¿Qué son los OKRs de abajo hacia arriba?
Los OKRs de abajo hacia arriba son objetivos y resultados clave que proponen los colaboradores individuales y los equipos, y que después se negocian con la dirección en lugar de imponerse desde arriba. Este enfoque combina la estrategia de la dirección con el criterio de quienes están en primera línea: lo habitual es que los equipos redacten alrededor de la mitad de sus propios OKRs en consulta con sus responsables.
- La autoría importa: los OKRs de abajo hacia arriba los proponen los equipos y luego se negocian con la dirección, en lugar de imponerse desde arriba.
- La proporción 50/50 de Doerr: en Mide lo que importa, John Doerr recomienda que los equipos definan por su cuenta cerca de la mitad de sus OKRs para proteger la motivación.
- El compromiso es la recompensa: según Gallup, los equipos comprometidos alcanzan un 23 % más de rentabilidad, y la autoría de los objetivos es una de las palancas de compromiso que más se puede controlar.
- La alineación sigue siendo necesaria: el enfoque de abajo hacia arriba solo funciona cuando las propuestas de cada equipo conectan de forma visible con un objetivo de empresa que la dirección ha definido.
Definición: los OKRs de abajo hacia arriba (Objectives and Key Results) son un enfoque de definición de objetivos en el que las personas de distintos niveles de la organización participan activamente en la creación de los objetivos y resultados clave, en lugar de que estos vengan dictados únicamente por la dirección.
En qué se diferencian los OKRs de abajo hacia arriba del modelo de arriba hacia abajo
El marco de OKRs nació en Intel de la mano de Andy Grove y se popularizó gracias a Google. En su versión original en Intel, los OKRs se desglosaban de forma muy marcada desde el equipo directivo.
El modelo de abajo hacia arriba invierte ese planteamiento. La dirección sigue definiendo los objetivos de la empresa, pero los equipos redactan sus propios objetivos y resultados clave antes de que se produzca cualquier desglose. Ambos enfoques se diferencian en cinco aspectos prácticos.
Dimensión | OKRs de arriba hacia abajo | OKRs de abajo hacia arriba |
|---|---|---|
Quién redacta el objetivo | El equipo directivo o el responsable del departamento | El equipo que va a ejecutarlo |
Dirección del desglose | El OKR de empresa se divide en OKRs de equipo | Los OKRs de equipo conectan con un OKR de empresa |
Rol del responsable | Asignador | Guía y negociador |
Riesgo | Poca desviación estratégica, poco compromiso | Alto compromiso, riesgo de fragmentación |
Combinación habitual | 100 % arriba hacia abajo (poco frecuente) | 50-60 % abajo hacia arriba en organizaciones con OKRs maduros |
Si quieres profundizar en el patrón contrario, consulta OKRs de arriba hacia abajo.
Por qué los equipos redactan sus propios objetivos
La autoría es el mecanismo clave. Cuando las personas redactan con sus propias palabras un objetivo, sienten una implicación mental real por alcanzarlo: el objetivo se percibe como un compromiso, no como una tarea asignada. Esta es la idea sobre el compromiso que Doerr sitúa en el centro de la defensa del modelo de abajo hacia arriba.
Esta idea de negocio está respaldada por estudios sobre el compromiso laboral. El informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup relaciona a los equipos comprometidos con un 23 % más de rentabilidad y un 81 % menos de absentismo, y señala la claridad de expectativas y la definición intencionada de objetivos como los factores que más pueden controlar los responsables de equipo (Gallup, 2024).
Dejar que los equipos coescriban sus OKRs actúa directamente sobre ambos factores:
- Mayor compromiso: los objetivos redactados por uno mismo generan un sentido de pertenencia que los objetivos asignados casi nunca consiguen.
- Mejor información estratégica: los equipos de primera línea perciben señales de los clientes y limitaciones operativas que la dirección no puede ver.
- Detección más rápida de objetivos deficientes: los equipos se negarán a comprometerse con un resultado clave que saben que no se puede medir, lo que saca a la luz los errores de planificación desde el principio.
- Retención del talento: la autoría de los objetivos es un mecanismo de reconocimiento de bajo coste, especialmente en organizaciones de trabajo intelectual.
Cómo llevar a cabo un ciclo de planificación de OKRs de abajo hacia arriba
El error más habitual es llamar "de abajo hacia arriba" a un proceso en el que la dirección sigue imponiendo los objetivos y solo pide a los equipos que inventen los resultados clave. Un verdadero ciclo de abajo hacia arriba también da a los equipos voz en la definición del objetivo. El ciclo tiene cinco pasos:
- La dirección publica el objetivo de empresa. Este es el punto de referencia que cada equipo necesita antes de poder redactar una contribución útil. Sin él, el enfoque de abajo hacia arriba se convierte en "inventar algo".
- Los equipos redactan una propuesta de OKRs. Cada equipo escribe los objetivos y resultados clave que cree que hacen avanzar el objetivo de empresa, basándose en su conocimiento directo de los clientes y las operaciones.
- Negociación con el responsable. Los responsables y los equipos negocian el borrador en cuanto a ambición, medibilidad y coherencia. Aquí es donde se reescriben los resultados clave débiles y donde se define la puntuación aspiracional frente a comprometida.
- Alineación entre equipos. Los equipos cuyos OKRs dependen unos de otros identifican esas dependencias antes de comprometerse. Este paso evita el riesgo de fragmentación que genera un enfoque puramente de abajo hacia arriba.
- Compromiso y seguimiento. Los OKRs definitivos se comprometen y se hace seguimiento de ellos mediante check-ins semanales y reuniones de revisión trimestrales.
La proporción adecuada entre OKRs de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo varía según la organización. Tanto las directrices de OKRs publicadas por Google como los escritos de Doerr sugieren un objetivo saludable de alrededor del 50 % de abajo hacia arriba, y las organizaciones con OKRs maduros suelen situarse entre el 50 % y el 60 %.
Cuándo falla el enfoque de abajo hacia arriba
El modelo de abajo hacia arriba no es adecuado para todas las organizaciones ni para todos los ciclos. Hay tres patrones que anticipan el fracaso:
- Ausencia de un objetivo de empresa claro. Si la dirección no ha definido qué intenta conseguir la empresa este trimestre, los OKRs de cada equipo se fragmentarán. El enfoque de abajo hacia arriba necesita un punto de referencia sólido en la cúpula, no la falta de uno.
- Organizaciones que adoptan los OKRs por primera vez. A los equipos que nunca han redactado un resultado clave les cuesta escribir resultados medibles en su primer intento. Un ciclo breve de arriba hacia abajo para desarrollar esa práctica suele ser más rápido que un año de intentos fallidos (consulta errores frecuentes con los OKRs para conocer los fallos más comunes).
- Momentos de crisis o de reestructuración. Cuando la empresa está en modo supervivencia, el coste de la desviación estratégica supera las ganancias en compromiso. La mayoría de los directores generales que lideran una reestructuración optan por el enfoque de arriba hacia abajo mientras dura el proceso.
Estos patrones explican por qué la mayoría de los programas de OKRs maduros funcionan como modelos híbridos y no como un enfoque puro de abajo hacia arriba. La forma pura es la excepción.
Ejemplos de OKRs de abajo hacia arriba en la práctica
El siguiente formato muestra cómo un equipo de marketing y un equipo de ingeniería de producto podrían redactar OKRs que conecten con un único objetivo de empresa ("Convertirnos en la herramienta de OKRs de referencia para el SaaS europeo de mercado medio"):
- Objetivo del equipo de marketing: ser la primera opción para los compradores de SaaS europeos de mercado medio que evalúan herramientas de OKRs.
- RC1: aumentar el tráfico orgánico a la página principal de OKRs de 12.000 a 25.000 visitas mensuales.
- RC2: conseguir 4 casos de éxito destacados en publicaciones de SaaS de mercado medio.
- RC3: pasar de la posición 8 a la posición 3 para la palabra clave "software de OKR para SaaS".
- Objetivo del equipo de producto: hacer que Mooncamp sea la herramienta de OKRs más rápida de implementar en una empresa SaaS de 200 personas.
- RC1: reducir el tiempo hasta el primer OKR de 14 a 5 días para las cuentas nuevas.
- RC2: lanzar el inicio de sesión único con los tres proveedores de identidad más usados por los compradores de SaaS.
- RC3: alcanzar un 90 % de activación en los primeros 30 días para las cuentas nuevas de mercado medio.
Ambos equipos redactaron el objetivo por su cuenta. La dirección no asignó ningún resultado clave a ninguno de los dos. Los dos conectan de forma visible con el mismo objetivo de empresa.
Cómo combinar los OKRs de abajo hacia arriba con el resto de tu ciclo de OKRs
La autoría de abajo hacia arriba es una decisión que se toma en cada ciclo de planificación, no una elección puntual. Los modelos híbridos que se mantienen sólidos durante varios trimestres suelen ir aumentando poco a poco la proporción de abajo hacia arriba a medida que la organización gana práctica con los OKRs: 20 % de abajo hacia arriba en el primer ciclo, 40 % en el tercero y 50-60 % una vez que los equipos escriben resultados clave medibles de forma consistente. Vincula esta evolución a tu plan general de implementación de OKRs y a tu rutina habitual de planificación de OKRs, en lugar de tratarla como una iniciativa aparte.
