- Level 5 Führungskräfte verbinden Demut mit Willen: Jedes Unternehmen, dem der Sprung gelang, wurde von jemandem geführt, der öffentlich zurückhaltend auftrat und seinen Ehrgeiz unerbittlich auf die Institution richtete statt auf sich selbst.
- Hol die richtigen Leute an Bord, bevor du die Richtung wählst: Die Übergänge begannen mit Personalentscheidungen und nicht mit einer neuen Vision, denn die richtigen Leute passen sich an, wenn sich das Ziel verschiebt.
- Sieh den brutalen Fakten ins Auge und behalte den Glauben: Größe verlangte einen schonungslosen Blick auf die Gegenwart bei absoluter Zuversicht, am Ende zu bestehen, eine Paarung, die Collins Stockdale-Paradox nennt.
- Finde die eine Sache, die drei Kreise teilen: Ein Hedgehog Concept liegt im Schnittpunkt aus dem, worin du der Beste sein kannst, was deine Wirtschaftlichkeit antreibt und wofür du brennst.
- Disziplin ersetzt Hierarchie, Bürokratie und Kontrollen: Disziplinierte Menschen machen Hierarchie überflüssig, diszipliniertes Denken macht Bürokratie überflüssig, und diszipliniertes Handeln macht den größten Teil des Kontrollapparats überflüssig.
- Technologie beschleunigt Momentum, sie erzeugt es nie: Die großartigen Unternehmen waren bei Technologie nur dort Vorreiter, wo sie der einen Sache diente, bei der sie bereits entschieden hatten, dass sie darin die Besten sein konnten.
- Dreh das Schwungrad, starte keine Programme: Keine Transformation hatte ein Auftaktereignis oder einen Namen, denn Momentum entstand aus sichtbaren Ergebnissen und nicht aus Ankündigungen.
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't von Jim Collins berichtet, was eine fünfjährige Studie zutage förderte, als sie 11 Unternehmen mit einem dauerhaften Leistungssprung gegen eine vergleichbare Gruppe stellte, der derselbe Sprung nie gelang. Diese Zusammenfassung verdichtet die zentralen Erkenntnisse des Buches auf sieben Kernaussagen, die du darauf anwenden kannst, wie deine eigene Organisation Menschen auswählt, Ziele setzt und Momentum aufbaut.
Über Good to Great
Jim Collins forscht und schreibt über Unternehmensleistung und betreibt seit 1995 sein eigenes Managementlabor in Boulder, Colorado. Er hat einen Abschluss in mathematischen Wissenschaften und einen MBA von Stanford, lehrte an der Stanford Graduate School of Business, wo er 1992 den Distinguished Teaching Award erhielt, und hatte 2012 und 2013 den Class of 1951 Chair for the Study of Leadership in West Point inne.
Forbes zählte ihn 2017 zu den 100 Greatest Living Business Minds. Er ist zusammen mit Jerry I. Porras Mitautor von Built to Last und stellt Good to Great als die Studie vor, die eine Frage beantwortet, die das frühere Buch aufwarf und nie klärte: wie aus einem lediglich guten Unternehmen eines wird, das es wert ist, auf Dauer gebaut zu werden.
Das im Oktober 2001 bei HarperBusiness erschienene Buch richtet sich gegen die Überzeugung, dramatische Unternehmensergebnisse setzten dramatische Unternehmensprozesse voraus. Collins führt die üblichen Kandidaten auf und verwirft jeden einzelnen: das Veränderungsprogramm, die brennende Plattform, Aktienoptionen, angstgetriebenen Wandel, Zukäufe, Technologiewetten und Revolution. Seine Ausgangsthese dreht die geläufige Diagnose um, denn das Hindernis auf dem Weg zur Größe ist nicht das Scheitern, sondern gut genug zu sein, um aufzuhören.
Die Studie begann mit den 1.435 Unternehmen, die in den Fortune-Rankings von 1965, 1975, 1985 und 1995 auftauchten. Ein Unternehmen qualifizierte sich nur, wenn es 15 Jahre lang mit dem Gesamtmarkt gleichzog oder hinter ihm zurückblieb, dann einen Wendepunkt erreichte, danach über die folgenden 15 Jahre mindestens das Dreifache des Marktes erzielte, und nur wenn der Umschwung dem Unternehmen selbst zuzurechnen war und nicht seiner ganzen Branche. Elf Unternehmen blieben übrig, jedes gepaart mit einem direkten Vergleichsunternehmen, und die 11 erreichten in den anderthalb Jahrzehnten nach ihrem Wendepunkt im Schnitt das 6,9-Fache des Gesamtmarktes.
Einer akademischen Untersuchung von 2008 zufolge stand das Buch ab Erscheinen auf der Bestsellerliste von BusinessWeek, und TIME nahm es später in seine Liste der 25 einflussreichsten Managementbücher auf. Der Wikipedia-Artikel zum Buch beziffert den Absatz auf vier Millionen Exemplare, und ein Aufsatz von 2008 in Academy of Management Perspectives eröffnete mit einer Zahl von mehr als 4,5 Millionen. Für die Mechanik der Zielsetzung, die dieses Buch bewusst auslässt, wirf einen Blick auf unsere Übersicht der besten OKR-Bücher.
Kernaussagen
Die folgenden sieben Kernaussagen sind die Konzepte, die Collins' eigene Aufnahmehürde nahmen: Jede trat in 100 Prozent der Good-to-Great-Unternehmen während der entscheidenden Übergangsjahre auf und in weniger als 30 Prozent der zugeordneten Vergleichsunternehmen. Zusammen bilden sie die Abfolge aus disziplinierten Menschen, diszipliniertem Denken und diszipliniertem Handeln, mit dem Schwungrad als Klammer um das gesamte Framework.
1. Level 5 Führungskräfte verbinden Demut mit Willen
Collins ging nicht auf die Suche nach einer Erkenntnis über Führung. Er wies seine Forschungsteams an, die Rolle der Topmanager herunterzuspielen, damit die Studie nicht in eine weitere Geschichte über den heldenhaften CEO kippt, und die Teams widersprachen so lange, bis die Daten den Befund erzwangen.
Was sie fanden, war das Gegenteil des Star-Vorstandsvorsitzenden. Level 5 Führungskräfte waren zurückhaltend, leise und bescheiden, und sie duldeten zugleich kein Mittelmaß.
Das Muster ist eine Doppelnatur und kein Persönlichkeitstyp, weshalb man es beim ersten Lesen leicht übersieht. Ehrgeiz ist in vollem Umfang vorhanden, richtet sich aber auf die Institution statt auf die Person, die den Posten innehat.
Die zwei Seiten der Level 5 Führung
Persönliche Demut | Beruflicher Wille |
|---|---|
Zeigt eine überzeugende Bescheidenheit und meidet öffentliche Bewunderung | Erzeugt herausragende Ergebnisse und ist ein klarer Katalysator des Übergangs |
Verlässt sich auf inspirierte Standards statt auf inspirierendes Charisma | Hält unerschütterlich daran fest, alles Nötige zu tun |
Lenkt Ehrgeiz in das Unternehmen statt in die eigene Person | Setzt den Maßstab, ein dauerhaft großartiges Unternehmen zu bauen |
Schaut aus dem Fenster, um Anerkennung für Erfolge zu verteilen | Schaut in den Spiegel, um Verantwortung für schlechte Ergebnisse zu übernehmen |
Fenster und Spiegel sind das sichtbare Verhaltensmerkmal, und es ist das eine, das Kolleginnen und Kollegen ohne jeden Zugang zur Forschung selbst beobachten können. Level 5 Führungskräfte schauen aus dem Fenster, um Anerkennung zu verteilen, und in den Spiegel, um Verantwortung zu übernehmen, während die Manager der Vergleichsunternehmen zuverlässig das Gegenteil taten.
Darwin Smith ist der Fall, an dem Collins den Typus greifbar macht. Der sanftmütige Hausjurist wurde 1971 Vorstandsvorsitzender von Kimberly-Clark, verkaufte die Papierfabriken samt jener in der Stadt, die dem Unternehmen den Namen gab, und erzielte über 20 Jahre eine kumulierte Rendite vom 4,1-Fachen des Gesamtmarktes.
Mehr als zwei Drittel der Vergleichsunternehmen hatten Führungskräfte mit überdimensioniertem Ego, das Collins mit ihrem Niedergang oder ihrem anhaltenden Mittelmaß verknüpft. Stanley Gault von Rubbermaid begegnete dem Vorwurf, ein Tyrann zu sein, mit dem Zugeständnis, ein aufrichtiger zu sein, und benutzte in einem Artikel über das Führen von Veränderung 44 Mal das Wort „ich“ gegen 16 Mal „wir“.
2. Hol die richtigen Leute an Bord, bevor du die Richtung wählst
Dieser Befund lief Collins' Erwartung direkt zuwider. Er nahm an, die Übergänge würden mit einer neuen Vision und einer neuen Strategie beginnen, und stattdessen begannen sie mit Personal.
Das Bild, das er dafür wählt, ist ein Bus. Die Good-to-Great-Führungskräfte holten die richtigen Leute hinein, die falschen hinaus und die richtigen auf die richtigen Plätze, und erst danach klärten sie, wohin die Fahrt gehen sollte.
Mit dem Was beginnen | Mit dem Wer beginnen |
|---|---|
Menschen steigen wegen des Ziels ein und steigen aus, sobald es sich verschiebt | Menschen steigen wegen des Unternehmens ein und passen sich an, wenn es sich verschiebt |
Motivation wird zum dauerhaften Managementproblem | Selbstmotivierte Menschen lassen das Motivationsproblem weitgehend verschwinden |
Die richtige Richtung mit den falschen Leuten scheitert trotzdem | Die richtigen Leute finden oft eine bessere Richtung als deine |
Die Strategie wird zuerst festgelegt und dann besetzt | Das Team wird zuerst zusammengestellt und richtet sich dann selbst aus |
David Maxwell übernahm Fannie Mae 1981, als das Unternehmen an jedem Geschäftstag eine Million Dollar verlor. Der Verwaltungsrat wollte wissen, was er mit dem Hypothekenbestand vorhabe, und er antwortete, das sei die falsche erste Frage.
Er sprach mit jedem Mitglied seines Managementteams, sagte ihnen, die Fahrt werde fordernd, und bot jedem einen sauberen Ausstieg an, der ihn wollte. Vierzehn von 26 Führungskräften verließen den Bus, und am Ende seiner Amtszeit verdiente das Unternehmen vier Millionen Dollar am Tag. (Der spätere Zusammenbruch von Fannie Mae gehört zu den weiter unten besprochenen Schwächen, und die Wende ist als Momentaufnahme zu lesen und nicht als dauerhaftes Ergebnis.)
Diese Reihenfolge widerspricht der Arbeitsweise der meisten Planungszyklen, und das ist der unbequeme Teil für alle, die einen verantworten. Ein Vision Statement, das geschrieben wird, bevor das Team existiert, verpflichtet dich darauf, auf ein festes Ziel hin zu rekrutieren, und genau diese Reihenfolge drehten die Good-to-Great-Unternehmen laut Collins um.
3. Sieh den brutalen Fakten ins Auge und behalte den Glauben
Collins verbindet zwei Dinge, die die meisten Führungskräfte für Alternativen halten. Die Good-to-Great-Unternehmen trafen genauso häufig auf Widrigkeiten wie ihre Vergleichsunternehmen, und was sie unterschied, war ein schonungsloser Blick auf die eigene Lage bei gleichzeitiger absoluter Überzeugung, am Ende zu bestehen.
Er benennt diese Paarung nach Admiral Jim Stockdale, dem ranghöchsten amerikanischen Offizier im Kriegsgefangenenlager Hanoi Hilton, der über acht Jahre Gefangenschaft mehr als zwanzig Mal gefoltert wurde. Das Detail, das Collins herausarbeitet: Die Optimisten überlebten nicht, denn die Männer, die sich immer wieder ein Entlassungsdatum setzten, zerbrachen an jedem Weihnachten, das verstrich.
Die praktische Übersetzung ist eine Gestaltungsaufgabe und kein Wertebekenntnis. Führungskräfte können nicht verordnen, dass schlechte Nachrichten nach oben wandern, deshalb gibt Collins vier Mechanismen an die Hand, die ein Klima schaffen, in dem die Wahrheit tatsächlich gehört wird.
Vier Praktiken für ein Klima, in dem die Wahrheit gehört wird
- Führe mit Fragen statt mit Antworten: Alan Wurtzel von Circuit City beantwortete die direkte Frage, wohin er das Unternehmen führen werde, mit den Worten, er wisse es nicht.
- Setze auf Dialog und Debatte statt auf Zwang: Die Strategie von Nucor entstand aus Auseinandersetzungen und Streit statt aus einer Entscheidung, die von oben verkündet wurde.
- Mach Obduktionen, ohne Schuldzuweisung: Philip Morris widmete fünf Seiten der Memoiren eines Vorstandsvorsitzenden der Zerlegung der gescheiterten Übernahme von 7UP.
- Baue Mechanismen für Warnsignale: Graniterock erlaubte jedem Kunden, alles einseitig von der Rechnung abzuziehen, womit er nicht zufrieden war, sodass sich Unzufriedenheit auf dem Weg nach oben nicht filtern ließ.
Die Aussage, die Zielprogramme am härtesten trifft, lautet, dass die Zeit fürs Motivieren von Menschen weitgehend verschwendet ist. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, sie nicht zu demotivieren, und Collins nennt falsche Hoffnung eines der demotivierendsten Dinge, die eine Führungskraft anbieten kann.
Charisma erweist sich auf dieser Ebene als Belastung. Eine Führungspersönlichkeit, die stark genug ist, einen Raum zu füllen, ist auch stark genug, Menschen davon abzuhalten, unbequeme Fakten hineinzutragen.
4. Finde die eine Sache, die drei Kreise teilen
Das Hedgehog Concept ist die Antwort des Buches auf die Frage nach Strategie, und diese Antwort ist bewusst karg. Collins übernimmt das Gleichnis von Isaiah Berlin, in dem der Fuchs viele Dinge weiß, während der Igel eine große Sache weiß, und argumentiert, die Good-to-Great-Führungskräfte seien allesamt Igel gewesen.
Das Konzept ist als Schnittmenge dreier Kreise definiert, und die Disziplin besteht darin, dass alle drei gleichzeitig zutreffen müssen. Zwei von drei sind ein Geschäft, aber kein Hedgehog Concept.
Der erste Kreis ist der fordernde, weil er eine vergleichende Aussage über die Welt trifft statt einer Aussage über die eigene Kompetenz. Collins sagt ausdrücklich, dass ein Kerngeschäft, in dem du nicht der Beste der Welt sein kannst, keine Grundlage für ein großartiges Unternehmen bilden kann, ganz gleich wie lange du es schon betreibst.
Im ökonomischen Kreis steckt eine Mechanik, die die meisten Zusammenfassungen auslassen. Jedes Unternehmen fand den einen Nenner, Gewinn pro X, der seine Wirtschaftlichkeit stärker bewegte als jeder andere, und organisierte sich dann darum, ihn zu verbessern.
Unternehmen | Ökonomischer Kreis, an dem es sich neu ausrichtete |
|---|---|
Walgreens | Gewinn pro Kundenbesuch statt Gewinn pro Filiale |
Wells Fargo | Gewinn pro Mitarbeiter statt Gewinn pro Kredit |
Kimberly-Clark | Wirtschaftlichkeit von Konsumentenmarken, nach dem Ausstieg aus den Papierfabriken |
Walgreens baute daraufhin dicht beieinanderliegende, bequem erreichbare Filialen, weil genau das ein Nenner pro Besuch belohnt, und Wells Fargo verabschiedete sich von dem Anspruch, eine globale Bank zu sein, nachdem klar war, dass die Bank darin nie die Beste sein würde. So sieht ein einzelner ordnender Key Performance Indicator aus, wenn er aus einer strategischen Position heraus gewählt und nicht aus einer Reporting-Vorlage übernommen wird.
Das Konzept entstand nicht in einem Workshop. Collins stellte fest, dass die Good-to-Great-Unternehmen im Schnitt vier Jahre brauchten, um ihres herauszuarbeiten, über eine Schleife aus bohrenden Fragen, harter Debatte, entschlossenem Handeln und Obduktionen ohne Schuldzuweisung.
5. Disziplin ersetzt Hierarchie, Bürokratie und Kontrollen
Collins argumentiert hier strukturell und nicht motivational. Bürokratie existiert, um die falschen Leute und undiszipliniertes Denken auszugleichen, deshalb braucht eine Organisation, die diese beiden Probleme bereits gelöst hat, den größten Teil ihres Kontrollapparats nicht mehr.
Das Kapitel ist als dreifacher Tausch gebaut, und jede Hälfte davon ist konkret benannt. Disziplinierte Menschen machen Hierarchie überflüssig, diszipliniertes Denken macht Bürokratie überflüssig, und diszipliniertes Handeln macht übermäßige Kontrollen überflüssig.
Was der Aufbau einer Kultur der Disziplin verlangt
- Freiheit und Verantwortung innerhalb eines Rahmens: Das Vorbild ist eine Verkehrspilotin, die innerhalb eines streng definierten Systems volle Entscheidungsgewalt hat.
- Selbstdisziplinierte Menschen, die bis zum Äußersten gehen: Die Menschen, die schon in der Kultur stecken, erledigen den letzten unglamourösen Rest, ohne dass jemand darum bittet.
- Keine Verwechslung mit einem tyrannischen Zuchtmeister: Disziplin, die eine einzelne starke Persönlichkeit auferlegt, verschwindet mit dieser Persönlichkeit wieder, wie Rubbermaid gezeigt hat.
- Nahezu religiöse Konsequenz beim Hedgehog Concept: Alles, was außerhalb der drei Kreise liegt, wird systematisch abgeschaltet.
Das Bild, das Collins für den zweiten Punkt wählt, ist Dave Scott, der sechsfache Sieger des Hawaii Ironman, der das Fett von seinem Hüttenkäse spülte, während er im Training 5.000 Kalorien am Tag verbrannte. Es geht nicht um die Ernährung, sondern darum, dass ihn niemand dazu zwang und ihm kein noch so kleiner Vorteil zu gering war.
Das brauchbarste Artefakt des Kapitels ist die Stop-doing-Liste. Collins schreibt, die Good-to-Great-Unternehmen nutzten Stop-doing-Listen genauso intensiv wie To-do-Listen, und das ist ein echter Test dafür, ob ein strategischer Planungsprozess eine Entscheidung getroffen oder nur eine weitere Zeile ergänzt hat.
6. Technologie beschleunigt Momentum, sie erzeugt es nie
Das ist keine Absage an Technologie, und wer es so liest, dreht den Befund um. Die Good-to-Great-Unternehmen waren Vorreiter beim Einsatz sorgfältig ausgewählter Technologien, und sie weigerten sich zugleich, Technologie zum Auslöser einer Transformation zu machen.
Das Unterscheidungsmerkmal ist das Hedgehog Concept. Pionierinvestitionen bekommt eine Technologie nur, wenn sie unmittelbar der einen Sache dient, bei der das Unternehmen bereits entschieden hat, dass es darin das beste Unternehmen der Welt sein kann; alles andere wird höchstens so weit eingeführt, dass das Unternehmen mit dem Wettbewerb gleichzieht, womit die Einführungsentscheidung einer strategischen Entscheidung nachgeordnet ist statt an ihre Stelle zu treten.
Technologie als Zündfunke | Technologie als Beschleuniger |
|---|---|
Eingeführt, weil die Konkurrenz sie einführt | Eingeführt, weil sie dem Hedgehog Concept dient |
Getrieben von der Angst, abgehängt zu werden | Getrieben von einem konkreten ökonomischen Nenner |
Soll die Transformation erst hervorbringen | Angewandt auf eine bereits laufende Transformation |
Breit und oberflächlich eingekauft | Gezielt, mutig und früh eingekauft |
Collins benennt den Mechanismus hinter schlechten Technologieentscheidungen unverblümt: Es ist die Angst, abgehängt zu werden, und keine Beurteilung der Passung. Das ist eine reaktive Haltung, und reaktive Haltungen erzeugen breite, oberflächliche Einführung statt der gezielten, mutigen Investition, die die großartigen Unternehmen tätigten.
Nucor stieg früh in das Dünnbrammengießen ein, gerade weil niedrige Kosten pro Tonne sein ökonomischer Nenner waren, während der Niedergang von Bethlehem Steel im selben Kapitel als Managementversagen und nicht als Technologieversagen analysiert wird. Der Satz, den man in jede Plattformentscheidung mitnehmen sollte, lautet: Technologie ist nie die eigentliche Ursache von Größe oder Niedergang.
Das Buch entstand am Ende des Dotcom-Zyklus, und das Argument ist in der aktuellen Welle der KI-Einführung wieder unangenehm aktuell. Der Test, den es anbietet, ist derselbe wie 2001: Benenne die Sache, in der du gerade der Beste wirst, und frage dann, welche Technologie das beschleunigt.
7. Dreh das Schwungrad, starte keine Programme
Die Transformationen hatten kein Auftaktereignis, keinen Slogan und keinen Namen. Führungskräfte in den Unternehmen konnten nicht sagen, wann der Wandel stattgefunden hatte, und ein Manager von Walgreens, der ihn datieren sollte, verortete den Übergang irgendwo zwischen 1971 und 1980.
Der Mechanismus ist kumulativ statt angekündigt. Jede Umdrehung des Rades erzeugt greifbare Belege, die Belege erzeugen Glaubwürdigkeit, die Glaubwürdigkeit mobilisiert Einsatz, und der Einsatz erzeugt die nächste Umdrehung.
Das umgekehrte Muster ist der Doom Loop, und Collins fand ihn in den Vergleichsunternehmen mit unangenehmer Regelmäßigkeit:
- Enttäuschende Ergebnisse treffen ein, wie überall, und werden als Notfall behandelt statt als Information.
- Reaktion ohne Verständnis tritt an die Stelle der Diagnose, weil der Druck, sichtbar zu handeln, die Zeit überholt, die das Verstehen bräuchte.
- Eine neue Richtung kommt mit einer neuen Führung und einem neuen Programm und stoppt genau das Momentum, das die vorherige aufgebaut hatte.
- Kein Momentum sammelt sich an, weil nichts lange genug läuft, um sich zu verstärken.
- Enttäuschende Ergebnisse treffen erneut ein, und die Spirale zieht sich zu.
Warner-Lambert führte zwischen 1979 und 1998 drei große Restrukturierungen durch, eine pro Vorstandsvorsitzendem, von denen jede die Arbeit der vorherigen stoppte, bis Pfizer das Unternehmen im Jahr 2000 schluckte. Jim Herring von Kroger machte das Gegenteil und hielt sich von Veränderungsprogrammen und motivierenden Auftritten fern. Er baute stattdessen eine Serie kleiner sichtbarer Erfolge auf, damit Zuversicht aus Ergebnissen entstand und nicht aus Worten.
Die Folge für ein Zielprogramm ist direkt und leicht ernüchternd. Ausrichtung soll in Ergebnissen sichtbar werden statt bei einem Kickoff verkündet zu werden, und ein Relaunch belegt meist, dass sich der Doom Loop geschlossen hat, und nicht neues Engagement.
Good to Great Rezension und Kritik
Good to Great hat auf Goodreads eine Bewertung von 4,12 von über 310.000 Leserinnen und Lesern, und TIME nahm es in seine Liste der 25 einflussreichsten Managementbücher auf. Rezensenten und Forschende haben allerdings mehrere Schwächen angemerkt, und drei der vier folgenden wurden in wissenschaftlich begutachteten Managementzeitschriften vorgebracht.
Die Stichprobe ist nach dem Ergebnis ausgewählt: Die 11 Unternehmen wurden ausgesucht, weil ihre Aktie bereits überdurchschnittlich gelaufen war, und die sieben Merkmale wurden anschließend aus ihnen herausgelesen. Collins' eigene Qualifikationsregel prüft jedes Merkmal nur innerhalb einer Stichprobe, die durch das Ergebnis definiert ist, deshalb kann die Studie nicht sagen, wie viele mittelmäßige Unternehmen ebenfalls Level 5 Führungskräfte, Hedgehog Concepts und Kulturen der Disziplin hatten und trotzdem mittelmäßig blieben.
Die Vorzeigeunternehmen blieben nicht großartig: Circuit City meldete 2008 Insolvenz an und wurde 2009 liquidiert, Fannie Mae kam 2008 unter staatliche Zwangsverwaltung, und Wells Fargo nahm Rettungsgelder in Anspruch. Zwei Aufsätze in der Novemberausgabe 2008 von Academy of Management Perspectives prüften das Portfolio formal und berichteten, dass nach Collins' eigenem Maßstab nur noch eines der 11 überdurchschnittlich abschnitt, risikobereinigt keines, und dass die Gruppe im Schnitt auf Platz 202 der Fortune 500 von 2006 lag.
Die Belege wurden gesammelt, nachdem die Gewinner feststanden: Phil Rosenzweigs The Halo Effect behandelt dieses Buch neben In Search of Excellence und Built to Last als zentrales Beispiel für das Problem. Der Bestand von rund 6.000 Artikeln und 84 rückblickenden Interviews beschreibt Unternehmen, deren Aktienkurs bereits öffentlich war, weshalb es teils eine Folge dieser Leistung ist, sie diszipliniert, fokussiert oder demütig geführt zu nennen, und nicht eine unabhängige Erklärung dafür.
Größe wird ausschließlich als Aktionärsrendite definiert: Der Qualifikationstest ist die kumulierte Aktienrendite gegenüber dem Markt, ohne jedes Maß für Ergebnisse bei Mitarbeitenden, bei Kunden oder für gesellschaftliche Kosten, und so landet Philip Morris auf einer Liste großartiger Unternehmen. Es bedeutet außerdem, dass sich das Framework ohne Neudefinition weder auf ein privat geführtes Unternehmen noch auf eine gemeinnützige Organisation oder eine Behörde anwenden lässt, eine Lücke, die Collins in einer eigenen Monografie von 2005 behandelte und nicht in diesem Buch.
Zwei kleinere Einwände tauchen quer durch die Rezensionen auf. Mehrere Handlungsempfehlungen sind kaum falsifizierbar („hol die richtigen Leute“, „sei diszipliniert“), und Collins räumt selbst ein, dass ihm Forschungsdaten für eine glaubwürdige Schrittfolge zur Level 5 Führungskraft fehlen.
Für wen eignet sich das Buch?
Good to Great ist am nützlichsten für Vorstandsvorsitzende, Gründerinnen und Gründer sowie Führungsteams in etablierten Unternehmen, die passabel laufen und aufgehört haben, besser zu werden. Das ist eine andere Leserschaft als der Sanierungsfall und eine andere als das Startup.
Ungewöhnlich nützlich ist es für alle, denen ein Transformationsprogramm übergeben wurde und die vermuten, dass das Programm selbst das Problem ist. Sie bekommen ein forschungsgestütztes Argument dafür, das Auftaktereignis durch eine Folge kleiner sichtbarer Erfolge zu ersetzen, dazu das klarste Artefakt des Buches, die Stop-doing-Liste.
Weniger gut kommt es bei allen an, die eine Methode statt einer Sammlung von Befunden brauchen, denn das Buch beschreibt, was die 11 Unternehmen hatten, ohne zu sagen, wie man es sich aneignet. Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung und Führungskräfte der ersten Ebene werden das Material als weit von ihrer Realität entfernt empfinden, da fast jede beschriebene Entscheidung die eines Vorstandsvorsitzenden ist, und wer aktuelle Fälle sucht, sollte wissen, dass jedes Beispiel spätestens im Jahr 2000 endet.
Weiterführende Lektüre
Mooncamp-Ressourcen
- Playing to Win Zusammenfassung: Die Kaskade aus fünf Entscheidungen über Spielfeld und Gewinnstrategie, im Kontrast zu den drei Kreisen des Hedgehog Concept
- Good Strategy Bad Strategy Zusammenfassung: Rumelts Kern aus Diagnose, Leitlinie und kohärentem Handeln, der den Strategietest liefert, den Collins auslässt
- Strategieumsetzung: Wie das Drehen des Schwungrads als wiederholbare Betriebsroutine aussieht statt als Metapher
- Servant Leadership: Der definierte Begriff, der der Demut von Level 5 am nächsten kommt, für alle, die das Führungskonzept ohne das Buch wollen
Verwandte Bücher
- Built to Last von Jim Collins und Jerry I. Porras: Collins' frühere Studie über dauerhafte Unternehmen, die er hier als Fortsetzung statt als Vorläufer einordnet
- How the Mighty Fall von Jim Collins: Die eigene Antwort des Autors auf seine abgestürzten Vorzeigeunternehmen, mit fünf Stufen des Niedergangs, getrieben von Hybris und undiszipliniertem Wachstum
- The Halo Effect von Phil Rosenzweig: Die maßgebliche methodische Gegenschrift, die dieses Buch neben In Search of Excellence und Built to Last als zentralen Fall dafür nutzt, wie rückblickende Belege Erklärungen von Leistung verfälschen
- Good Strategy Bad Strategy von Richard Rumelt: Liefert den Test aus Diagnose und Entscheidung, den Collins' Liste von Disziplinen bewusst nicht versucht
