- Für harte Entscheidungen gibt es keine Formel: Managementbücher beantworten die leichte Hälfte jeder Frage, und die Entscheidungen, die tatsächlich über das Schicksal eines Unternehmens bestimmen, haben keine richtige Antwort zum Nachschlagen.
- Sag, wie es wirklich steht: Schlechte Nachrichten zurückzuhalten erkauft kurzfristige Ruhe und verteuert dauerhaft jede Botschaft, die du danach sendest.
- Führe zuerst deine eigene Psyche: Den eigenen Kopf in Ordnung zu halten ist schwerer als Organisationsdesign, Recruiting oder Kennzahlen, und niemand warnt dich davor.
- Schieße Bleikugeln, keine Silberkugeln: Wenn Kunden kaufen und nur eben nicht bei dir, gibt es keinen cleveren Ausweg, sondern nur die langsame Arbeit, besser zu werden.
- Kümmere dich um Menschen vor Produkten und Gewinnen: Kultur ist unsichtbar, solange es gut läuft, und sie ist das Einzige, was Menschen hält, sobald die Zahlen nicht mehr fürs Bleiben sprechen.
- Friedenszeit und Kriegszeit brauchen verschiedene Playbooks: Die meisten Managementratschläge beschreiben Unternehmen in ihren guten Jahren, weshalb sich unter existenzieller Bedrohung der richtige Zug umkehrt.
- Zu wissen, was zu tun ist, ist die halbe Arbeit: Die andere Hälfte besteht darin, das Unternehmen dazu zu bringen, das Gewusste auch zu tun, und die meisten Führungskräfte sind von Natur aus nur in einer der beiden gut.
- Management-Schulden verzinsen sich wie technische Schulden: Bequeme Personalentscheidungen tragen Zinsen, die mit der Mitarbeiterzahl steigen, und die Rechnung kommt als Politik, deren Ursprung niemand mehr findet.
The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers von Ben Horowitz erzählt davon, wie es ist, ein Unternehmen dicht am Untergang vorbeizusteuern, geschrieben von jemandem, der sich offen weigert, dir eine Methode in die Hand zu geben. Diese Zusammenfassung verdichtet die zentralen Erkenntnisse des Buches auf acht Kernaussagen, die du anwenden kannst, wenn eine Entscheidung das nächste Mal keine gute Option enthält.
Über The Hard Thing About Hard Things
Ben Horowitz ist Mitgründer und General Partner der Wagniskapitalfirma Andreessen Horowitz, die er 2009 gemeinsam mit Marc Andreessen gestartet hat. Davor war er Mitgründer und CEO von Loudcloud, einem der ersten Cloud-Computing-Unternehmen, das er im März 2001 an die Börse brachte, mit rund 2 Millionen Dollar Umsatz in den zwölf Monaten davor und sechs Wochen verbleibender Liquidität.
Anschließend verkaufte er das Managed-Services-Geschäft an EDS, baute den Rest zum Softwareunternehmen Opsware um und verkaufte dieses 2007 für 1,6 Milliarden Dollar in bar an Hewlett-Packard. Früher leitete er bei AOL den Bereich für E-Commerce-Plattformen und bei Netscape mehrere Produktlinien.
Das 2014 bei HarperBusiness erschienene Buch ist ausdrücklich ein Erinnerungsbericht, der sich um Lektionen legt, die Horowitz zuvor als Blogbeiträge veröffentlicht hatte. Sein Angriffsziel ist das Rezeptgenre selbst: Jedes Managementbuch, das er liest, erkläre dir, wie du das große Ziel setzt, die großartige Person einstellst und das Organigramm zeichnest, und höre genau dort auf, wo die Arbeit hart wird.
Seine Gegenthese lautet, dass die Situationen, die über das Überleben eines Unternehmens entscheiden, schon ihrer Bauart nach nicht wiederholbar sind. Das Ehrliche sei deshalb keine Methode, sondern ein Bericht darüber, wie die harte Version aus dem Chefsessel heraus aussieht.
Das Buch ist ein Bestseller der New York Times, und der Verlag zitiert auf dem Klappentext TechCrunch: "Ich wette, dass Horowitz' Buch für Start-ups zur Bibel wird." Sein Vokabular aus Friedens- und Kriegszeiten ist in die allgemeine Wirtschaftssprache übergegangen, was für ein Buch ungewöhnlich ist, das als Erinnerungsbericht und nicht um eine Methode herum gebaut ist. Die schärfere Fassung desselben Arguments über Märkte und Monopole findest du in unserer Zero to One Zusammenfassung, deren Autor dieses Buch mit einem Klappentext versehen hat.
Kernaussagen
Die folgenden acht Kernaussagen tragen die übertragbaren Argumente aus The Hard Thing About Hard Things. Jede führt von einer Behauptung über den Job zu etwas, das du beim nächsten schiefgelaufenen Quartal tatsächlich tun kannst.
1. Für harte Entscheidungen gibt es keine Formel
Horowitz beginnt damit, dem Genre seines eigenen Buches die Gefolgschaft aufzukündigen. Sein Vorwurf lautet nicht, dass Managementbücher falsch sind, sondern dass sie die leichte Hälfte jeder Frage beantworten und vor dem Teil aufhören, der wehtut.
Diese Gegenüberstellung sollte man langsam lesen, denn die meisten Planungsprozesse sind vollständig auf der linken Spalte gebaut.
Die leichte Version | Die harte Version |
|---|---|
Ein großes, kühnes Ziel setzen | Menschen entlassen, wenn du es verfehlst |
Großartige Leute einstellen | Diese Leute führen, sobald sie fordernd werden |
Ein Organigramm aufsetzen | Menschen dazu bringen, innerhalb des gezeichneten Organigramms zu kommunizieren |
Groß träumen | Schweißgebadet aufwachen, wenn der Traum zum Albtraum wird |
Seine Begründung dafür, warum es keine Formel geben kann, ist strukturell und kein Ausdruck von Bescheidenheit. Die Entscheidungen, die über das Schicksal eines Unternehmens bestimmen, sind nicht wiederholbar, werden ein einziges Mal getroffen und unter Bedingungen, die so nicht wiederkehren.
Die praktische Folge für alle, die Ziele oder Strategie verantworten: Ein Playbook ist eine Ausgangsposition und keine Entscheidung. Was das Buch stattdessen bietet, ist Mustererkennung, damit die harte Version wenigstens erkennbar ist, sobald sie eintrifft.
2. Sag, wie es wirklich steht
Horowitz nennt das seinen größten persönlichen Fortschritt als CEO und rahmt es als kontraintuitiv statt als selbstverständlich. Der Instinkt unter Druck sagt, du sollst das Team vor schlechten Nachrichten schützen, und dieser Instinkt ist falsch.
Sein Argument ist mechanisch und nicht moralisch. Der nötige Kommunikationsaufwand verhält sich umgekehrt zum Vertrauen, wer also zurückhält, kauft Ruhe im Jetzt auf Kosten jeder künftigen Botschaft.
Warum schlechte Nachrichten wandern müssen
- Vertrauen: "In jeder menschlichen Interaktion ist die nötige Menge an Kommunikation umgekehrt proportional zum Maß an Vertrauen."
- Mehr Köpfe an den harten Problemen: An einem Problem, das du versteckst, arbeitet genau eine Person, während die Leute, die es hätten lösen können, untätig danebensitzen.
- Eine gute Kultur bewegt schlechte Nachrichten schnell: Horowitz vergleicht das mit dem alten Routing-Protokoll RIP, in dem schlechte Nachrichten schnell wandern und gute langsam.
Er dreht das Argument außerdem gegen eine gängige Managementregel und warnt vor Sätzen wie "Bring mir kein Problem, ohne eine Lösung mitzubringen", weil sie Probleme aus dem Gespräch herauspreisen.
Sein Beispiel dafür ist Opsware, das reihenweise Deals gegen die Konkurrenz verlor. Er rief eine Vollversammlung ein und sagte der gesamten Belegschaft, dass sie deutlich geschlagen würden und sterben würden, wenn die Blutung nicht aufhöre. Niemand zuckte mit der Wimper, und genau darum geht es. Das verlässlich hinzubekommen ist eine Frage des Designs und nicht des Tonfalls, und an dieser Stelle hört ehrliche Strategiekommunikation auf, eine Präsentationsfähigkeit zu sein, und wird zum System.
3. Führe zuerst deine eigene Psyche
Das Kapitel, das Horowitz die schwierigste CEO-Fähigkeit nennt, behauptet, dass jede sichtbare Managementkompetenz leichter ist als die unsichtbare, und dass über die unsichtbare überhaupt niemand schreibt.
Seine Erklärung ist strukturell. Ein Gründer-CEO hat niemanden, dem er die Schuld geben kann, denn jedes Problem im Unternehmen führt auf eine Einstellung oder eine Entscheidung zurück, die er selbst getroffen hat, und die Menge der Probleme wächst mit der Mitarbeiterzahl schneller, als irgendjemand sie aufnehmen kann.
Die beiden Fehlermodi benennt er symmetrisch: Dinge zu persönlich zu nehmen und Dinge nicht persönlich genug zu nehmen. Der zweite ist der häufigere Ausweg, weil er wie Gelassenheit aussieht.
Der Abschnitt, der das Buch berühmt gemacht hat, ist seine Beschreibung des Struggle, jenes Zustands, in dem du dich fragst, warum du das Unternehmen überhaupt gegründet hast, in dem Leute fragen, warum du nicht aufgibst, und du keine Antwort hast. Sein Urteil darüber fällt nüchtern aus: Der Struggle ist kein Scheitern, aber er verursacht Scheitern.
Für alle, die keine CEOs sind, ist dieser Teil deshalb am ehesten übertragbar, weil er Widerstandsfähigkeit als geübte Fähigkeit mit Techniken behandelt und nicht als Charakterzug, den man hat oder eben nicht.
- Such dir Freunde: Sprich mit Menschen, die ähnlich harte Entscheidungen getroffen haben, denn der Wert liegt in der geteilten Erfahrung und nicht im Rat.
- Hol es aus deinem Kopf aufs Papier: Die Entscheidung aufzuschreiben trennt dich von deiner eigenen Psyche und lässt dich schnell entscheiden.
- Schau auf die Strecke, nicht auf die Mauer: Richte die Aufmerksamkeit dorthin, wo du hinwillst, und nicht auf das, was du vermeiden willst.
4. Schieße Bleikugeln, keine Silberkugeln
Das ist die klarste Strategielektion des Buches und die, die am weitesten über Start-ups hinaus trägt. Wenn ein Wettbewerber dich bei genau dem schlägt, was Kunden tatsächlich kaufen, produziert die Organisation eine beeindruckende Auswahl an Wegen, diesem Kampf auszuweichen.
Die diagnostische Frage ist eng: Verlierst du, weil der Markt falsch ist, oder weil dein Produkt schlechter ist? Wenn Kunden kaufen und nur eben nicht bei dir, gibt es kein Marktproblem und keinen Pivot.
Bei Opsware, wo BladeLogic die großen Deals gewann, brachte ihm das Team drei Vorschläge. Jeder war vernünftig, und jeder war eine Art, nicht zu konkurrieren.
Die vorgeschlagene Silberkugel | Was sie stillschweigend vermied |
|---|---|
Eine schlanke Version bauen und ins günstigere Segment gehen | Um die Kunden zu kämpfen, die tatsächlich Geld ausgaben |
Ein Unternehmen mit einfacherer Architektur kaufen | Die Architektur zu reparieren, die dem Unternehmen bereits gehörte |
Auf Service Provider setzen | Das Segment, in dem der Kampf gerade verloren ging |
Seine Diagnose lautete, dass die Kunden kauften, nur eben nicht sein Produkt, und dass dies deshalb kein Moment für einen Pivot war. Neun Monate brutaler Produktentwicklung später holten sie sich die Führung zurück, und das Unternehmen wurde für 1,6 Milliarden Dollar verkauft.
Die Folge für alle, die Quartalsziele setzen, ist unbequem. Die attraktivste strategische Initiative auf der Liste ist oft die, mit der alle dem Kampf ausweichen können, der über das Ergebnis entscheidet.
5. Kümmere dich um Menschen vor Produkten und Gewinnen
Der Kapiteltitel ist ein Satz, den Horowitz von seinem Netscape-Chef Jim Barksdale übernommen hat, und sein eigener Beitrag ist die Begründung, warum die Reihenfolge tragend ist und nicht sentimental.
Ein guter Arbeitgeber zu sein ist nicht die Behauptung. Die Behauptung lautet, dass ein gutes Unternehmen der einzige Bindungsmechanismus ist, der noch funktioniert, sobald die Zahlen nicht mehr funktionieren.
Wenn es gut läuft, sprechen Karriere, Lebenslauf, Ruf und Geld alle fürs Bleiben, deshalb ist Kultur unsichtbar und wirkt optional. Wenn es schlecht läuft, kehrt sich jeder dieser Gründe um, und die einzige verbleibende Frage ist, ob Menschen ihre Arbeit mögen.
Seine Definition einer guten Organisation ist operativ statt emotional, und genau das macht sie brauchbar.
Horowitz' Test für eine gute Organisation
Gute Organisation | Schlechte Organisation |
|---|---|
Menschen können sich auf ihre Arbeit konzentrieren | Menschen kämpfen gegen Bereichsgrenzen und kaputte Prozesse |
Die Arbeit zu erledigen nützt dem Unternehmen und der Person | Grabenkämpfe fressen die Zeit, die die Arbeit gebraucht hätte |
Alle wissen genau, worin ihre Aufgabe besteht | Niemand weiß, worin seine Aufgabe besteht |
Menschen können erkennen, ob sie ihre Aufgabe erfüllen | Es gibt keine Möglichkeit zu erkennen, ob die Aufgabe erledigt ist |
Diese Definition ist, genau gelesen, eine Beschreibung klarer Ziele und ehrlichen Feedbacks. Horowitz setzte sie zunächst grob durch, verordnete Einzelgespräche und entdeckte dann eine Führungskraft, die in sechs Monaten kein einziges geführt hatte. Sein Schluss war, dass der Fehler bei ihm selbst lag, weil er dem Team gesagt hatte, was zu tun sei, ohne je zu erklären, warum.
Nach Bill Campbell benennt er außerdem die Eigenschaft, die Menschen einer Führungskraft durch ein schlechtes Jahr folgen lässt: Mitarbeitende spüren, dass der CEO sich mehr um sie kümmert als um sich selbst. Seiner Ansicht nach wird man damit geboren, statt es zu lernen, was einem Leser wenig an die Hand gibt.
6. Friedenszeit und Kriegszeit brauchen verschiedene Playbooks
Das ist das Framework, für das das Buch in Erinnerung geblieben ist, und die eigentliche Behauptung fällt enger und interessanter aus als die Karikatur. Horowitz argumentiert nicht, Führungskräfte sollten aggressiv sein.
Er argumentiert, dass fast jedes Managementbuch, das du gelesen hast, von Beraterinnen und Beratern stammt, die Unternehmen in ihren guten Jahren untersucht haben, und dass sein Rat deshalb auf einen Zustand geeicht ist, in dem du vielleicht gar nicht steckst.
Die beiden Zustände sind über die Position des Unternehmens definiert und nicht über das Temperament der Führungskraft.
Die beiden Zustände, wie das Buch sie definiert
- Friedenszeit: Das Unternehmen hat in seinem Kernmarkt einen großen Vorsprung vor dem Wettbewerb und dieser Markt wächst, die Arbeit besteht also darin, die Chance zu vergrößern und vorhandene Stärken auszubauen.
- Kriegszeit: Das Unternehmen wehrt eine unmittelbare existenzielle Bedrohung ab, sei es durch Wettbewerb, gesamtwirtschaftliche Veränderungen, Marktveränderungen oder die Lieferkette.
Die Züge kehren sich entsprechend um. Führungskräfte in Friedenszeiten fördern breite Kreativität über eine Vielzahl möglicher Ziele hinweg, während ein Unternehmen in Kriegszeiten eine einzige Kugel im Lauf hat und treffen muss.
Was man nicht abmildern sollte: Er befürwortet ausdrücklich Verhalten, das die Managementliteratur der Friedenszeit verbietet, öffentliche Kritik eingeschlossen, und seine Beispiele sind Andy Grove und Steve Jobs und keine erfundenen Fälle. Über sich selbst urteilte er, er sei drei Tage lang ein CEO in Friedenszeiten gewesen und acht Jahre lang einer in Kriegszeiten.
Liest man das als Aussage über Management statt als Persönlichkeitstyp, ist die brauchbare Hälfte das Argument zur Ausrichtung: Überleben in Kriegszeiten hängt an der strikten Bindung an eine einzige Mission, und das ist eine sehr spezifische und fordernde Form von Organizational Alignment und kein allgemeines Gut.
7. Zu wissen, was zu tun ist, ist die halbe Arbeit
Horowitz' Definition der CEO-Rolle kommt bewusst unglamourös daher und zerfällt sauber in zwei Teile: zu wissen, was zu tun ist, und das Unternehmen dazu zu bringen, das Gewusste zu tun. Aus dieser Teilung macht er drei Fragen, mit denen er jeden CEO bewertet.
Die zweite Frage unterschätzen die meisten Führungskräfte, und sie presst die gesamte Disziplin der Umsetzung in einen Satz. Die richtige Antwort zu kennen und fünfhundert Menschen nicht dazu zu bringen, danach zu handeln, ist von außen nicht davon zu unterscheiden, sie gar nicht zu kennen.
Über die Informationslage im Moment der Entscheidung ist er ebenso deutlich: Ein CEO hat typischerweise weniger als ein Zehntel dessen vorliegen, was später in der Fallstudie steht. Der begrenzende Faktor ist also Mut und nicht Analyse.
Am nützlichsten für ein Publikum, das mit Zielen arbeitet, ist sein Beharren darauf, dass Quartals- und Jahresziele nicht die Spitze des Stapels bilden. Der Kontext, der Arbeit Bedeutung gibt, ist das, was er die Story nennt, und Ziele sitzen darin und nicht darüber.
Das ist eine echte Grenze für zielorientierte Führung und verdient es, ernst genommen statt bestritten zu werden. Ein vollständig gefüllter Zielbaum kann jede Frage nach dem Was und dem Bis-wann beantworten und die Frage nach dem Warum vollkommen unbeantwortet lassen, und seine Diagnose lautet, dass ein Unternehmen ohne Story meist ein Unternehmen ohne Strategie ist.
Anschließend teilt er Führungskräfte danach ein, welche Hälfte der Arbeit ihnen liegt, nennt sie Ones und Twos und argumentiert, dass die vernachlässigte Hälfte am Ende das Unternehmen zerbricht.
Ones | Twos |
|---|---|
Am glücklichsten damit, die Richtung des Unternehmens zu setzen | Am glücklichsten damit, das Unternehmen zu Höchstleistung zu bringen |
Lieben Entscheidungen und kommen mit wenig Daten aus | Bestehen auf sehr klaren Zielen und sträuben sich gegen Änderungen |
Langweilen sich bei Prozessdesign, Zielsetzung und Performance Management | Fühlen sich mit unstrukturierter Denkzeit unwohl |
Fehlermodus ist Chaos | Fehlermodus ist der ausbleibende Pivot, wenn er nötig wäre |
8. Management-Schulden verzinsen sich wie technische Schulden
Horowitz borgt sich Ward Cunninghams Metapher der technischen Schulden und überträgt sie auf Personalentscheidungen. Der Sinn der Anleihe liegt darin, dass Entwicklerinnen und Entwickler diese Abwägung bewusst treffen, während Führungskräfte meist gar nicht merken, dass sie überhaupt eine getroffen haben.
Alle drei Arten, die er nennt, wirken im Moment freundlich, und genau deshalb geht man sie ein.
Die drei Arten von Management-Schulden
- Zwei Leute in eine Box setzen: Zwei starke Personen zu halten, indem man eine Stelle teilt, wodurch zugleich die Verantwortung für alles verschwindet, was diese Stelle getragen hat.
- Eine Schlüsselperson überbezahlen, weil sie ein anderes Angebot bekommt: Die Zahl ist bald allgemein bekannt und setzt neu, was alle Kolleginnen und Kollegen für faire Bezahlung halten.
- Kein Performance Management und kein Feedbackprozess: Billig, solange das Unternehmen klein ist, und die Rechnung kommt als Politik, sobald es das nicht mehr ist.
Wie die erste Art endet, sagt er in gewohnter Direktheit: Irgendwann leistest du entweder die Einmalzahlung, indem du eine einzelne Person in die Box setzt, oder deine Engineering-Organisation bleibt dauerhaft schlecht.
Der verwandte Gedanke ist, dass Titel auf dieselbe Weise verfallen, weshalb er den Beförderungsprozess als Qualitätssicherung behandelt und nicht als HR-Formalie.
Der Mechanismus dahinter: Alle eine Ebene tiefer messen sich an der schwächsten Person der Ebene darüber. Seine Lösung ist ein disziplinierter Beförderungsprozess nach dem Vorbild eines Karate-Dojos, in dem der Aufstieg verlangt, jemanden zu schlagen, der den nächsten Gürtel bereits trägt, und das ist ein strengerer Maßstab, als ihn die meisten Unternehmen an einen Titelwechsel anlegen.
The Hard Thing About Hard Things Rezension und Kritik
The Hard Thing About Hard Things hat auf Goodreads eine Bewertung von 4,19 von mehr als 114.000 Leserinnen und Lesern und ist ein Bestseller der New York Times. Der Klappentext zitiert außerdem die Washington Post dazu, wie das Buch den emotionalen Preis von Spitzenpositionen behandelt. Rezensenten haben allerdings mehrere Schwächen angemerkt.
Rund drei Viertel davon sind wiederverwertete Blogbeiträge: Der Erinnerungsteil endet mit Kapitel drei, und alles danach ist eine Folge kurzer, in sich geschlossener Lektionen, die zwischen Themen springen, ohne sich zu einem Argument zu fügen. Horowitz sagt das in seiner eigenen Einleitung selbst, und einige Beiträge stehen sperrig nebeneinander, wenn etwa der eine behauptet, CEOs würden zum Teil geboren, und der nächste darauf beharrt, sie würden vollständig gemacht.
Der Rat ist auf eine einzige, enge Leserschaft zugeschnitten: Geschrieben ist er für den CEO eines wagniskapitalfinanzierten Technologieunternehmens, das bereits groß genug für organisatorische Probleme ist, und das Material zu Politik im Führungsteam, Rückstufungen und Beförderungsprozessen setzt ein Führungsteam voraus. Zum Weg in die CEO-Rolle steht nichts darin und zu den ersten zwanzig Mitarbeitenden ebenso wenig, wer also allein gründet oder ein Team von zehn führt, muss viel übersetzen.
Die Beleglage ist eine einzige Laufbahn: Jede Lektion stammt daraus, was für Horowitz bei Netscape, Loudcloud und Opsware funktioniert hat, ohne Vergleichsgruppe und ohne Gegenprobe. Damit kann die Leserschaft nicht unterscheiden, welche Lektionen das Ergebnis verursacht haben und welche lediglich überlebt wurden, und die Lücke wiegt hier schwerer als sonst, weil das Buch forschungsbasierte Managementliteratur angreift und an ihre Stelle eine Stichprobe von eins setzt.
Es stellt die Selbstzerstörung der Führungskraft als Preis des Jobs dar: Kalter Schweiß, Schlaflosigkeit, psychische Zusammenbrüche und Arbeitstage von zwölf bis sechzehn Stunden tauchen durchgehend als Normalzustand eines ernsthaften CEOs auf, und das Buch hinterfragt das weder noch bietet es eine Alternative. Der Archetyp der Kriegszeit hat zudem einen Nebeneffekt, denn eine Führungskraft, die als vollkommen unduldsam beschrieben wird, selten in normalem Ton spricht und gezielt flucht, gibt ein bequemes Versteck ab, und das ist der Hauptvorwurf, den das Framework ein Jahrzehnt später einsammelt.
Für wen eignet sich das Buch?
Dieses Buch ist für Gründerinnen, Gründer und CEOs wagniskapitalfinanzierter Technologieunternehmen ab etwa fünfzig Personen, also genau für die Leserschaft, an die Horowitz schreibt, dazu für die Führungsebene direkt darunter, die seine Probleme erbt.
Am härtesten trifft es alle, die gerade in einem schlechten Quartal stecken, denn nur in diesem Zustand ist sein zentrales Material überhaupt lesbar. Aufsichtsräte, Investorinnen und Investoren sowie Chiefs of Staff ziehen ebenfalls echten Wert daraus, weil es Verhalten erklärt, das von außerhalb des Chefsessels irrational wirkt.
Weniger gut kommt es bei allen an, die ein System suchen, denn es gibt weder Vorlagen noch Prozesse noch Übungen, und das Buch beginnt mit dem Versprechen, dir keine Formel zu geben. Führungskräfte in stabilen, regulierten oder öffentlichen Organisationen werden feststellen, dass die Kriegszeit-Hälfte keinen Zustand beschreibt, in den sie je geraten, und wer die Mechanik der Zielsetzung sucht, sollte anderswo nachsehen: Ziele tauchen hier ein einziges Mal auf, und nur, um sie unter die Story des Unternehmens zu stellen.
Weiterführende Lektüre
Mooncamp-Ressourcen
- Strategieumsetzung: Die zweite von Horowitz' drei CEO-Fragen, behandelt als Disziplin statt als Prüfung
- OKRs und CFRs: Gespräche, Feedback und Anerkennung, also die Maschinerie hinter seiner Pflicht zu Einzelgesprächen
- OKR Performance Management: Der Prozess, dessen Fehlen er als eine der drei Arten von Management-Schulden benennt
- Beste OKR-Bücher: Wo die Mechanik der Zielsetzung steht, die dieses Buch bewusst auslässt
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- What You Do Is Who You Are von Ben Horowitz: Seine eigene Fortsetzung, die das einzelne Kulturkapitel dieses Buches zu einem vollständigen Argument ausbaut
- Good to Great von Jim Collins: Der forschungsbasierte Gegenpol, mit dem sich Horowitz direkt auseinandersetzt, wenn er Ones und Twos einführt
