- Vencer sin combatir vale más que ganar un combate: Sun Tzu ordena los resultados posibles, y tomar intacta la posición del rival puntúa más alto que destruirla, porque la destrucción reduce el premio.
- Puntúa el enfrentamiento antes de comprometerte con él: cinco factores y siete preguntas convierten la decisión de combatir en una comparación cara a cara que puedes resolver de antemano.
- El conocimiento de los dos bandos marca tu techo: conocerte a ti mismo pero no al adversario te deja a cara o cruz, porque el conocimiento a medias produce una derrota por cada victoria obtenida.
- Evita la fuerza y golpea la debilidad: un adversario obligado a defenderlo todo es débil en todas partes, así que el punto de contacto queda oculto hasta que tú lo eliges.
- Una campaña larga arruina al vencedor: ningún estado se ha beneficiado jamás de una guerra prolongada, y una iniciativa que se alarga consume la ventaja que debía crear.
- No dirijas la campaña desde la central: el libro nombra tres formas de extralimitación directiva que arruinan un ejército, y el quinto esencial de la victoria es un mando en el que nadie interfiere.
- El conocimiento previo viene de personas, no de la deducción: todos los cálculos del libro dependen de conocer al adversario, y ningún análisis de tus propios datos puede producir ese conocimiento.
The Art of War, de Sun Tzu, trata el conflicto como un problema de cálculo y no de valentía, y sostiene que el resultado queda decidido en buena medida antes de que los dos bandos lleguen a encontrarse. Este resumen destila las ideas centrales del libro en siete conclusiones que puedes aplicar a una posición competitiva, a un ciclo de planificación o a un objetivo que estás a punto de financiar.
Sobre The Art of War
A Sun Tzu se le identifica tradicionalmente con Sun Wu, un estratega del estado de Qi que sirvió al rey Helü de Wu y mandó el ejército que derrotó al estado de Chu, mucho mayor, en Boju en el año 506 a. C. Esa biografía procede de Records of the Grand Historian, de Sima Qian, una obra escrita unos cuatro siglos después de los hechos que narra.
Que existiera realmente es objeto de una disputa académica viva. Victor Mair, catedrático de lengua y literatura chinas en la Universidad de Pensilvania, afirma en su traducción para Columbia University Press que Sun Wu nunca existió y que el texto se fue formando a lo largo de unos setenta y cinco años, entre mediados del siglo IV y el primer cuarto del siglo III a. C. La posición mayoritaria se sitúa entre ambas y data las capas más antiguas del texto en torno a un siglo después de la atribución tradicional.
Los trece capítulos se compusieron en China en algún momento entre los siglos V y III a. C., y la versión inglesa de referencia es la traducción anotada que Lionel Giles publicó en 1910, elaborada en el British Museum y hoy de dominio público. Todas las citas del libro en este resumen proceden de esa traducción. Aquello contra lo que argumenta el texto es una cultura militar levantada sobre la gloria, el ritual y los presagios: el primer capítulo reduce la guerra a una comparación puntuada de siete preguntas, el segundo trata del precio del forraje y de los carros rotos, y el último sostiene que todo el edificio depende de pagar a los informantes.
Penguin Random House promociona su traducción de Thomas Cleary diciendo que ha vendido más de dos millones de ejemplares, y esa es una traducción entre docenas de un texto que no pertenece a nadie. Lo han leído Mao Zedong, Norman Schwarzkopf Jr. y Bill Belichick, apareció en la lista de lectura profesional del Cuerpo de Marines de Estados Unidos de 2013 y se convirtió en lectura obligada para los directivos de las empresas japonesas y en material estándar de la formación en estrategia. Para la mecánica de fijación de objetivos que a este libro no le interesa, consulta nuestra selección de los mejores libros sobre OKR.
Ideas clave
Las siete ideas siguientes recogen los argumentos de The Art of War que sobreviven al salto desde el siglo V a. C. Cada una pasa de una afirmación sobre el conflicto a algo que puedes comprobar en tus propios documentos de estrategia o de planificación.
1. Vencer sin combatir vale más que ganar un combate
Sun Tzu abre su tercer capítulo ordenando los resultados posibles, y esa ordenación es el argumento. Tomar entero el país, el ejército o el regimiento del rival es mejor que destrozarlo, porque la destrucción reduce el valor de aquello por lo que combatías.
De ese principio deriva una jerarquía de cuatro niveles de lo que un general puede atacar. Los niveles están ordenados por coste, y la distancia entre el primero y el último es enorme: un asedio exige seis meses de preparativos antes de empezar, y un tercio de la fuerza atacante muere con la plaza todavía en pie.
Los cuatro niveles de ataque, ordenados
- Frustrar los planes del enemigo: la forma más alta del arte de mandar, porque el enfrentamiento termina antes de comprometer un solo recurso en él.
- Impedir la unión de las fuerzas enemigas: la siguiente mejor opción, romper una alianza o una coalición para que nunca alcance su plena fuerza.
- Atacar al ejército enemigo en campo abierto: la siguiente en el orden, un combate real en un terreno que no eligió ninguno de los dos.
- Sitiar ciudades amuralladas: la peor política de todas, a la que solo se recurre cuando no queda ninguna alternativa.
La versión comercial resulta incómoda para cualquiera que acabe de financiar una respuesta competitiva. Una guerra de funcionalidades contra un rival atrincherado es la ciudad amurallada, y el desenlace suele decidirse más arriba, en el terreno de lo que el competidor puede siquiera intentar.
Esta es además la forma más antigua de una idea que la literatura de estrategia no deja de redescubrir. La estrategia del océano azul hace la misma afirmación en lenguaje comercial: volver irrelevante a la competencia vale más que superarla.
2. Puntúa el enfrentamiento antes de comprometerte con él
El primer capítulo es una rúbrica de puntuación más que una arenga. Cinco factores constantes describen la situación de los dos bandos, y siete preguntas convierten esos factores en una comparación cara a cara.
Lo interesante es el orden. La Ley Moral, es decir, el acuerdo entre el pueblo y su gobernante, encabeza la lista, por delante del terreno, de la calidad del mando y de la logística.
Las siete consideraciones son las que convierten esos cinco factores en un veredicto. Sun Tzu dice sin rodeos que gracias a ellas puede pronosticar la victoria o la derrota, lo que equivale a afirmar que el enfrentamiento se puede decidir antes de entrar en él.
La pregunta de Sun Tzu | Qué puntúa hoy |
|---|---|
¿Cuál de los dos soberanos está imbuido de la Ley Moral? | Si la gente de cada bando cree en la dirección marcada |
¿Cuál de los dos generales tiene más capacidad? | La calidad del liderazgo en cada bando |
¿De parte de quién están las ventajas del Cielo y de la Tierra? | El momento y las condiciones del mercado |
¿En qué bando se aplica la disciplina con más rigor? | La consistencia operativa |
¿Qué ejército es más fuerte? | Los recursos y la escala |
¿En qué bando están mejor entrenados los oficiales y los soldados? | El nivel de destreza del equipo |
¿En qué ejército hay mayor constancia tanto en la recompensa como en el castigo? | Si el rendimiento tiene consecuencias de verdad |
Para cualquiera que dirija un ciclo de planificación, esta es la lección más potente del libro. La mayoría de la planificación produce ambición y una petición de recursos sin ninguna valoración comparativa de si la organización puede ganar el enfrentamiento en el que está entrando.
3. El conocimiento de los dos bandos marca tu techo
La frase más citada del libro es también la más precisa, porque define tres estados en lugar de dos y los gradúa. Conocer a fondo a los dos bandos elimina el temor a cien batallas, conocerlos a medias produce una derrota por cada victoria, y no conocer a ninguno de los dos lleva a perder siempre.
El caso intermedio es el que importa. Casi todas las organizaciones se conocen razonablemente bien a sí mismas y apenas conocen a sus competidores, y lo que sostiene Sun Tzu es que esa combinación te deja a cara o cruz, no te da una ventaja.
Qué te compra realmente conocerte solo a ti mismo
El cuarto capítulo pone un límite firme a la primera mitad del par. Los buenos combatientes se ponían fuera del alcance de la derrota y después esperaban la ocasión de derrotar al enemigo, porque asegurarte contra la derrota está en tus propias manos mientras que la ocasión de vencer tiene que suministrarla el adversario. Conocerte a ti mismo te hace difícil de batir. No te convierte en vencedor, y Sun Tzu añade que se puede saber cómo vencer sin ser capaz de hacerlo.
La trampa práctica está en confundir una plantilla rellenada con conocer al otro bando. Un análisis DAFO produce cuatro casillas llenas tanto si alguien ha mirado en serio al competidor como si no, y la cuadrícula rellena se parece lo suficiente a la comprensión como para cerrar la conversación.
4. Evita la fuerza y golpea la debilidad
El sexto capítulo es el núcleo táctico, y su lógica es aritmética. Ataca los lugares que están sin defender, conserva las posiciones que no se pueden atacar y mantén en secreto el punto de contacto que has elegido, para que el adversario tenga que prepararse en todas partes a la vez.
Sun Tzu lo explicita: reforzar la vanguardia debilita la retaguardia, reforzar la izquierda debilita la derecha, y un adversario que manda refuerzos a todas partes será débil en todas partes. Forzar esa dispersión es el sentido entero del ocultamiento y del engaño, que el primer capítulo presenta como la base de toda guerra.
- Ataca donde el adversario no está: vence atacando solo lugares sin defender, en vez de imponerte en uno defendido.
- Defiende lo que no se puede atacar: conserva posiciones cuya seguridad no dependa de ganar un intercambio.
- Mantén en secreto el punto de contacto: el adversario del atacante hábil no sabe qué defender, así que la defensa se reparte.
- Rechaza la respuesta simétrica: igualar al rival funcionalidad por funcionalidad es justo la conducta que te debilita a lo largo de todo el frente.
- No esperes un manual permanente: las condiciones cambian, así que la forma que ganó la última vez no es la que gana la siguiente.
La metáfora del agua es la parte que la gente recuerda y la parte que malinterpreta. No es un alegato a favor de ser adaptable en general, sino de que el plan depende del adversario concreto que tienes delante, lo que significa que una estrategia escrita sin nombrar a un competidor no tiene forma alguna.
5. Una campaña larga arruina al vencedor
El segundo capítulo trata enteramente de dinero, y es el capítulo que los lectores de negocio se saltan. Sun Tzu cifra un ejército de cien mil hombres en mil onzas de plata al día, y después recorre lo que una campaña prolongada le hace al bando que la está ganando.
Su conclusión es deliberadamente herética. En la guerra se ha visto torpeza veloz, pero nunca se ha visto habilidad en una demora larga.
Lo que cuesta una campaña larga | Cómo se ve dentro de una empresa |
|---|---|
Las armas se embotan y el ardor se apaga | El equipo que arrancó la iniciativa deja de creer en ella |
Las fuerzas se agotan y el tesoro se gasta | El presupuesto y la atención se consumen antes de que llegue ningún resultado |
Otros caudillos surgen para aprovechar la ocasión | Los competidores se mueven en el hueco que abrió tu distracción |
El premio cuesta más de lo que vale | La victoria llega cuando el mercado ya ha pasado de largo |
Esto se traslada directamente a la fijación trimestral de objetivos, y argumenta contra la reacción más habitual ante un progreso lento. Cuando una iniciativa se pasa de su ciclo, lo disciplinado suele ser terminar la campaña en lugar de reforzarla, que es una de las razones por las que el ciclo OKR es deliberadamente corto.
6. No dirijas la campaña desde la central
Sun Tzu nombra tres maneras en que un gobernante trae la desgracia sobre su propio ejército, y las tres son lo que un lector moderno llamaría extralimitación de la dirección. Cada una es una decisión tomada a distancia por alguien que no ve las condiciones sobre el terreno.
Tres maneras en que un gobernante arruina su propio ejército
- Trabar al ejército: ordenar un avance o una retirada ignorando que la orden no se puede obedecer.
- Gobernar un ejército como un reino: aplicar la administración de la corte a un cuerpo cuyas condiciones no se le parecen en nada, lo que desconcierta a los soldados.
- Emplear oficiales sin discernimiento: nombrar personas sin atender a la situación, lo que quiebra la confianza de todos los que están por debajo.
La forma positiva del mismo argumento cierra el capítulo. El quinto de los cinco esenciales de Sun Tzu para la victoria es un mando con capacidad militar en el que el soberano no interfiere, lo que pone la no injerencia al mismo nivel que saber cuándo combatir.
El general tampoco queda libre de escrutinio, y ese es el contrapeso honesto. El texto nombra cinco faltas peligrosas como debilidades explotables en un mando: la temeridad, la cobardía, el temperamento precipitado, una susceptibilidad excesiva a la deshonra y una preocupación excesiva por sus hombres que lo expone a la inquietud, que es una virtud llevada tan lejos que se convierte en una palanca de la que el adversario puede tirar.
El relato de Sima Qian sobre Sun Tzu adiestrando a las damas del palacio real deja claros los dos puntos a la vez. Cuando la primera orden solo produjo risas, asumió él la culpa y dijo que las órdenes poco claras son responsabilidad del general, y cuando la segunda se dio con claridad y aun así se ignoró, ejecutó a las dos jefas de compañía pese a la objeción directa del rey, con el argumento de que un general en campaña no puede aceptar toda orden que llegue de arriba.
7. El conocimiento previo viene de personas, no de la deducción
El último capítulo es el que sostiene el edificio y suele tratarse como un apéndice. Sun Tzu sostiene que todo lo que el libro ha afirmado descansa sobre el conocimiento previo, y a continuación descarta todas sus fuentes menos una.
- No de los espíritus: los presagios y la adivinación son los primeros en quedar excluidos, lo que es un ataque directo a la práctica de su propia época.
- No de la experiencia: ese conocimiento previo no se obtiene por inducción a partir de casos pasados análogos.
- No del cálculo: ningún método deductivo lo produce, por cuidadoso que sea el modelo.
- Solo de otros hombres: el conocimiento de las disposiciones del adversario procede de personas que lo tienen, y por eso el capítulo trata de pagar a informantes.
Leído contra el primer capítulo, esto es una afirmación mucho más fuerte de lo que parece. La elaborada comparación de cinco factores no vale nada sin información conseguida de personas que la rellene, así que la rúbrica de puntuación depende por completo de una fuente de información que el libro considera cara y deliberada.
Trasladado a hoy, el argumento incomoda. El conocimiento de los clientes y de los competidores no sale de un dashboard, y un plan construido sobre el análisis interno de datos internos es un plan construido sobre una sola mitad del par que, según Sun Tzu, decide el resultado.
Reseña y limitaciones de The Art of War
The Art of War tiene una valoración de 3,94 en Goodreads con más de 590.000 lectores. Newsweek recomienda absorberlo y tirar después «todos esos libros contemporáneos sobre gestión y liderazgo», y USA Today escribió que pronto podría unirse a The Prince de Maquiavelo como lectura obligada en la alta dirección. Aun así, los reseñadores han señalado varias limitaciones.
El consejo es aforístico, así que nombra la meta sin dar un método: el texto le dice al mando que conozca al enemigo, que ataque donde el enemigo está desprevenido y que haga insondables sus propios movimientos, pero no aporta ningún procedimiento para producir ninguna de esas condiciones. Como las máximas son lo bastante amplias como para encajar en cualquier situación una vez ocurrida, resultan casi imposibles de refutar: del mando que gana se dice que siguió a Sun Tzu, y del que pierde, que se apartó de él.
Es un documento de una época concreta de la guerra, no una teoría del conflicto inmutable: John F. Sullivan, antiguo oficial del Ejército de Estados Unidos especializado en China, sostiene en The Strategy Bridge que el libro refleja el carácter de la guerra en el primer periodo de los Reinos Combatientes más que describir la guerra como tal, y que directrices como adentrarse profundamente en territorio enemigo o colocar a tus propias tropas en terreno mortal para forzar el coraje pertenecen a un pasado remoto. El escepticismo tampoco es un invento occidental moderno, ya que el filósofo Xunzi, del siglo III a. C., dedicó un capítulo a argumentar que seguir a Sun Tzu produce ganancias efímeras y una derrota estratégica final.
La propia hoja de servicios del autor no respalda de forma evidente la teoría: Sullivan señala en War Room, la publicación del Colegio de Guerra del Ejército de Estados Unidos, que la celebrada campaña de Boju se narra normalmente solo hasta la toma de la capital de Chu. Lo que vino después fue que Chu se alió con Qin y expulsó a las fuerzas de Wu, que Yue invadió el territorio de Wu, desguarnecido, que el hermano del rey intentó un golpe de Estado y que el estado de Wu desapareció del mapa en menos de tres décadas.
Lo que casi todo el mundo cita no es lo que dice el libro: como el texto es de dominio público y se ha retraducido sin parar, la versión que circula en la literatura de negocio es una capa de paráfrasis y no una traducción publicada. Varias de las frases más compartidas, entre ellas la de parecer débil cuando eres fuerte y la que contrapone la estrategia sin táctica a la táctica sin estrategia, no aparecen en ninguna parte del texto de Giles de 1910, así que los lectores discuten a menudo sobre frases que Sun Tzu no escribió.
¿Quién debería leer este libro?
The Art of War es para fundadores, directivos y responsables de estrategia que están a punto de comprometer recursos en una posición disputada y que hoy lo hacen sin ninguna comparación estructurada frente al competidor. Los cinco factores y las siete consideraciones funcionan como una lista de comprobación previa al compromiso, y la jerarquía de cuatro niveles de ataque es una forma genuinamente útil de poner en duda un plan que da por hecho un choque frontal.
También encaja bien con quien dirige un ciclo de planificación y necesita un argumento a favor de campañas más cortas y de cerrar las iniciativas que se han alargado. La inversión es pequeña: una hora o dos, y la traducción de Giles es gratuita.
Encaja peor con quien quiere un proceso, porque el libro nombra condiciones que alcanzar sin decir cómo alcanzarlas. Los colaboradores individuales y los mánagers de equipo por debajo del nivel donde se asignan los recursos encontrarán el planteamiento lejano, porque el texto presupone un mando único con autoridad total sobre una jerarquía obediente, y quien tenga una situación competitiva que no sea de suma cero tendrá que hacer por su cuenta el trabajo de traducción.
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