- Las cosas difíciles no tienen fórmula: los libros de gestión responden a la mitad fácil de cada pregunta, y las decisiones que de verdad marcan el destino de una empresa no tienen ninguna respuesta que consultar.
- Cuenta las cosas como son: callarse las malas noticias compra una calma pasajera y encarece para siempre todos los mensajes que envíes después.
- Gestiona primero tu propia psicología: mantener tu cabeza en orden es más difícil que el diseño organizativo, la contratación o las métricas, y nadie te avisa de ello.
- Dispara balas de plomo, no balas de plata: cuando los clientes compran y simplemente no te compran a ti, no hay ninguna salida ingeniosa, solo el trabajo lento de mejorar.
- Cuida a las personas antes que a los productos y los beneficios: la cultura es invisible mientras todo va bien y es lo único que retiene a la gente cuando las cuentas dejan de dar razones para quedarse.
- Los tiempos de paz y los de guerra piden manuales distintos: casi todos los consejos de gestión describen empresas en sus buenos años, así que aplicarlos bajo una amenaza existencial invierte la jugada correcta.
- Saber qué hacer es la mitad del trabajo: la otra mitad es conseguir que la empresa haga lo que ya sabes, y casi todos los líderes son buenos por naturaleza en una sola de las dos.
- La deuda de gestión se acumula como la deuda técnica: las decisiones de personal tomadas por comodidad generan intereses que suben con la plantilla, y la factura llega en forma de política interna cuyo origen ya no puedes rastrear.
The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers, de Ben Horowitz, son las memorias de quien dirigió una empresa que estuvo a punto de morir, escritas por alguien que se niega abiertamente a darte un método. Este resumen destila las ideas centrales del libro en ocho conclusiones que puedes aplicar la próxima vez que una decisión no tenga ninguna opción buena.
Sobre The Hard Thing About Hard Things
Ben Horowitz es cofundador y socio general de la firma de capital riesgo Andreessen Horowitz, que puso en marcha con Marc Andreessen en 2009. Antes de eso fue cofundador y CEO de Loudcloud, una de las primeras empresas de computación en la nube, que sacó a bolsa en marzo de 2001 con unos 2 millones de dólares de ingresos en los doce meses previos y seis semanas de caja.
Después vendió el negocio de servicios gestionados a EDS, reconstruyó lo que quedaba como la empresa de software Opsware y la vendió a Hewlett-Packard por 1.600 millones de dólares en efectivo en 2007. Antes había dirigido la división de plataforma de comercio electrónico de AOL y varias líneas de producto en Netscape.
Publicado por HarperBusiness en marzo de 2014, el libro es de forma explícita unas memorias construidas alrededor de lecciones que Horowitz ya había publicado como entradas de blog. Su blanco es el propio género del recetario: sostiene que todos los libros de gestión que lee te cuentan cómo fijar el gran objetivo, contratar a la persona brillante y dibujar el organigrama, y luego se paran justo donde el trabajo se pone difícil.
Su contraargumento es que las situaciones que deciden si una empresa sobrevive son irrepetibles por construcción, así que lo honesto no es ofrecer un método, sino un relato de qué aspecto tiene la versión difícil desde dentro del puesto.
El libro es un bestseller de The New York Times, y la contraportada del editor cita a TechCrunch: «apuesto a que el libro de Horowitz se convertirá en el evangelio de las startups». Su vocabulario de tiempos de paz y tiempos de guerra se escapó al lenguaje general de los negocios, algo poco habitual en un libro construido como unas memorias y no en torno a un método. Para la versión más afilada de ese mismo argumento sobre mercados y monopolio, consulta nuestro resumen del libro Zero to One, cuyo autor firma un elogio en la contraportada de este.
Ideas clave
Las ocho ideas que siguen recogen los argumentos de The Hard Thing About Hard Things que se pueden trasladar a otro contexto. Cada una va de una afirmación sobre el oficio a algo que puedes hacer la próxima vez que se tuerza un trimestre.
1. Las cosas difíciles no tienen fórmula
Horowitz abre el libro rechazando el género al que pertenece. Su queja no es que los libros de gestión estén equivocados, sino que responden a la mitad fácil de cada pregunta y se detienen antes de la parte que duele.
La sustitución que propone merece leerse despacio, porque casi todos los procesos de planificación se construyen enteros sobre la columna de la izquierda.
La versión fácil | La versión difícil |
|---|---|
Fijar un objetivo enorme y audaz | Despedir gente cuando no lo alcanzas |
Contratar a gente brillante | Gestionarla cuando se vuelve prepotente |
Montar un organigrama | Conseguir que la gente se comunique dentro del que has dibujado |
Soñar a lo grande | Despertarte con sudores fríos cuando el sueño se convierte en pesadilla |
Su argumento sobre por qué no existe una fórmula es estructural y no un gesto de modestia. Las decisiones que marcan el destino de una empresa son irrepetibles, se toman una sola vez y en unas condiciones que no van a volver.
La consecuencia práctica para quien dirige objetivos o estrategia es que un manual es una posición de salida, no una decisión. Lo que el libro ofrece a cambio es reconocimiento de patrones, para que la versión difícil sea al menos identificable cuando llega.
2. Cuenta las cosas como son
Horowitz señala esto como su mayor mejora personal como CEO, y lo plantea como algo contraintuitivo y no como una obviedad. El instinto bajo presión es proteger al equipo de las malas noticias, y ese instinto está equivocado.
Su argumento es mecánico y no moral. La carga de comunicación es inversamente proporcional a la confianza, así que un líder que se calla las cosas compra silencio ahora a costa de todos sus mensajes futuros.
Por qué las malas noticias tienen que circular
- Confianza: «en cualquier interacción humana, la cantidad de comunicación necesaria es inversamente proporcional al nivel de confianza».
- Más cabezas en los problemas difíciles: un problema que escondes es un problema en el que trabaja exactamente una persona, mientras quienes podrían haberlo resuelto están de brazos cruzados.
- Una buena cultura mueve rápido las malas noticias: Horowitz lo compara con el viejo protocolo de enrutamiento RIP, donde las malas noticias viajan rápido y las buenas, despacio.
También le da la vuelta a una máxima habitual de la gestión y advierte contra reglas como «no me traigas un problema sin traerme una solución», porque encarecen los problemas hasta sacarlos de la conversación.
El ejemplo es Opsware perdiendo operaciones frente a la competencia: convocó una reunión con toda la empresa y le dijo a la plantilla entera que les estaban dando una paliza y que morirían si no paraban la hemorragia. Nadie se inmutó, y ahí está la clave. Hacerlo de forma fiable es un problema de diseño y no de tono, que es donde una comunicación estratégica honesta deja de ser una habilidad de presentación y se convierte en un sistema.
3. Gestiona primero tu propia psicología
El capítulo que Horowitz considera la habilidad más difícil de un CEO sostiene que cualquier competencia de gestión visible es más fácil que la invisible, y que nadie escribe sobre la invisible.
Su explicación es estructural. Un CEO fundador no tiene a quién culpar, porque todos los problemas de la empresa se remontan a una contratación o a una decisión suya, y el volumen de problemas crece con la plantilla más rápido que la capacidad de nadie para absorberlos.
Presenta los dos modos de fallo como simétricos: tomarse las cosas demasiado a lo personal y no tomárselas lo suficiente. El segundo es la escapatoria más habitual, porque parece entereza.
La parte que hizo famoso al libro es su descripción de la Lucha, ese estado en el que te preguntas por qué montaste la empresa, en el que la gente te pregunta por qué no lo dejas y no tienes respuesta. Su veredicto es seco: la Lucha no es el fracaso, pero provoca el fracaso.
Lo que convierte esto en la parte más trasladable del libro para quien no es CEO es que trata la resiliencia como una habilidad que se practica y que trae técnicas consigo, no como un rasgo de carácter que se tiene o no se tiene.
- Haz algunos amigos: habla con gente que haya tomado decisiones igual de duras, porque el valor está en la experiencia compartida y no en el consejo.
- Sácalo de tu cabeza y ponlo por escrito: escribir la decisión te separa de tu propia psicología y te permite tomarla rápido.
- Mira a la carretera, no al muro: atiende a dónde vas y no a lo que intentas evitar.
4. Dispara balas de plomo, no balas de plata
Esta es la lección de estrategia más nítida del libro y la que más lejos viaja fuera del mundo de las startups. Cuando un competidor te gana en aquello que los clientes están comprando de verdad, la organización producirá un menú impresionante de formas de esquivar esa pelea.
La pregunta diagnóstica es estrecha: ¿estás perdiendo porque el mercado está equivocado o porque tu producto es peor? Si los clientes compran y simplemente no te compran a ti, no hay ningún problema de mercado ni ningún pivote disponible.
En Opsware, con BladeLogic llevándose las grandes operaciones, el equipo le llevó tres propuestas. Todas eran razonables, y todas eran una forma de no competir.
La bala de plata propuesta | Lo que evitaba en silencio |
|---|---|
Construir una versión ligera y bajar a la gama baja | Competir por los clientes que de verdad estaban gastando |
Comprar una empresa con una arquitectura más simple | Arreglar la arquitectura que la empresa ya tenía |
Centrarse en los proveedores de servicios | El segmento donde se estaba perdiendo la pelea |
Su diagnóstico fue que los clientes estaban comprando, solo que no compraban su producto, así que no era momento de pivotar. Nueve meses de un ciclo de producto brutal después recuperaron el liderazgo, y la empresa se vendió por 1.600 millones de dólares.
La consecuencia para quien fija objetivos trimestrales es incómoda. La iniciativa estratégica más atractiva de la lista suele ser la que permite a todo el mundo esquivar la pelea que decide el resultado.
5. Cuida a las personas antes que a los productos y los beneficios
El título del capítulo es una frase que Horowitz tomó de su jefe en Netscape, Jim Barksdale, y su aportación es el argumento de por qué ese orden es estructural y no sentimental.
La tesis no es que haya que ser un buen empleador. La tesis es que una buena empresa es el único mecanismo de retención que sigue funcionando cuando las cuentas dejan de funcionar.
Cuando las cosas van bien, la carrera, el currículum, la reputación y el dinero abogan todos por quedarse, así que la cultura es invisible y parece opcional. Cuando las cosas van mal, cada una de esas razones se invierte y la única pregunta que queda es si a la gente le gusta su trabajo.
Su definición de una buena organización es operativa y no emocional, que es justo lo que la hace utilizable.
La prueba de Horowitz para una buena organización
Buena organización | Mala organización |
|---|---|
Las personas pueden centrarse en su trabajo | Las personas pelean con las fronteras internas y los procesos rotos |
Sacar el trabajo adelante es bueno para la empresa y para la persona | Las luchas internas absorben el tiempo que el trabajo necesitaba |
Todo el mundo tiene claro cuál es su trabajo | Nadie tiene claro cuál es su trabajo |
Las personas pueden saber si lo están sacando adelante | No hay forma de saber si el trabajo está hecho |
Leída con atención, esa definición describe objetivos claros y feedback honesto. Horowitz la impuso de forma tosca al principio, obligando a hacer reuniones uno a uno y descubriendo después a un directivo que no había hecho ninguna en seis meses, y concluyó que la culpa era suya por decirle al equipo qué hacer sin explicarle nunca por qué.
También bautiza con el nombre de Bill Campbell el rasgo que hace que la gente siga a un líder durante un mal año: los empleados perciben que la CEO se preocupa más por ellos que por sí misma. Su opinión es que ese rasgo viene de fábrica y no se enseña, lo que deja al lector con poco que hacer.
6. Los tiempos de paz y los de guerra piden manuales distintos
Este es el marco por el que se recuerda el libro, y la afirmación real es más estrecha y más interesante que la caricatura. Horowitz no está diciendo que los líderes deban ser agresivos.
Está diciendo que casi todos los libros de gestión que has leído los escribieron consultores estudiando empresas durante sus buenos años, así que su consejo está calibrado para una condición en la que quizá no estés.
Los dos estados los define la posición de la empresa, no el temperamento del líder.
Las dos condiciones, tal como las define el libro
- Tiempos de paz: la empresa tiene una gran ventaja sobre la competencia en su mercado principal y ese mercado crece, así que el trabajo consiste en ampliar la oportunidad y reforzar las fortalezas existentes.
- Tiempos de guerra: la empresa está conteniendo una amenaza existencial inminente, ya venga de la competencia, de un cambio macroeconómico, de un cambio de mercado o de la cadena de suministro.
Las jugadas se invierten en consecuencia. Los líderes en tiempos de paz fomentan la creatividad amplia sobre un conjunto diverso de objetivos posibles, mientras que una empresa en guerra tiene una sola bala en la recámara y tiene que acertar en el blanco.
La parte que no conviene suavizar es que respalda explícitamente comportamientos que la literatura de gestión de tiempos de paz prohíbe, incluida la crítica en público, y sus ejemplos son Andy Grove y Steve Jobs, no hipótesis. Su propia autoevaluación fue que ejerció de CEO de tiempos de paz durante tres días y de CEO de tiempos de guerra durante ocho años.
Leído como una afirmación de gestión y no como un tipo de personalidad, la mitad útil es el argumento de alineación: sobrevivir en tiempos de guerra depende de una adhesión estricta a una única misión, que es una forma muy concreta y muy exigente de alineación organizacional y no un bien general.
7. Saber qué hacer es la mitad del trabajo
La definición que da Horowitz del papel de CEO es deliberadamente poco glamurosa y se parte limpiamente en dos: saber qué hacer y conseguir que la empresa haga lo que sabes. Convierte esa división en tres preguntas que usa para evaluar a cualquier CEO.
La segunda pregunta es la que casi todos los líderes infravaloran, y comprime toda la disciplina de la ejecución en una frase. Saber la respuesta correcta y no ser capaz de conseguir que quinientas personas actúen en consecuencia es indistinguible, visto desde fuera, de no saberla.
También es franco sobre la información disponible en el momento de elegir: un CEO suele tener menos de una décima parte de la que aparecerá en el caso de estudio que se escriba después, así que el factor limitante es el coraje y no el análisis.
Lo más útil para un público que trabaja con objetivos es su insistencia en que los objetivos trimestrales y anuales no son la cima de la pila. El contexto que hace que el trabajo signifique algo es lo que él llama la historia, y los objetivos viven dentro de ella y no por encima.
Eso es un límite real al liderazgo orientado a objetivos, y merece tomarse en serio en lugar de discutirlo. Un árbol de objetivos completo puede responder a todas las preguntas sobre qué y para cuándo mientras deja la pregunta del porqué sin responder del todo, y su diagnóstico es que una empresa sin historia suele ser una empresa sin estrategia.
Después separa a los líderes según la mitad del trabajo que disfrutan, los llama Unos y Doses, y sostiene que la mitad que descuidas es la que acaba rompiendo la empresa.
Unos | Doses |
|---|---|
Más felices marcando la dirección de la empresa | Más felices haciendo que la empresa rinda al máximo nivel |
Les encanta decidir y se manejan bien con pocos datos | Exigen objetivos clarísimos y se resisten a cambiarlos |
Se aburren con el diseño de procesos, la fijación de objetivos y la gestión del rendimiento | Incómodos con el tiempo de pensamiento sin estructura |
Su modo de fallo es el caos | Su modo de fallo es no pivotar cuando hace falta |
8. La deuda de gestión se acumula como la deuda técnica
Horowitz toma prestada de Ward Cunningham la metáfora de la deuda técnica y la aplica a las decisiones de personal. Lo interesante del préstamo es que los ingenieros ya asumen esa contrapartida de forma consciente, mientras que los directivos normalmente ni se enteran de haberla asumido.
Los tres tipos que nombra parecen amables en el momento, y justo por eso se contraen.
Los tres tipos de deuda de gestión
- Poner a dos personas en el mismo puesto: conservar a dos buenos profesionales partiendo un puesto en dos, lo que también borra la responsabilidad sobre todo lo que ese puesto tenía a su cargo.
- Pagar de más a una persona clave porque le llega otra oferta: la cifra acaba siendo de dominio público y redefine lo que cada compañero cree que es un sueldo justo.
- No tener proceso de gestión del rendimiento ni de feedback: sale barato mientras la empresa es pequeña, y la factura llega como política interna en cuanto deja de serlo.
Su desenlace para el primer tipo es característicamente directo: al final, o haces un pago único poniendo a una sola persona en el puesto, o tu organización de ingeniería seguirá siendo mala para siempre.
La idea hermana es que los cargos se degradan de la misma manera, y por eso trata el proceso de promoción como un sistema de control de calidad y no como un trámite de recursos humanos.
El mecanismo es que todo el mundo del nivel inmediatamente inferior se compara con la persona más floja del nivel de arriba. Su solución es un proceso de promoción disciplinado, modelado sobre un dojo de kárate, donde ascender exige ganar a alguien que ya está en el cinturón siguiente, un listón bastante más estricto del que aplica la mayoría de las empresas para un cambio de cargo.
Reseña y limitaciones de The Hard Thing About Hard Things
The Hard Thing About Hard Things tiene una valoración de 4,19 en Goodreads con más de 114.000 lectores, y es un bestseller de The New York Times. La contraportada del editor cita además a The Washington Post sobre su tratamiento del desgaste emocional de los puestos de mucho poder. Aun así, los reseñadores han señalado varias limitaciones.
Alrededor de tres cuartas partes son entradas de blog recicladas: las memorias se acaban al final del capítulo tres, y todo lo que viene después es una sucesión de lecciones breves y autocontenidas que saltan de tema sin acumularse en un argumento. Horowitz lo dice en su propia introducción, y algunas de las entradas encajan mal entre sí: una sostiene que los CEO nacen en parte y la siguiente insiste en que se hacen del todo.
El consejo apunta a un lector muy concreto: está escrito para el CEO de una empresa tecnológica con respaldo de capital riesgo que ya es lo bastante grande como para tener problemas de organización, y el material sobre política de comités de dirección, degradaciones y procesos de promoción da por hecho que existe un equipo directivo. No hay nada sobre cómo llegar a ser CEO ni sobre los primeros veinte empleados, así que un fundador en solitario o un equipo de diez tienen que traducir mucho.
La base de evidencia es una sola carrera profesional: todas las lecciones salen de lo que le funcionó a Horowitz en Netscape, Loudcloud y Opsware, sin grupo de comparación ni contrafactual. Eso deja al lector sin poder distinguir qué lecciones causaron el resultado y cuáles simplemente sobrevivieron a él, y aquí la brecha se nota más de lo habitual porque el libro ataca a la literatura de gestión basada en investigación mientras ofrece a cambio una muestra de uno.
Presenta la autodestrucción del líder como el precio del puesto: los sudores fríos, el insomnio, los desplomes psicológicos y las jornadas de doce a dieciséis horas aparecen por todo el libro como la condición normal de un CEO serio, y el libro ni lo cuestiona ni ofrece alternativa. El arquetipo de tiempos de guerra tiene además un coste de segundo orden, porque un líder descrito como completamente intolerante, que rara vez habla en un tono normal y que suelta tacos a propósito es un sitio muy cómodo donde esconderse, y esa es la principal crítica que recibe el marco una década después.
¿Quién debería leer este libro?
Este libro es para fundadores y CEO de empresas tecnológicas con respaldo de capital riesgo a partir de unas cincuenta personas, que es exactamente el lector al que Horowitz escribe, y para los directivos del nivel inmediatamente inferior que heredan los problemas que describe.
Golpea más fuerte a quien está metido ahora mismo en un mal trimestre, porque ese es el único estado en el que su material central resulta legible. Los miembros del consejo, los inversores y los jefes de gabinete también le sacan valor real, porque explica comportamientos que desde fuera del puesto parecen irracionales.
Encaja peor con quien busca un sistema, porque no hay plantillas, ni procesos, ni ejercicios, y el libro empieza prometiendo que no te dará ninguna fórmula. Los directivos de organizaciones estables, reguladas o del sector público verán que la mitad de tiempos de guerra no describe ninguna situación que vayan a vivir, y quien quiera mecánica de fijación de objetivos debería mirar en otro sitio: los objetivos aparecen aquí una sola vez, y solo para colocarlos por debajo de la historia de la empresa.
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