisa com cadeia de suprimentos física. Ries oferece a Village Laundry Service como contraexemplo, mas casos assim são uma pequena minoria no livro.
Quem deveria ler este livro?
The Lean Startup é para gerentes de produto, fundadores e líderes de engenharia ou de produto em equipes de mais ou menos 5 a 200 pessoas que estão construindo algo cuja demanda é de fato não comprovada e que conseguem entregar e medir dentro de uma semana. Ele cai mais forte em quem acabou de ver um roadmap bem executado entregar um produto que ninguém adotou.
Ele também é incomumente útil para líderes de inovação e de novos negócios dentro de grandes empresas, já que Ries escreveu a Parte Três exatamente para esse leitor e Intuit e General Electric estão entre os casos. Para um público que trabalha com metas, o leitor natural é quem é dono de um Objetivo trimestral cujos Resultados-Chave hoje contam outputs.
Ele cai menos bem onde a demanda já é conhecida e um longo histórico de operação faz o planejamento clássico funcionar. Quem procura evidência rigorosa vai se decepcionar, e quem absorveu o vocabulário de segunda mão vai achar o primeiro terço repetitivo: as partes que recompensam a leitura completa são a contabilidade da inovação, os motores de crescimento e o material sobre lotes pequenos no fim.
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