Good to Great: resumo do livro e 7 principais aprendizados

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, de Jim Collins, relata o que um estudo de cinco anos encontrou ao comparar 11 empresas que sustentaram um salto de desempenho com um conjunto emparelhado de empresas que nunca conseguiu. Este resumo destila as ideias centrais do livro em sete aprendizados que você pode aplicar à forma como sua própria organização escolhe pessoas, define metas e constrói impulso.

Sobre Good to Great

Jim Collins é pesquisador e escritor sobre desempenho empresarial e mantém seu próprio laboratório de gestão em Boulder, no Colorado, desde 1995. Ele é formado em ciências matemáticas, tem MBA por Stanford, deu aula na Stanford Graduate School of Business, onde recebeu o Distinguished Teaching Award em 1992, e ocupou a cátedra Class of 1951 para o Estudo da Liderança em West Point em 2012 e 2013.

A Forbes o colocou entre as 100 maiores mentes de negócios vivas em 2017. Ele é coautor de Built to Last com Jerry I. Porras e apresenta Good to Great como o estudo que responde a uma pergunta que o livro anterior levantou sem resolver: como uma empresa apenas boa se torna uma empresa que vale a pena construir para durar.

Publicado em outubro de 2001 pela HarperBusiness, o livro reage à crença de que resultados corporativos dramáticos exigem processos corporativos dramáticos. Collins enfileira os candidatos de sempre e rejeita cada um deles: o programa de mudança, a plataforma em chamas, as opções de ações, a mudança movida pelo medo, as aquisições, as apostas em tecnologia e a revolução. Sua premissa de abertura inverte o diagnóstico padrão, porque o obstáculo à excelência não é o fracasso, é ser bom o suficiente para parar.

O estudo começou com as 1.435 empresas que apareceram nos rankings da Fortune de 1965, 1975, 1985 e 1995. Uma empresa só se qualificava se tivesse acompanhado ou ficado atrás do mercado geral por 15 anos, depois atingido um ponto de virada e então rendido pelo menos três vezes o mercado nos 15 anos seguintes, e apenas se a virada fosse específica da empresa e não do setor inteiro. Onze empresas passaram pelo filtro, cada uma emparelhada com uma empresa de comparação direta, e as 11 renderam em média 6,9 vezes o mercado geral ao longo da década e meia posterior à transição.

Segundo uma revisão acadêmica de 2008 sobre seu histórico, o livro figurou na lista de mais vendidos da BusinessWeek desde o lançamento, e a TIME mais tarde o incluiu na sua lista dos 25 livros de gestão mais influentes. O artigo da Wikipédia sobre o livro fala em quatro milhões de cópias vendidas, e um artigo de 2008 na Academy of Management Perspectives abriu com um número acima de 4,5 milhões. Para a mecânica de definição de metas que este livro deixa de fora de propósito, veja nossa seleção dos melhores livros sobre OKR.

Principais aprendizados

Os sete aprendizados a seguir são os conceitos que passaram pelo crivo do próprio Collins: cada um apareceu em 100 por cento das empresas que foram de boas a excelentes durante os anos decisivos da transição e em menos de 30 por cento das comparações emparelhadas. Juntos, eles se organizam na sequência pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada, com o volante dando a volta em torno da estrutura inteira.

1. Líderes de Nível 5 combinam humildade e determinação

Collins não saiu à procura de uma descoberta sobre liderança. Ele orientou suas equipes de pesquisa a minimizar o papel dos altos executivos para que o estudo não desandasse em mais uma história de mérito atribuído ao CEO, e as equipes rebateram até que os próprios dados obrigaram a incluir a descoberta.

O que elas encontraram foi o oposto do executivo-celebridade. Os líderes de Nível 5 eram discretos, quietos e reservados, e também eram absolutamente intolerantes com a mediocridade.

O padrão é uma dualidade, e não um tipo de personalidade, e é por isso que ele passa despercebido com facilidade numa primeira leitura. A ambição está presente por inteiro, só que apontada para a instituição em vez de para a pessoa que ocupa o cargo.

O par janela e espelho é o sinal comportamental do tipo, e é o único que um colega consegue observar sem ter acesso nenhum à pesquisa. Os líderes de Nível 5 olham pela janela para distribuir o crédito e no espelho para assumir a responsabilidade, enquanto os executivos das empresas de comparação faziam o inverso com regularidade.

Darwin Smith é o caso que Collins usa para dar forma concreta ao tipo. O advogado interno de temperamento manso virou presidente da Kimberly-Clark em 1971, vendeu as fábricas de papel, incluindo a da cidade que dava nome à empresa, e produziu retornos acumulados 4,1 vezes o mercado geral ao longo de 20 anos.

Mais de dois terços das empresas de comparação tinham executivos de ego descomunal que Collins associa ao declínio ou à mediocridade persistente delas. Stanley Gault, da Rubbermaid, respondeu à acusação de ser um tirano admitindo que era um tirano sincero, e em um artigo sobre conduzir mudanças usou a palavra "eu" 44 vezes contra 16 usos de "nós".

2. Coloque as pessoas certas no ônibus antes de escolher o destino

Esta descoberta contrariou diretamente o que Collins esperava. Ele presumia que as transições começariam por uma nova visão e uma nova estratégia, e em vez disso elas começaram por pessoas.

A imagem que ele usa é a de um ônibus. Os líderes que levaram suas empresas de boas a excelentes colocaram as pessoas certas dentro dele, tiraram as erradas, puseram as certas nos assentos certos, e só então trataram de descobrir para onde dirigir.

David Maxwell assumiu a Fannie Mae em 1981, quando ela perdia um milhão de dólares por dia útil. O conselho queria saber o que ele faria com a carteira de hipotecas, e ele respondeu que essa não era a primeira pergunta a fazer.

Ele entrevistou cada integrante da sua equipe de gestão, avisou que a viagem seria puxada e ofereceu uma saída limpa a quem quisesse. Quatorze dos 26 executivos desceram do ônibus, e no fim do mandato dele a empresa ganhava quatro milhões de dólares por dia. (O colapso posterior da Fannie Mae é uma das limitações discutidas mais adiante, e a virada deve ser lida como um momento, não como um resultado duradouro.)

O sequenciamento vai contra o funcionamento da maioria dos ciclos de planejamento, e essa é a parte incômoda para quem é dono de um deles. Uma declaração de visão escrita antes de o time existir compromete você a recrutar rumo a um destino fixo, e essa é exatamente a ordem que Collins viu as empresas de boas a excelentes invertendo.

3. Encare os fatos brutais e mantenha a fé

Collins junta duas coisas que a maioria dos líderes trata como alternativas. As empresas que foram de boas a excelentes enfrentaram adversidade na mesma proporção que suas empresas de comparação, e o que as separou foi sustentar um relato sem anestesia da própria situação junto com a convicção absoluta de que sairiam vitoriosas.

Ele batiza esse par com o nome do almirante Jim Stockdale, o oficial americano de mais alta patente mantido no campo de prisioneiros de guerra apelidado de Hanoi Hilton, torturado mais de vinte vezes ao longo de oito anos de cativeiro. O detalhe que Collins destaca é que os otimistas não sobreviveram: os homens que ficavam marcando uma data de libertação eram quebrados a cada Natal que passava.

A tradução prática disso é um problema de design, e não uma declaração de valores. Nenhum líder consegue decretar que as más notícias subam, então Collins oferece quatro mecanismos que constroem um clima em que a verdade é de fato ouvida.

A afirmação que bate mais forte em programas de metas é a de que o tempo gasto motivando pessoas é em grande parte desperdiçado. O trabalho de verdade é evitar desmotivá-las, e Collins aponta a falsa esperança como uma das coisas mais desmotivantes que um líder pode oferecer.

O carisma acaba sendo um passivo nessa dimensão. Uma personalidade de liderança forte o bastante para preencher uma sala também é forte o bastante para desencorajar que alguém leve fatos inconvenientes para dentro dela.

4. Encontre a única coisa que os três círculos compartilham

O Conceito do Porco-Espinho é a resposta do livro à estratégia, e ele é austero de propósito. Collins toma emprestada a parábola de Isaiah Berlin, em que a raposa sabe muitas coisas enquanto o porco-espinho sabe uma coisa grande, e defende que os líderes das empresas que foram de boas a excelentes eram todos porcos-espinhos.

O conceito é definido como a interseção de três círculos, e a disciplina está em que os três precisam ser verdadeiros ao mesmo tempo. Dois de três é um negócio, não um Conceito do Porco-Espinho.

O primeiro círculo é o exigente, porque ele faz uma afirmação comparativa sobre o mundo em vez de uma afirmação sobre a sua própria competência. Collins é explícito: um negócio central em que você não consegue ser o melhor do mundo não serve de base para uma empresa excelente, por mais tempo que você já esteja nele.

O círculo econômico carrega uma mecânica que a maioria dos resumos pula. Cada empresa encontrou o denominador único, o lucro por alguma unidade, que movia sua economia mais do que qualquer outro, e então se organizou em torno de melhorá-lo.

A Walgreens então construiu lojas agrupadas e convenientes, porque é isso que um denominador por visita recompensa, e o Wells Fargo abandonou a ambição de ser um banco global depois de concluir que nunca seria o melhor deles. É essa a cara de um único indicador-chave de desempenho organizador, escolhido a partir de uma posição estratégica em vez de herdado de um modelo de relatório.

O conceito não saiu de um workshop. Collins descobriu que as empresas que foram de boas a excelentes levaram em média quatro anos para cristalizar o seu, por meio de um ciclo iterativo de perguntas penetrantes, debate vigoroso, ação resoluta e autópsias sem procurar culpados.

5. A disciplina substitui hierarquia, burocracia e controles

O argumento de Collins aqui é estrutural, e não motivacional. A burocracia existe para compensar as pessoas erradas e o pensamento indisciplinado, então uma organização que já resolveu esses dois problemas não precisa mais da maior parte do seu aparato de controle.

O capítulo é construído como uma substituição em três partes, e cada metade da troca é específica. Pessoas disciplinadas eliminam a necessidade de hierarquia, o pensamento disciplinado elimina a necessidade de burocracia, e a ação disciplinada elimina a necessidade de controles excessivos.

A imagem que Collins usa para o segundo ponto é Dave Scott, seis vezes campeão do Ironman do Havaí, que enxaguava a gordura do próprio queijo cottage enquanto queimava 5.000 calorias por dia de treino. O ponto não é a dieta, é que ninguém o obrigou a isso e nenhum ganho marginal era pequeno demais para ele.

O artefato mais utilizável do capítulo é a lista de coisas para parar de fazer. Collins diz que as onze empresas usavam tanto listas de parar quanto listas de fazer, o que é um teste honesto de se um processo de planejamento estratégico fez uma escolha ou apenas acrescentou mais uma linha.

6. A tecnologia acelera o impulso, ela nunca o cria

Isto não é uma rejeição da tecnologia, e ler o capítulo assim inverte a descoberta. As onze empresas do estudo eram pioneiras em aplicar tecnologias cuidadosamente selecionadas, e ao mesmo tempo se recusavam a deixar que a tecnologia fosse o que dava início a uma transformação.

O critério de corte é o Conceito do Porco-Espinho. Uma tecnologia só merece investimento pioneiro se servir diretamente à única coisa em que a empresa já decidiu que consegue ser a melhor do mundo, e qualquer outra recebe no máximo paridade, o que coloca a decisão de adoção depois de uma decisão estratégica, em vez de no lugar dela.

Collins nomeia sem rodeios o mecanismo por trás da má compra de tecnologia, e ele é o medo de ficar para trás, não uma avaliação de encaixe. Essa é uma postura reativa, e posturas reativas produzem adoção ampla e rasa em vez do investimento estreito e ousado que as empresas excelentes fizeram.

A Nucor entrou cedo no lingotamento de placas finas justamente porque o baixo custo por tonelada era seu denominador econômico, enquanto o declínio da Bethlehem Steel é analisado no mesmo capítulo como uma falha de gestão, e não de tecnologia. A frase que vale levar para qualquer decisão de plataforma é que a tecnologia nunca é a causa raiz nem da excelência nem do declínio.

O livro foi escrito no fim da era pontocom, e o argumento voltou a ficar incômodo durante a onda atual de adoção de IA. O teste que ele oferece é o mesmo de 2001: nomeie aquilo em que você já está se tornando o melhor, depois pergunte qual tecnologia torna isso mais rápido.

7. Gire o volante, não lance programas

As transformações não tiveram evento de lançamento, slogan nem nome. Executivos de dentro das empresas não conseguiam identificar quando a mudança tinha acontecido, e um executivo da Walgreens a quem pediram uma data colocou a transição em algum ponto entre 1971 e 1980.

O mecanismo é cumulativo, e não anunciado. Cada volta da roda produz evidência tangível, a evidência produz credibilidade, a credibilidade recruta esforço, e o esforço produz a volta seguinte.

O padrão inverso é o Ciclo da Perdição, e Collins o encontrou nas empresas de comparação com uma regularidade desagradável:

• Resultados decepcionantes chegam, como acontece em toda parte, e são tratados como emergência em vez de como informação.
• A reação sem entendimento toma o lugar do diagnóstico, porque a pressão para ser visto agindo corre mais rápido que o tempo necessário para descobrir o que aconteceu.
• Uma nova direção chega com um novo líder e um novo programa, e interrompe todo o impulso que o anterior tinha construído.
• Nenhum impulso se acumula, já que nada dura o suficiente para render efeito acumulado.
• Resultados decepcionantes chegam de novo, e o ciclo se aperta.

A Warner-Lambert passou por três grandes reestruturações entre 1979 e 1998, uma por presidente, cada uma interrompendo o trabalho da anterior, até que a Pfizer absorveu a empresa em 2000. Jim Herring, da Kroger, fez o oposto e ficou longe de programas de mudança e de encenações motivacionais, construindo em vez disso uma sequência de pequenas vitórias visíveis, para que a confiança viesse de sucessos e não de palavras.

A implicação para um programa de metas é direta e um pouco desanimadora. O alinhamento deveria ficar visível nos resultados em vez de ser anunciado num kickoff, e um relançamento costuma ser evidência de que o ciclo da perdição se fechou, e não evidência de compromisso renovado.

Resenha e limitações de Good to Great

Good to Great tem nota 4,12 no Goodreads, vinda de mais de 310.000 leitores, e a TIME o incluiu na sua lista dos 25 livros de gestão mais influentes. Ainda assim, resenhistas e pesquisadores apontaram várias limitações, e três das quatro abaixo foram feitas em periódicos acadêmicos de gestão revisados por pares.

A amostra é selecionada pelo resultado: as 11 empresas foram escolhidas porque suas ações já tinham superado o mercado, e as sete características foram então lidas de volta a partir delas. A própria regra de qualificação de Collins testa cada característica apenas dentro de uma amostra definida pelo resultado, então o estudo não consegue dizer quantas empresas medianas também tinham líderes de Nível 5, conceitos do porco-espinho e culturas de disciplina e continuaram medianas.

As empresas exemplares não continuaram excelentes: a Circuit City pediu falência em 2008 e foi liquidada em 2009, a Fannie Mae entrou em intervenção federal em 2008, e o Wells Fargo aceitou dinheiro de socorro. Dois artigos da Academy of Management Perspectives de novembro de 2008 testaram a carteira formalmente e relataram que apenas uma das 11 ainda mostrava desempenho superior pelo próprio critério de Collins, nenhuma mostrava em base ajustada ao risco, e o grupo ficava, em média, na 202ª posição da Fortune 500 de 2006.

As evidências foram reunidas depois que os vencedores já eram conhecidos: The Halo Effect, de Phil Rosenzweig, trata este livro, junto com In Search of Excellence e Built to Last, como um exemplo central do problema. O corpus de cerca de 6.000 artigos e 84 entrevistas retrospectivas descreve empresas cujo preço de ação já era público, então chamá-las de disciplinadas, focadas ou lideradas com humildade é em parte um efeito desse desempenho, e não uma explicação independente dele.

A excelência é definida inteiramente como retorno ao acionista: o teste de qualificação é o retorno acumulado da ação contra o mercado, sem nenhuma medida de resultados para funcionários, para clientes ou de custo social, que é como a Philip Morris chega a uma lista de empresas excelentes. Isso também significa que a estrutura não pode ser aplicada a uma empresa de capital fechado, a uma organização sem fins lucrativos ou a um órgão público sem ser redefinida, uma lacuna que Collins tratou numa monografia separada de 2005, e não neste livro.

Duas objeções menores se repetem nas resenhas. Várias prescrições ficam perto de ser infalsificáveis ("coloque as pessoas certas", "seja disciplinado"), e Collins admite não ter dados de pesquisa que sustentem uma lista confiável de passos para se tornar um líder de Nível 5.

Quem deveria ler este livro?

Good to Great é mais útil para presidentes, fundadores e times executivos de empresas estabelecidas que vão bem o suficiente e pararam de melhorar. Esse leitor é diferente de quem precisa tirar uma empresa da crise e diferente de quem está numa startup.

Ele é excepcionalmente útil para quem recebeu um programa de transformação nas mãos e desconfia que o próprio programa é o problema. Essa pessoa sai com um argumento embasado em pesquisa para trocar o evento de lançamento por uma sequência de pequenas vitórias visíveis, além do artefato mais claro do livro, a lista de coisas para parar de fazer.

Cai menos bem para quem precisa de um método e não de um conjunto de constatações, já que o livro descreve o que as 11 empresas tinham sem dizer como adquirir aquilo. Colaboradores individuais e gestores de primeira linha vão achar o material distante, porque quase toda decisão descrita é de um presidente, e quem quer casos atuais deve saber que nenhum exemplo vai além de 2000.

Leituras relacionadas

Recursos da Mooncamp

• Resumo do livro Playing to Win: a cascata de cinco escolhas que decide onde competir e como vencer, contrastada com os três círculos do Conceito do Porco-Espinho
• Resumo do livro Good Strategy Bad Strategy: o núcleo de diagnóstico, política norteadora e ação coerente de Rumelt, que fornece o teste de estratégia que Collins deixa de fora
• Execução da estratégia: o que é girar o volante quando ele vira uma cadência operacional repetível em vez de uma metáfora
• Liderança servidora: o termo definido mais próximo da humildade de Nível 5, para quem quer o conceito de liderança sem o livro

Livros relacionados

• Built to Last, de Jim Collins e Jerry I. Porras: o estudo anterior de Collins sobre empresas duradouras, que ele reenquadra aqui como a sequência e não como o antecessor
• How the Mighty Fall, de Jim Collins: a resposta do próprio autor ao declínio das empresas que ele usou como exemplo, que expõe cinco estágios de queda movidos por arrogância e crescimento indisciplinado
• The Halo Effect, de Phil Rosenzweig: a refutação metodológica de referência, que usa este livro, junto com In Search of Excellence e Built to Last, como caso central de como evidências retrospectivas contaminam explicações de desempenho
• Good Strategy Bad Strategy, de Richard Rumelt: fornece o teste de diagnóstico e escolha que a lista de disciplinas de Collins deliberadamente não tenta fazer

Perguntas frequentes sobre Good to Great