High Output Management Zusammenfassung: 8 Kernaussagen

High Output Management von Andrew S. Grove ist ein Handbuch der Führungsarbeit, geschrieben aus dem Inneren des Berufs, von dem Intel-Präsidenten, der später Konzernchef wurde. Diese Zusammenfassung verdichtet die zentralen Erkenntnisse des Buches auf acht Kernaussagen, die du darauf anwenden kannst, wie deine Organisation ihre Ziele setzt, taktet und überprüft.

Über High Output Management

Andrew S. Grove (1936 bis 2016) wanderte 1956 aus Ungarn in die Vereinigten Staaten aus, war an der Gründung von Intel beteiligt, wurde 1979 Präsident und 1987 Chief Executive Officer des Unternehmens und war 1997 Mann des Jahres des Time Magazins. Er lehrte vierundzwanzig Jahre lang an der Graduate School of Business der Stanford University, und er hat dieses Buch selbst geschrieben statt es einem Ghostwriter zu überlassen.

Random House veröffentlichte es 1983, Vintage legte es 1995 mit einer neuen Einleitung von Grove neu auf und brachte es 2015 erneut heraus, diesmal mit einem Vorwort von Ben Horowitz. Grove wendet sich gegen zwei Dinge: gegen die Managementbücher jener Zeit, die von Beratern statt von Praktikern geschrieben wurden, und gegen die Vernachlässigung des mittleren Managements, das er Muskel und Knochen jeder größeren Organisation nennt, ganz gleich wie flach die Hierarchie geworden ist.

Das Buch schaffte es weder in den 1980er noch in den 1990er Jahren auf eine Bestsellerliste, und sein Ruf entstand vollständig im Nachhinein, aufgebaut von Gründern aus dem Silicon Valley Jahrzehnte später. Es ist auch der Grund, warum so viele Listen der besten OKR Bücher hier beginnen: Das ist der Text, den John Doerr aus Intel mitnahm und schließlich zu Google trug.

Kernaussagen

Die folgenden acht Kernaussagen folgen dem Aufbau des Buches. Die ersten drei sind Groves Theorie der Führungsarbeit, die mittleren drei sein System aus Zielen und Messgrößen, und die letzten beiden handeln von den Menschen, die dieses System tragen.

1. Dein Output ist der Output deines Teams

Grove stellt einer Gruppe mittlerer Führungskräfte eine Frage: Was ist der Output einer Führungskraft? Zurück kommen Einschätzungen und Meinungen, Richtungsvorgaben, die Verteilung von Ressourcen, entdeckte Fehler, geschultes Personal, gehaltene Kurse, geplante Produkte und ausgehandelte Zusagen.

Er verwirft jeden einzelnen Punkt dieser Liste. Jeder beschreibt etwas, das eine Führungskraft tut, während sie ein Ergebnis herbeiführen will, und nicht das Ergebnis selbst.

Die Definition, die er an ihre Stelle setzt, ist der Satz, den er den wichtigsten des ganzen Buches nennt.

Daraus folgt, dass Führungsfähigkeit nichts zählt, solange sie sich nicht darin zeigt, was andere Menschen hervorbringen. Grove borgt sich das Bild aus dem Sport: Ein Trainer oder ein Quarterback erzielt keine Touchdowns allein, und die Tabelle wird nach Mannschaften geführt und nicht nach einzelnen Spielern.

Von dort aus baut er das Konzept auf, um das herum das Buch eigentlich organisiert ist. Jede Führungsaktivität hat eine Hebelwirkung, also ein Maß dafür, wie viel Team-Output sie bewegt, und der gesamte Output einer Führungskraft ist die Summe aller Aktivitäten, jeweils multipliziert mit ihrer Hebelwirkung. Damit bleiben genau drei Wege, die Produktivität einer Führungskraft zu steigern.

Zwei der drei haben nichts damit zu tun, härter zu arbeiten, und genau darum geht es. Dieselben Stunden, in andere Aktivitäten gesteckt, ergeben sehr unterschiedliche Mengen an Team-Output.

2. Führe Management wie einen Produktionsprozess

Teil I des Buches ist eine Frühstücksfabrik. Grove bittet dich, ein Drei-Minuten-Ei, gebutterten Toast und Kaffee zu servieren, alles gleichzeitig und alles heiß, und leitet aus dem, was dafür nötig ist, die allgemeinen Prinzipien ab.

Finde den Engpassschritt, also das Ei, weil es am längsten braucht, baue den Zeitplan mit Zeitversätzen rückwärts von der Auslieferung her auf, und setze die Prüfpunkte dorthin, wo ein Fehler am billigsten zu finden ist.

Zu mehr als einer hübschen Analogie wird das erst durch seine Behauptung, dass es überhaupt nur drei Arten von Produktionsvorgängen gibt und dass alle drei in der Rekrutierung an Hochschulen, in Vertriebsschulungen und im Compilerbau genauso ablaufen wie in einer Küche.

Produktion muss nach seiner Definition Produkte herstellen und ausliefern, und zwar nach der Nachfrage des Kunden, zum vereinbarten Liefertermin, in akzeptabler Qualität und zu den geringstmöglichen Kosten. Jeder dieser Teilsätze ist auch eine Randbedingung, unter der ein Planungszyklus steht.

Das ist zugleich der Teil des Buches, den seine Kritiker am härtesten angreifen, weil der Rahmen auf Durchsatz und nicht auf Menschen ausgelegt ist. Grove ist nie davon abgerückt: In seiner Einleitung von 1995 schrieb er, die Frühstücksfabrik sei heute genauso das Ideal wie zu der Zeit, als er das Buch schrieb.

3. Meetings sind das Medium, also gestalte sie

Grove weist die Prämisse zurück, Meetings seien eine Steuer auf die eigentliche Arbeit. Die zwei Grundaufgaben einer Führungskraft, Informationen und Fachwissen bereitzustellen sowie Entscheidungen zu treffen oder treffen zu helfen, geschehen in persönlichen Begegnungen, also geschehen sie in Meetings.

Dann teilt er sie in zwei Gruppen. Prozessorientierte Meetings finden regelmäßig statt und dienen dem Austausch von Wissen, missionsorientierte Meetings werden anlassbezogen einberufen und dienen einer Entscheidung, und Intel führte drei Sorten der ersten Art: das Einzelgespräch, das Teammeeting und den Operation Review.

Das Einzelgespräch ist das, was die Branche kopiert hat, und das Kapitel ist deshalb nützlich, weil Grove die Fragen beantwortet, um die sich die meisten Managementbücher drücken.

Beide führen eine Gliederung und machen sich darin Notizen, und beide führen eine Ablage für Punkte, die es lohnt, für die nächste Sitzung zu sammeln. Es ist ein gestalteter Prozess und kein Plausch, und genau darum dreht sich das ganze Argument.

Grove hat 1995 nur die Taktung überarbeitet. E-Mail und flachere Organisationen, schrieb er, erlauben es dir, mehr Mitarbeitende seltener und in kürzeren Meetings zu betreuen, und die Frage, ob Einzelgespräche nötig sind, beantwortete er weiterhin mit einem uneingeschränkten Ja.

4. Ein Zielsystem beantwortet zwei Fragen

Hier kommen die OKRs her, und die Passage ist kleiner als ihr Ruf. Management by Objectives ist weder ein Teil noch ein Kapitel dieses Buches, es ist eine kurze Passage im Planungskapitel, in der Grove es als Planung für die nächsten Monate der täglichen Arbeit behandelt.

Seine Formulierung des zugrunde liegenden Gedankens lautet, dass du nicht ankommst, wenn du nicht weißt, wohin du willst. Dann reduziert er das ganze System auf zwei Fragen.

Die Antwort auf die erste Frage ist das Objective. Die Antwort auf die zweite ergibt die Meilensteine, die Grove auch Key Results nennt.

Beachte, dass es in der zweiten Frage um Tempo geht und nicht um Messung, und genau dieses Detail geht den meisten Nacherzählungen verloren. Groves eigenes Beispiel ist eine Autofahrt zum Flughafen, mit Orten, die nach zehn, zwanzig und dreißig Minuten erreicht sein müssen, sodass dir zwanzig Minuten ohne den ersten Ort sagen, dass du dich verfahren hast.

Daraus folgen zwei Regeln. Key Results brauchen sehr konkrete Formulierungen und Termine, damit zum Stichtag keine Mehrdeutigkeit übrig bleibt, und der Zyklus muss kurz genug sein, dass die Rückmeldung bald nach der Aktivität eintrifft, die sie misst, was bei einer Jahresplanung Quartale oder sogar Monate bedeutet.

Die Regel für die Verschachtelung ist eine einzige Zeile: Wenn die Objectives der Mitarbeitenden erreicht sind, sind die der Führungskraft es ebenfalls. Das ist Management by Objectives, wie Grove es bei Intel betrieb, und es ist erkennbar dieselbe Maschine, die die meisten Unternehmen heute unter einem anderen Namen laufen lassen.

5. Halte die Zahl der Objectives klein

Grove ist ungewöhnlich deutlich darin, wofür das System eigentlich da ist.

Ebenso deutlich ist er darin, warum die Listen trotzdem wachsen, und der Grund ist die Unfähigkeit, Nein zu sagen. Weiter vorn im selben Kapitel benennt er den Preis unverblümt: Indem du Ja zu einem Projekt oder einem Vorgehen sagst, sagst du implizit Nein zu etwas anderem, und jede Festlegung, die du triffst, verwirkt eine Festlegung, die du stattdessen hättest treffen können.

Das legt jedem, der die Planung verantwortet, eine unbequeme Pflicht auf. Wer plant, schreibt er, braucht den Mut, die Ehrlichkeit und die Disziplin, Projekte zu beenden und nicht nur zu starten, den Kopf zu schütteln und nicht nur zustimmend zu lächeln.

Drei Objectives für drei Monate ist eine engere Vorgabe, als sich die meisten Zielprogramme selbst auferlegen, und deshalb bleibt eine überladene Liste vierzig Jahre später einer der häufigsten OKR-Fehler.

6. Paare jeden Indikator mit seinem Gegenindikator

Groves Warnung lautet, dass Messung nie neutral ist, weil das Erfassen einer Sache verschiebt, wohin die Aufmerksamkeit geht.

Beobachte den Lagerbestand für sich allein, und du wirst ihn so lange senken, bis du Fehlmengen erzeugst. Sein Gegenmittel ist, Indikatoren zu paaren, sodass Effekt und Gegeneffekt beide gemessen werden und keiner für sich allein optimiert werden kann.

Die dritte Zeile folgt seiner allgemeinen Regel für Verwaltungsarbeit und keinem ausgeführten Beispiel: Wo der Indikator eine Menge zählt, sollte sein Partner die Qualität der Arbeit betonen.

Unter der Paarung liegen zwei ältere Regeln. Irgendeine Messung ist besser als keine, und ein wirklich wirksamer Indikator erfasst den Output der Arbeitseinheit und nicht die Aktivität, die dafür nötig war, weshalb du einen Verkäufer an den Aufträgen misst, die er hereinholt, und nicht an den Besuchen, die er macht.

7. Passe deinen Stil an die aufgabenbezogene Reife an

Grove berichtet von dem Forschungsbefund, der jedes Buch untergräbt, das den einen besten Führungsstil verspricht: Kontrollierte Experimente konnten nicht zeigen, dass irgendein Stil einem anderen dauerhaft überlegen ist.

Seine Auflösung lautet, dass der wirksame Stil von der Reife der Person bei der konkreten Aufgabe abhängt und nicht von ihrer Reife im Allgemeinen. Aufgabenbezogene Reife verbindet Leistungsorientierung und Bereitschaft zur Verantwortung mit Ausbildung, Training und Erfahrung, und es ist gut möglich, dass jemand bei der einen Aufgabe hoch und bei der anderen niedrig liegt.

Der Warnfall ist eine Intel-Führungskraft, die aus dem Außendienst in eine Fertigungseinheit wechselte und deren Leistung einbrach, obwohl sich an der Person nichts geändert hatte. Groves Diagnose lautet, dass man die allgemeine Kompetenz und Reife dieser Führungskraft mit ihrer aufgabenbezogenen Reife verwechselt hatte.

Zwei Leitplanken gehören zum Modell. Beobachte die Arbeit einer Person unabhängig von ihrer Reife eng genug, um nicht überrascht zu werden, und fälle kein Werturteil, das den strukturierten Stil für weniger wert hält als den kommunikationsorientierten.

Auch beim Lernen durch Scheitern vor Kunden ist er unsentimental. Als ein Kollege die schwache Arbeit eines Berufsanfängers damit verteidigte, dass der seine eigenen Fehler machen müsse, antwortete Grove, dass hier die Kunden das Lehrgeld zahlen und dass das grundfalsch sei.

8. Halte Ziele aus der Leistungsbeurteilung heraus

1983 entschied Grove einen Streit, den die OKR-Welt bis heute führt, und er entschied ihn gegen die Verwendung des Zielsystems als Bewertungsinstrument.

Er arbeitet es an Kolumbus durch. Kolumbus beschaffte seine Schiffe, bildete seine Mannschaften aus, absolvierte eine Probefahrt und stach in See, traf also jedes Key Result, und verfehlte dann sein Objective einer neuen Route in den Orient, indem er stattdessen die Neue Welt entdeckte.

Groves Urteil lautet, dass Kolumbus trotzdem gute Arbeit geleistet hat. Das System ist dazu da, einer Person ein Tempo zu geben, und sein Bild dafür ist eine Stoppuhr in ihrer eigenen Hand.

Dann sagt er ausdrücklich, was das MBO-System nicht ist.

Er benennt beide Fehlformen in einem einzigen Satz. Eine Führungskraft, die sich beim Bewerten mechanisch auf das System stützt, und ein Mitarbeiter, der ihm so starr folgt, dass er eine sich auftuende Gelegenheit auslässt, weil sie kein festgelegtes Objective oder Key Result war, verhalten sich beide kleinlich und unprofessionell.

Weich bei der Beurteilung wird Grove deswegen nicht. Er nennt sie eine der Aktivitäten mit der höchsten Hebelwirkung für eine Führungskraft und sagt, ihr eigentlicher Zweck sei es, die Leistung der Mitarbeitenden zu verbessern, und genau deshalb lässt er das Zielsystem nicht an ihre Stelle treten. Vier Jahrzehnte später ist das immer noch die sauberste verfügbare Antwort darauf, wie sich OKRs und Performance Management zueinander verhalten sollten.

High Output Management Rezension und Kritik

High Output Management hat auf Goodreads eine Bewertung von 4,30, abgegeben von über 22.000 Leserinnen und Lesern. Der Klappentext des Verlags trägt eine einzige Pressestimme, aus dem Wall Street Journal: „Großzügig genug mit Ratschlägen und Beobachtungen, um Pflichtlektüre zu sein.“ Rezensenten haben allerdings mehrere Schwächen angemerkt.

Die Produktionsmetapher wird nie zu Ende geführt: Grove eröffnet mit der Frühstücksfabrik und kommt vier Kapitel lang darauf zurück, aber Engpassschritte, Zeitversätze und Prüfpunkte sind die falschen Grundbegriffe für die Kapitel über Menschen, die danach folgen. Rezensenten berichten, dass der Rahmen aufgebaut und dann still fallen gelassen wird und dass dasselbe Mittel bei Eliyahu Goldratt in The Goal besser funktioniert, einem Buch, das ein Jahr später erschien.

Die Menschen darin sind Rollen und keine Menschen: Jeder tritt als Funktion auf: der Mitarbeiter, der Bauleiter in Fernost, der Feldwebel. Grove weist die Lesenden an, Wärme aus der Wahl des Führungsstils herauszuhalten, und argumentiert, dass es im Denken und Handeln einer Führungskraft keine Rolle spielt, was nett ist und was nicht. Leserinnen und Leser, die das Buch ansonsten hoch bewerten, heben genau diese Stelle hervor.

Die Belege stammen aus einem einzigen außergewöhnlichen Unternehmen, beschrieben von dem Mann, der es führte: Jeder Fall ist Intel oder eine Analogie in Intel-Form, ohne Vergleich mit Firmen, die anders geführt wurden, und ohne Daten jenseits von Groves eigener Erinnerung. Nichts hier trennt die Praktiken, die Intels Ergebnisse verursacht haben, von denen, die sie bloß begleitet haben.

Die OKR-Herkunft ist im Buch dünner, als sein Ruf vermuten lässt: Der Begriff OKR taucht im Text von 1983 an keiner Stelle auf, und Management by Objectives nimmt etwa sechs Seiten in einem Planungskapitel ein, durchgespielt an Kolumbus und einer Werkserweiterung auf den Philippinen. Wer das Buch kauft, weil dort die OKRs herkommen, bekommt einen kurzen Abschnitt im Vokabular von 1983 und kein System.

Für wen eignet sich das Buch?

Das Buch richtet sich an die mittlere Führungskraft, und Grove sagt das immer wieder. Am besten passt es zu Führungskräften aus Technik, Betrieb und Fachbereichen, die eine Handvoll direkter Mitarbeitender in einer Organisation von etwa 50 bis 5.000 Personen führen, wo ein Prozess bereits existiert und die Frage lautet, wie er mehr hervorbringt.

Am konkretesten profitieren alle, die zum ersten Mal führen, denn Grove beantwortet die operativen Fragen, um die die meisten Managementbücher herumgehen: wie lange ein Einzelgespräch dauert, wo es stattfindet, wem die Agenda gehört. Grove weitet die Zielgruppe auch selbst aus, auf Know-how-Führungskräfte, also Menschen, die die Arbeit anderer beeinflussen, ohne jemanden zu führen, und nennt Lehrkräfte, Marktforscherinnen und Verkehrsplaner unter ihnen.

Für ein Publikum, das mit Zielen arbeitet, liegt der Wert in Groves eigener Autorität hinter zwei Argumenten, die sich intern schwer gewinnen lassen: die Zahl der Objectives klein halten und das Zielsystem aus der Beurteilungsmaschinerie heraushalten.

Weniger gut passt es für Führungskräfte, die Strategie suchen, denn das Buch handelt vom Handwerk des Managements und sagt nichts darüber, was zu bauen ist oder in welchen Markt man gehen sollte. Es setzt außerdem voraus, dass alle im selben Gebäude sitzen, und Groves eigenes Update von 1995 zu dieser Frage endet bei der E-Mail, sodass alle, die verteilte oder asynchrone Teams führen, beim Lesen mitübersetzen.

Weiterführende Lektüre

Mooncamp-Ressourcen

• OKR vs. MBO: Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Groves System und den OKRs, die davon abstammen
• OKR Check-in: Der moderne Nachfahre von Groves Einzelgespräch und seinem kurzen Feedback-Zyklus
• The Goal Zusammenfassung: Goldratts Roman über die Produktionslinie, der Vergleich, den Groves eigene Rezensenten immer wieder ziehen
• The Hard Thing About Hard Things Zusammenfassung: Ben Horowitz, der das Vorwort von 2015 schrieb, wendet Groves Spielbuch in der Krise an

Verwandte Bücher

• Measure What Matters von John Doerr: Der direkte Nachfahre, geschrieben von dem Intel-Mitarbeiter, der die Praxis in OKRs umbenannte und zu Google trug
• The Goal von Eliyahu M. Goldratt: Dieselbe Idee, Management an einer Produktionslinie zu lehren, ein Jahr später erschienen und nach dem Urteil von Groves eigenen Rezensenten besser umgesetzt
• The Hard Thing About Hard Things von Ben Horowitz: Der Erfahrungsbericht von jemandem, der Groves Ideen unter Bedingungen anwandte, denen Grove selbst nie ausgesetzt war
• Only the Paranoid Survive von Andrew S. Grove: Groves eigene Fortsetzung, in der es darum geht zu bemerken, dass die Maschine auf das Falsche gerichtet ist

High Output Management FAQ