- Benenne das Ziel, bevor du irgendetwas misst: Solange eine Organisation nicht sagt, wofür sie eigentlich da ist, lässt sich keine Kennzahl beurteilen, weil nichts festlegt, welche Richtung als Fortschritt gilt.
- Drei Messgrößen ersetzen den Kostenbericht: Durchsatz, Bestand und Betriebskosten verbinden eine lokale Entscheidung mit dem Unternehmensergebnis, und nichts zählt als Durchsatz, bevor ein Kunde es gekauft hat.
- Der Engpass gibt das Tempo des Systems vor: Die Kapazität des gesamten Werks entspricht der Kapazität seiner Engpässe, weshalb Verbesserungen an jeder anderen Stelle auf Systemebene nichts verändern.
- Eine Ressource zu aktivieren heißt nicht, sie zu nutzen: Eine laufende Maschine erzeugt Betriebsamkeit, aber es zählt nur, was das System in einen Verkauf verwandeln kann, alles andere wird Bestand.
- Abhängige Ereignisse verstärken statistische Schwankungen: In einer Kette, in der niemand überholen kann, summiert sich Verzögerung, und Tempo holt sie nie wieder auf, weshalb ein perfekt ausbalanciertes Werk am schlechtesten abschneidet.
- Kleinere Lose beschleunigen das ganze Werk: Ein Teil verbringt fast sein ganzes Leben mit Warten, deshalb halbiert das Halbieren der Losgröße ungefähr die Zeit, die es im Werk verbringt.
- Führe die fünf Fokussierungsschritte als Schleife: Identifizieren, ausschöpfen, unterordnen und erweitern, dann von vorn, denn ein gebrochener Engpass erzeugt sofort einen neuen an anderer Stelle im System.
The Goal: A Process of Ongoing Improvement von Eliyahu M. Goldratt und Jeff Cox erklärt Produktionsmanagement anhand eines Romans über einen Werksleiter, der neunzig Tage Zeit hat, um seine Fabrik zu retten. Diese Zusammenfassung verdichtet die zentralen Erkenntnisse des Buches auf sieben Kernaussagen, die du auf die Kennzahlen und Ziele deiner eigenen Organisation anwenden kannst.
Über The Goal
Eliyahu M. Goldratt (1947 bis 2011) war ein israelischer Physiker, der zur Managementtheorie wechselte und die Theory of Constraints begründete. Er machte seinen BSc an der Universität Tel Aviv sowie MSc und Doktortitel an der Bar-Ilan-Universität und gründete anschließend Creative Output, das Unternehmen hinter der Produktionsplanungssoftware Optimized Production Technology, für deren Erklärung dieses Buch geschrieben wurde.
Jeff Cox, ein Autor von Wirtschaftsromanen, wird in jeder Ausgabe als Co-Autor geführt und ist der Grund, warum das Argument als Fiktion daherkommt statt als Lehrbuch. Jonah, der Physiker und Mentor, der Alex Rogo jede klare Antwort verweigert, ist eine dünne Verkleidung für Goldratt selbst.
Das 1984 bei North River Press erschienene Buch richtet sich gegen die Kostenrechnung und die lokale Effizienzkennzahl, die daraus hervorgeht. Goldratts Angriffspunkt ist jenes Werk, in dem jede Maschine und jeder Mitarbeitende an der eigenen Auslastung gemessen wird, sodass es sich lohnt, alle beschäftigt zu halten, selbst wenn dabei nur Bestand entsteht, den niemand bestellt hat.
Seine Gegenthese lautet: Ein System hat einen einzigen bindenden Engpass, die Leistung des gesamten Systems wird allein von diesem Engpass bestimmt, und nur drei Messgrößen verbinden eine Entscheidung in der Halle mit der Zahl im Jahresabschluss.
Das Buch ist über vier überarbeitete Ausgaben hinweg lieferbar geblieben, und der Verlag gibt mehr als sechs Millionen verkaufte Exemplare in über 27 Sprachen an. TIME zählte es 2011 zu den 25 einflussreichsten Managementbüchern und hob hervor, dass Goldratt weder Manager noch Professor war, sondern ein Physiker, der einen Roman schrieb. Für die Bücher zur Zielsetzung, die danach kamen, wirf einen Blick auf unsere Übersicht der besten OKR-Bücher.
Kernaussagen
Die folgenden sieben Kernaussagen tragen die übertragbaren Argumente aus The Goal. Jede führt von einer Behauptung darüber, wie sich Systeme verhalten, zu einem Test, den du auf die Kennzahlen anwenden kannst, an denen deine Teams gerade gemessen werden.
1. Benenne das Ziel, bevor du irgendetwas misst
Der Roman beginnt damit, dass Alex Rogo eine Frage nicht beantworten kann, die ihm nie jemand gestellt hat: Wofür ist dieses Werk eigentlich da? Er kann ein Dutzend Kandidaten aufzählen, und Jonah verwirft jeden einzelnen als Mittel statt als Zweck.
Goldratts Antwort für ein produzierendes Unternehmen ist unverblümt. Das Ziel ist, Geld zu verdienen, und Qualität, Technologie, Marktanteil und Beschäftigung sind notwendige Bedingungen auf dem Weg dorthin, keine Zwecke an sich.
Die Antwort selbst zählt weniger als das, was sie freilegt. Solange das Ziel nicht benannt ist, hat das Wort „produktiv“ keinen Inhalt, denn keine Zahl lässt sich beurteilen, ohne zu wissen, worauf sie eigentlich zulaufen soll.
Wird oft als Ziel genannt | Was es tatsächlich ist |
|---|---|
Günstiger Einkauf | Ein Mittel, um die Marge zu schützen |
Gute Leute beschäftigen | Eine notwendige Bedingung |
Hochtechnologie | Eine Fähigkeit, kein Ergebnis |
Qualitätsprodukte herstellen | Eine Voraussetzung dafür, überhaupt verkaufen zu können |
Marktanteil gewinnen | Ein Ersatzmaß, das sich mit Verlust erkaufen lässt |
Hohe Effizienz | Eine lokale Kennzahl ohne Richtung |
Sobald das Ziel existiert, hört Produktivität auf, ein Gefühl dafür zu sein, wie beschäftigt die Halle wirkt, und wird zu einer Richtungsprüfung, die sich auf jede einzelne Handlung anwenden lässt.
2. Drei Messgrößen ersetzen den Kostenbericht
Alex und sein Controller Lou brauchen Messgrößen, die „Geld verdienen“ ausdrücken und es zugleich einem Meister in der Halle erlauben, den nächsten Schritt zu entscheiden. Nettogewinn, Kapitalrendite und Cashflow stimmen an der Spitze des Unternehmens und nützen an einer einzelnen Maschine nichts.
Sie landen bei drei Größen, die vom System her definiert sind und nicht von der Abteilung aus.
Die drei Messgrößen in den Definitionen des Buches
- Durchsatz: die Rate, mit der das System durch Verkäufe Geld erzeugt.
- Bestand: das gesamte Geld, das das System in den Kauf von Dingen investiert hat, die es zu verkaufen beabsichtigt.
- Betriebskosten: das gesamte Geld, das das System ausgibt, um Bestand in Durchsatz zu verwandeln.
Das entscheidende Wort in der ersten Definition ist „Verkäufe“. Nichts zählt als Durchsatz, bevor ein Kunde die Sache tatsächlich gekauft hat, weshalb ein Lager voller Fertigware Bestand ist und keine Leistung. So kommt es, dass ein Werk in einem Quartal Rekordmengen produziert und trotzdem Geld verliert.
Der Durchsatz steht auch deshalb an erster Stelle, weil er keine Obergrenze hat. Bestand und Betriebskosten lassen sich nur gegen null treiben, also spielt ein Unternehmen, das rein über Kostensenkung gesteuert wird, ein Spiel mit Boden und ohne Dach.
3. Der Engpass gibt das Tempo des Systems vor
Ein Engpass ist jede Ressource, deren Kapazität die auf sie treffende Nachfrage gerade erreicht oder unterschreitet. Alles Nachgelagerte kann nur verarbeiten, was der Engpass bereits durchgelassen hat, und das macht die Rechnung für das gesamte Werk unerbittlich.
In Alex' Werk stellen sich die Maschine NCX-10 und die Härteöfen als Engpässe heraus. Die Wende beginnt in dem Moment, in dem das Team aufhört, alles zu verbessern, und anfängt, diese beiden zu schützen.
Die Folge ist unbequem für alle, die ein breit angelegtes Verbesserungsprogramm verantworten. Eine Stunde Verbesserung abseits des Engpasses ändert nichts, was der Kunde sehen kann, und der Aufwand war trotzdem real.
Die Maßnahmen, die das Team an den beiden Engpässen tatsächlich ergreift, sind konkret statt begrifflich:
- Den Engpass nie stillstehen lassen. Pausen und Schichtwechsel werden versetzt, damit die Maschine weiterläuft, während ihre Bediener wechseln.
- Die Qualitätsprüfung nach vorn ziehen. Zeit, in der der Engpass Teile bearbeitet, die später ohnehin ausgesondert werden, bekommt das ganze Werk nie zurück.
- Auslagern, was ihn nicht braucht. Arbeit wird auf ältere, langsamere und vermeintlich veraltete Maschinen umgeleitet, wo immer der Engpass nicht zwingend nötig ist.
- Engpassarbeit sichtbar kennzeichnen. Teile, die für den Engpass bestimmt sind, bekommen eine Vorrangmarkierung, damit sich nichts anderes stillschweigend davorschiebt.
Jede dieser Maßnahmen kostet eine Abteilung etwas und zahlt sich für das Unternehmen aus, weshalb das Argument nur trägt, wenn jemand das System verantwortet statt der Abteilung. Genau dafür gibt es organisatorische Ausrichtung.
4. Eine Ressource zu aktivieren heißt nicht, sie zu nutzen
Dieser Satz setzt der gängigen Managementpraxis mehr zu als alles andere im Buch. Eine Maschine oder einen Menschen laufen zu lassen, erzeugt Betriebsamkeit, und Betriebsamkeit ist nicht dasselbe wie Beitrag.
Als Nutzung zählt nur der Output, den das System in einen Verkauf verwandeln kann. Alles andere wird Bestand, der Geld kostet und die Probleme verschüttet, die ihn hervorgebracht haben.
Goldratt treibt das dann zu der Schlussfolgerung, die niemand hören will. Stillstand an einer Ressource, die nicht der Engpass ist, ist keine Verschwendung, sondern der richtige Zustand, und ein Werk, in dem alle durchgehend arbeiten, ist ein Werk auf dem Weg in die Insolvenz.
Der Grund: Eine beschäftigt gehaltene Nicht-Engpass-Ressource kann nur Teile bauen, nach denen der Engpass wochenlang nicht greift, sodass die zusätzliche Betriebsamkeit Bargeld in Lagerbestand verwandelt und dem Durchsatz nichts hinzufügt.
In einem Zielprogramm taucht dieselbe Falle immer dann auf, wenn ein Team daran gemessen wird, wie viel es ausgeliefert hat, statt daran, was sich dadurch verändert hat. Genau das ist der Unterschied zwischen Output-Zielen und Zielen, die als Outcome formuliert sind.
5. Abhängige Ereignisse verstärken statistische Schwankungen
Alex' Durchbruch passiert auf einer Pfadfinderwanderung und nicht im Werk. Jeder Wanderer geht in wechselndem Tempo und niemand kann den Vordermann überholen, deshalb zieht sich die Kolonne auseinander und zieht sich nie wieder zusammen.
Der Mechanismus liegt darin, dass sich die beiden Bedingungen unglücklich verbinden. Schwankung allein würde sich ausmitteln und Abhängigkeit allein wäre harmlos, aber eine Verzögerung in einem Glied wird vollständig weitergereicht, während eine schnelle Strecke den bereits verlorenen Boden nicht zurückgewinnen kann.
Zu Hause bildet er den Effekt mit einem Würfel und einer Schale Streichhölzer nach und stellt fest, dass selbst eine Kette, in der jeder Schritt dieselbe durchschnittliche Kapazität hat, immer weiter Verzögerung ansammelt. Deshalb schneidet ein Werk, das so austariert ist, dass die Kapazität jeder Station genau der Nachfrage entspricht, am schlechtesten ab, und deshalb rückt ein Werk der Insolvenz umso näher, je näher es der perfekten Balance kommt.
Was die Wanderung lehrt, in der Reihenfolge, in der Alex es herausfindet
- Finde Herbie: Wie weit sich die Kolonne auseinanderzieht, bestimmt der langsamste Wanderer, nicht das Durchschnittstempo.
- Setze Herbie nach vorn: Der langsamste Wanderer an der Spitze deckelt, wie weit sich die Gruppe verteilen kann.
- Nimm Herbie den Rucksack ab: Sein Gepäck auf die anderen Pfadfinder zu verteilen beschleunigt die ganze Gruppe, nicht nur ihn.
- Binde ein Seil an den vordersten Pfadfinder: Die Spitze kann dem Engpass nicht davonlaufen, also kommt niemand weiter, als das System aufnehmen kann.
Aus derselben Logik heraus gibt es Puffer. Eine schützende Menge Bestand vor dem Engpass ist keine Verschwendung, sondern eine Versicherung gegen die aufsummierten Schwankungen jedes Schrittes davor.
6. Kleinere Lose beschleunigen das ganze Werk
Große Lose wirken effizient, weil sie die Rüstzeit auf mehr Einheiten verteilen, und genau das belohnt eine lokale Effizienzkennzahl. Die Kennzahl misst das Falsche.
Ein Teil in einem großen Los verbringt fast sein ganzes Leben mit Warten, entweder auf die Bearbeitung des restlichen eigenen Loses oder darauf, dass das Los davor abgearbeitet ist. Nur in einem Bruchteil seiner Zeit im Werk passiert überhaupt etwas mit ihm.
Wohin die Zeit eines Teils geht | Was dabei passiert |
|---|---|
Rüsten | Warten, während die Ressource dafür vorbereitet wird |
Bearbeitung | Tatsächlich bearbeitet werden, meist der kleinste Anteil |
Warteschlange | Warten auf eine Ressource, die mit einem anderen Teil beschäftigt ist |
Wartezeit | Warten auf ein anderes Teil, damit eine Baugruppe fertig werden kann |
Warteschlange und Wartezeit machen den Löwenanteil aus, und beide wachsen direkt mit der Losgröße. Eine halbierte Losgröße halbiert ungefähr die Zeit, die ein Teil im Werk verbringt, und das verkürzt Durchlaufzeiten, setzt gebundenes Kapital frei und bringt Geld früher zurück.
Auf dem Kostenbericht sieht der Tausch schlecht aus, weil er zusätzliche Rüstvorgänge erzeugt. In der Wirklichkeit ist er gut, weil diese Rüstvorgänge auf Nicht-Engpässe fallen, wo die freie Kapazität ohnehin brachlag.
7. Führe die fünf Fokussierungsschritte als Schleife
Der Untertitel trägt das Argument. Die fünf Schritte enden damit, dass sie dich zum ersten zurückschicken, denn einen Engpass zu brechen, erzeugt sofort einen anderen an anderer Stelle, und das System, das du optimiert hast, ist nicht mehr das System, das du hast.
Die fünf Fokussierungsschritte und die Frage, die jeder beantwortet
- Den Engpass des Systems identifizieren: Was begrenzt uns gerade tatsächlich, im Unterschied zu dem, was bloß lästig ist?
- Entscheiden, wie der Engpass auszuschöpfen ist: Wie holen wir mehr aus ihm heraus, ohne etwas auszugeben?
- Alles andere dieser Entscheidung unterordnen: Worauf muss jeder andere Teil des Systems verzichten, damit der Engpass versorgt bleibt?
- Den Engpass des Systems erweitern: Was würde es kosten, mehr davon zu kaufen, und lohnt sich dieser Preis?
- Zurück zu Schritt eins: Wo liegt die Grenze jetzt, wo diese hier keine mehr ist?
Goldratts spätere Ergänzung zum fünften Schritt ist die Warnung vor der Trägheit. Die Regeln, Puffer und Prioritäten, die zum Schutz des alten Engpasses erfunden wurden, werden stillschweigend zum neuen Engpass, sobald der alte weg ist, also muss die Schleife das Zurückdrehen der eigenen Lösungen einschließen.
Der Roman führt das an sich selbst vor. Der Erfolg des Werks macht seine eigene Antwort zunichte, denn mehr Aufträge verschieben den bindenden Engpass von der Fertigung in den Markt, und aus dem Managementproblem wird ein Vertriebsproblem.
Jeder wiederkehrende Verbesserungszyklus erbt dieselbe Form, weshalb sich die fünf Schritte wie eine schärfere Fassung von Plan, Do, Check, Act lesen, ergänzt um eine ausdrückliche Regel, worauf die Aufmerksamkeit zu richten ist.
The Goal Rezension und Kritik
The Goal hat auf Goodreads eine Bewertung von 4,07 von über 85.000 Leserinnen und Lesern. Fortune schrieb, das Buch sei wie Mrs. Fields und ihre Kekse zu schmackhaft gewesen, um unbekannt zu bleiben. Rezensenten haben allerdings mehrere Schwächen angemerkt.
Jede Seite spielt in einem Fertigungswerk der 1980er Jahre: Das Vokabular besteht aus NCX-10-Maschinen, Härteöfen, Robotern, Fertigungsaufträgen und dem Hinterherjagen von Eilaufträgen, und das Buch übersetzt nie in Software, Dienstleistungen oder Wissensarbeit. Rezensenten beschreiben den Schauplatz als nicht unmittelbar übertragbar und die Haltungen an mehreren Stellen als sehr angestaubt, wobei der Ehe-Nebenstrang und die Behandlung sämtlicher weiblicher Figuren die deutlichsten Einwände auf sich ziehen. Genau diese Lücke sollte The Phoenix Project drei Jahrzehnte später füllen.
Die Belege sind erfunden, das Argument beweist sich also selbst: Alex' Werk, seine Zahlen und seine Wende wurden allesamt von der Person geschrieben, die das Argument vorträgt, weshalb die Methode nie ein unbequemes Ergebnis überstehen muss. Rezensenten aus der Wissenschaft sagen dasselbe über das Gesamtwerk, etwa Gupta und Snyder, die 2009 anmerkten, wie wenige veröffentlichte Fallstudien belegen, dass Einführungen der Theory of Constraints die finanzielle Leistung verbessert haben.
Das Modell setzt einen einzigen, erkennbaren und stabilen Engpass voraus: Reale Systeme liefern miteinander verwobene Engpässe, und ein Team kann ein Quartal damit verbringen, etwas auszuschöpfen, das nie die eigentliche Grenze war. Linhares von der Getulio Vargas Foundation zeigte, dass der Ansatz zum optimalen Produktmix, wenn er allgemein gälte, bedeuten würde, dass P gleich NP ist, und Trietsch von der University of Auckland argumentiert, dass Drum Buffer Rope konkurrierenden Planungsverfahren unterlegen ist.
Das Buch zitiert kaum Vorarbeiten und beansprucht mehr Neuheit, als die Ideen hergeben: Goldratt nennt keine Vorläufer, und Rezensenten haben die Lücke für ihn gefüllt. Noreen, Smith und Mackey stellen fest, dass mehrere Kernkonzepte seit Jahrzehnten in Lehrbüchern des internen Rechnungswesens standen, und Duncan führt die zugrunde liegende Mechanik auf die Systemdynamik der 1950er Jahre und auf die statistische Prozesslenkung aus der Kriegszeit zurück.
Für wen eignet sich das Buch?
The Goal richtet sich an Verantwortliche im Betrieb, COOs, Werks- und Supply-Chain-Leitungen sowie an alle, die in einer Organisation mit wiederholbaren Prozessen für den Lieferfluss verantwortlich sind. Es ist außerdem der anerkannte Vorfahr von Work-in-Progress-Limits, kleinen Losen und Wertstromdenken, weshalb Engineering- und Plattformverantwortliche mehr daraus ziehen, als der Fabrikschauplatz vermuten lässt.
Am stärksten trifft es Menschen, die Ziele über etwa 200 bis 5.000 Mitarbeitende steuern, wo genug Teams existieren, dass lokale Kennzahlen begonnen haben, sich gegenseitig zu behindern. Sie nehmen die Sprache dafür mit, warum ein Dashboard voller grüner Teamkennzahlen über einem flachen Unternehmensergebnis stehen kann.
Weniger gut kommt es bei allen an, die eine Methode statt einer Vorführung suchen, denn das eigentliche Verfahren passt auf eine Seite und die übrigen 380 sind die Geschichte, die dich davon überzeugt. Sehr kleine Teams werden den diagnostischen Apparat für einen meist offensichtlichen Engpass als zu schwer empfinden, und wer als Grenze die Nachfrage, die Regulierung oder verfügbare Fachkräfte hat, wird merken, dass das Buch Engpässe jenseits der Kapazität erst im Schlussakt erreicht.
Weiterführende Lektüre
Mooncamp-Ressourcen
- Good Strategy Bad Strategy Zusammenfassung: Rumelts Schritt der Diagnose, die strategische Fassung davon, den Engpass zu identifizieren
- Strategieumsetzung: Wie aus einer Entscheidung auf Systemebene koordiniertes Handeln wird, das das Quartal übersteht
- OKR vs. KPI: Welche Zahlen Ziele sind und welche die Gesundheitsindikatoren, die du im Blick behältst
- OKR-Zyklus: Die wiederkehrende Schleife aus Setzen, Check-in und Abschluss von Zielen, eine Ebene über den fünf Schritten
Verwandte Bücher
- The Phoenix Project von Gene Kim, Kevin Behr und George Spafford: Der direkte Nachfahre, der dasselbe Argument auf IT-Betrieb und DevOps überträgt
- Critical Chain von Eliyahu M. Goldratt: Die eigene Fortsetzung des Autors, die Engpasslogik auf Projektportfolios und Aufwandsschätzungen anwendet
- This Is Lean von Niklas Modig und Pär Åhlström: Ressourceneffizienz gegen Flusseffizienz, dieselbe Unterscheidung im Vokabular von Lean
