- Los líderes de Nivel 5 unen humildad y voluntad: todas las empresas que dieron el salto estaban dirigidas por alguien discreto en público y ferozmente ambicioso para la institución, no para sí mismo.
- Elige a las personas antes que la dirección: las transiciones empezaron por decisiones de personal y no por una nueva visión, porque las personas adecuadas se adaptan cuando cambia el destino.
- Afronta los hechos brutales sin perder la fe: la excelencia exigía un relato sin concesiones de la realidad actual junto a la confianza absoluta en que acabaría prevaleciendo, un binomio que Collins llama la Paradoja de Stockdale.
- Busca lo único que comparten tres círculos: un Concepto del Erizo vive donde se solapan aquello en lo que puedes ser el mejor, lo que mueve tu economía y lo que te apasiona.
- La disciplina sustituye a la jerarquía, la burocracia y los controles: las personas disciplinadas hacen innecesaria la jerarquía, el pensamiento disciplinado elimina la burocracia y la acción disciplinada retira casi todo el aparato de control.
- La tecnología acelera el impulso, nunca lo crea: las empresas excelentes fueron pioneras en tecnología solo allí donde servía a aquello en lo que ya habían decidido ser las mejores.
- Haz girar el volante, no lances programas: ninguna transformación tuvo acto de lanzamiento ni nombre propio, porque el impulso se acumuló con resultados visibles y no con anuncios.
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, de Jim Collins, cuenta lo que descubrió un estudio de cinco años al comparar 11 empresas que sostuvieron un salto de rendimiento con un grupo equivalente que nunca lo dio. Este resumen destila las ideas centrales del libro en siete conclusiones que puedes aplicar a cómo tu organización elige a sus personas, fija sus objetivos y genera impulso.
Sobre Good to Great
Jim Collins es investigador y escritor sobre el rendimiento de las empresas, y dirige su propio laboratorio de gestión en Boulder (Colorado) desde 1995. Es licenciado en ciencias matemáticas y tiene un MBA por Stanford, dio clase en la Stanford Graduate School of Business, donde recibió el Distinguished Teaching Award en 1992, y ocupó la Class of 1951 Chair for the Study of Leadership en West Point en 2012 y 2013.
Forbes lo incluyó en 2017 entre las 100 mentes vivas más brillantes del mundo de los negocios. Es coautor de Built to Last junto a Jerry I. Porras, y presenta Good to Great como el estudio que responde a una pregunta que el libro anterior planteó sin resolver: cómo una empresa meramente buena llega a ser una que merece la pena construir para que dure.
Publicado en octubre de 2001 por HarperBusiness, el libro reacciona contra la creencia de que unos resultados corporativos espectaculares exigen un proceso corporativo espectacular. Collins alinea a los candidatos habituales y los descarta uno a uno: el programa de cambio, la plataforma en llamas, las stock options, el cambio movido por el miedo, las adquisiciones, las apuestas tecnológicas y la revolución. Su premisa de partida invierte el diagnóstico habitual, porque el obstáculo para la excelencia no es el fracaso, sino ser lo bastante bueno como para dejar de mejorar.
El estudio arrancó con las 1.435 empresas que aparecieron en las clasificaciones de Fortune de 1965, 1975, 1985 y 1995. Una empresa solo entraba si igualaba o quedaba por debajo del mercado general durante 15 años, después alcanzaba un punto de inflexión y a continuación rendía al menos tres veces el mercado durante los 15 años siguientes, y solo si el giro era específico de la empresa y no de todo su sector. Sobrevivieron once, cada una emparejada con una empresa de comparación directa, y esas 11 promediaron 6,9 veces el mercado general a lo largo de su década y media posterior a la transición.
Según una revisión académica de 2008 sobre su trayectoria, el libro estuvo en la lista de más vendidos de BusinessWeek desde su publicación, y TIME lo incluyó después en su lista de los 25 libros de gestión empresarial más influyentes. El artículo de Wikipedia sobre el libro cifra las ventas en cuatro millones de ejemplares, y un artículo de 2008 en Academy of Management Perspectives abría con una cifra de más de 4,5 millones. Para la mecánica de fijación de objetivos que este libro deja fuera a propósito, consulta nuestra selección de los mejores libros sobre OKR.
Ideas clave
Las siete ideas que siguen son los conceptos que superaron el listón que el propio Collins se impuso: cada una apareció en el 100 por ciento de las empresas que pasaron de buenas a excelentes durante los años decisivos de la transición y en menos del 30 por ciento de las comparaciones emparejadas. En conjunto siguen la secuencia de personas disciplinadas, pensamiento disciplinado y acción disciplinada, y el volante de inercia rodea el marco entero.
1. Los líderes de Nivel 5 unen humildad y voluntad
Collins no salió a buscar un hallazgo sobre liderazgo. Pidió a sus equipos de investigación que restaran peso al papel de la alta dirección para que el estudio no acabara siendo otra historia de mérito para el consejero delegado, y los equipos le llevaron la contraria hasta que los datos impusieron el hallazgo.
Lo que encontraron era lo contrario del directivo estrella. Los líderes de Nivel 5 eran discretos, callados y reservados, y a la vez absolutamente intolerantes con la mediocridad.
El patrón es una dualidad y no un tipo de personalidad, y por eso es fácil pasarlo por alto en una primera lectura. La ambición está ahí, entera, pero apunta a la institución y no a quien ocupa el puesto.
Las dos caras del liderazgo de Nivel 5
Humildad personal | Voluntad profesional |
|---|---|
Muestra una modestia convincente y rehúye la adulación pública | Genera resultados extraordinarios y es un catalizador claro de la transición |
Se apoya en estándares inspirados y no en un carisma inspirador | Mantiene una resolución inquebrantable de hacer lo que haga falta |
Canaliza la ambición hacia la empresa y no hacia sí mismo | Fija el estándar de construir una empresa excelente y duradera |
Mira por la ventana para repartir el mérito de los éxitos | Se mira al espejo para repartir la responsabilidad de los malos resultados |
La ventana y el espejo forman la señal visible, y es la que cualquier colega puede detectar sin tener acceso a la investigación. Los líderes de Nivel 5 miran por la ventana para atribuir el mérito y se miran al espejo para atribuir la responsabilidad, mientras que los directivos de las empresas de comparación hacían justo lo contrario de forma sistemática.
Darwin Smith es el caso con el que Collins hace tangible este perfil. Aquel abogado interno de trato apacible llegó a consejero delegado de Kimberly-Clark en 1971, vendió las fábricas de papel, incluida la del pueblo que daba nombre a la empresa, y produjo un retorno acumulado de 4,1 veces el mercado general a lo largo de 20 años.
Más de dos tercios de las empresas de comparación tenían directivos con egos desmedidos que Collins vincula a su declive o a su mediocridad prolongada. Stanley Gault, de Rubbermaid, respondió a la acusación de ser un tirano admitiendo que era un tirano sincero, y en un artículo sobre cómo liderar el cambio usó la palabra «yo» 44 veces frente a 16 usos de «nosotros».
2. Elige a las personas antes que la dirección
Este hallazgo contradijo de lleno lo que Collins esperaba. Daba por hecho que las transiciones arrancarían con una nueva visión y una nueva estrategia, y en cambio arrancaron con las personas.
La imagen que utiliza es la de un autobús. Los líderes que llevaron sus empresas de buenas a excelentes subieron a las personas adecuadas, bajaron a las equivocadas y colocaron a las adecuadas en los asientos correctos, y solo entonces decidieron adónde conducir.
Empezar por el qué | Empezar por el quién |
|---|---|
La gente sube por el destino y se baja cuando el destino cambia | La gente sube por la empresa y se adapta cuando el destino cambia |
La motivación se convierte en un problema de gestión permanente | Con personas automotivadas, el problema de la motivación casi desaparece |
La dirección correcta con las personas equivocadas fracasa igual | Las personas adecuadas suelen encontrar una dirección mejor que la tuya |
Primero se fija la estrategia y después se cubren los puestos | Primero se reúne al equipo y después es él quien marca el rumbo |
David Maxwell se puso al frente de Fannie Mae en 1981, cuando perdía un millón de dólares cada día hábil. El consejo quería saber qué iba a hacer con la cartera hipotecaria, y él les respondió que esa no era la primera pregunta que había que hacerse.
Entrevistó a cada miembro de su equipo directivo, les avisó de que el viaje sería exigente y ofreció una salida limpia a quien la quisiera. Catorce de los 26 directivos se bajaron del autobús, y al final de su mandato la empresa ganaba cuatro millones de dólares al día. (El posterior derrumbe de Fannie Mae es una de las limitaciones que se comentan más abajo, y ese giro conviene leerlo como un momento y no como un resultado duradero.)
La secuencia va a contrapelo de cómo funcionan casi todos los ciclos de planificación, y ahí está la parte incómoda para quien gestiona uno. Una declaración de visión escrita antes de que exista el equipo te compromete a reclutar hacia un destino fijo, y ese es justo el orden que Collins encontró invertido en las empresas que pasaron de buenas a excelentes.
3. Afronta los hechos brutales sin perder la fe
Collins junta dos cosas que la mayoría de los líderes trata como alternativas. Las empresas que dieron el salto se toparon con la adversidad con la misma frecuencia que las de comparación, y lo que las separó fue sostener un relato sin concesiones de su situación junto a la convicción absoluta de que iban a prevalecer.
Bautiza ese binomio con el nombre del almirante Jim Stockdale, el oficial estadounidense de mayor rango recluido en el campo de prisioneros de guerra conocido como Hanoi Hilton, torturado más de veinte veces a lo largo de ocho años de cautiverio. El detalle que Collins subraya es que los optimistas no sobrevivieron: a quienes se empeñaban en fijar una fecha de liberación los rompía cada Navidad que pasaba.
La traducción práctica es un problema de diseño y no una declaración de valores. Un líder no puede decretar que las malas noticias suban, así que Collins ofrece cuatro mecanismos que construyen un clima en el que la verdad se llega a escuchar.
Cuatro prácticas para crear un clima en el que se escuche la verdad
- Lidera con preguntas, no con respuestas: Alan Wurtzel, de Circuit City, respondió a una pregunta directa sobre adónde llevaría la empresa diciendo que no lo sabía.
- Practica el diálogo y el debate, no la coacción: la estrategia de Nucor se fue formando a base de discusiones y peleas, y no de una decisión anunciada desde arriba.
- Haz autopsias, sin buscar culpables: Philip Morris dedicó cinco páginas de las memorias de un consejero delegado a diseccionar la fallida adquisición de 7UP.
- Construye mecanismos de bandera roja: Graniterock permitía a cualquier cliente descontar de una factura, por decisión propia, aquello con lo que no estuviera satisfecho, de modo que la insatisfacción no se podía filtrar por el camino.
La afirmación que más golpea a los programas de objetivos es que el tiempo dedicado a motivar a la gente es en gran medida tiempo perdido. El trabajo real consiste en evitar desmotivarla, y Collins señala la falsa esperanza como una de las cosas más desmotivadoras que un líder puede ofrecer.
En esta dimensión, el carisma resulta ser un lastre. Una personalidad de líder lo bastante fuerte para llenar una sala también lo es para disuadir a los demás de llevar hechos incómodos a esa sala.
4. Busca lo único que comparten tres círculos
El Concepto del Erizo es la respuesta del libro a la estrategia, y es austero a propósito. Collins toma prestada la parábola de Isaiah Berlin, en la que el zorro sabe muchas cosas mientras que el erizo sabe una sola cosa grande, y sostiene que los líderes que llevaron sus empresas de buenas a excelentes eran todos erizos.
El concepto se define como la intersección de tres círculos, y la disciplina está en que los tres tienen que ser ciertos a la vez. Dos de tres es un negocio, no un Concepto del Erizo.
El primer círculo es el exigente, porque hace una afirmación comparativa sobre el mundo y no una afirmación sobre tu propia competencia. Collins es explícito: un negocio principal en el que no puedes ser el mejor del mundo no puede sostener una empresa excelente, por muchos años que lleves dedicándote a él.
El círculo económico esconde un mecanismo que casi todos los resúmenes se saltan. Cada empresa encontró el denominador único, el beneficio por alguna unidad, que movía su economía más que ningún otro, y después se organizó para mejorarlo.
Empresa | Círculo económico en torno al que se reorganizó |
|---|---|
Walgreens | Beneficio por visita de cliente, en lugar de beneficio por tienda |
Wells Fargo | Beneficio por empleado, en lugar de beneficio por préstamo |
Kimberly-Clark | La economía de las marcas de consumo, tras salir de las fábricas de papel |
Walgreens construyó entonces tiendas agrupadas y cómodas, porque eso es lo que premia un denominador por visita, y Wells Fargo abandonó la ambición de ser un banco global tras concluir que nunca sería el mejor. Así es como se ve un indicador clave de rendimiento que organiza toda la empresa cuando se elige desde una posición estratégica en lugar de heredarse de una plantilla de reporting.
El concepto no salió de un taller. Collins descubrió que a las empresas que pasaron de buenas a excelentes les costó cuatro años de media cristalizar el suyo, mediante un bucle iterativo de preguntas incisivas, debate vigoroso, acción decidida y autopsias sin culpables.
5. La disciplina sustituye a la jerarquía, la burocracia y los controles
El argumento de Collins aquí es estructural y no motivacional. La burocracia existe para compensar la presencia de personas equivocadas y el pensamiento indisciplinado, así que una organización que ya ha resuelto esos dos problemas deja de necesitar casi todo su aparato de control.
El capítulo está construido como una sustitución en tres partes, y cada mitad del intercambio es concreta. Las personas disciplinadas hacen innecesaria la jerarquía, el pensamiento disciplinado hace innecesaria la burocracia y la acción disciplinada hace innecesarios los controles excesivos.
Qué exige construir una cultura de la disciplina
- Libertad y responsabilidad dentro de un marco: el modelo es el piloto de una aerolínea, que tiene plena autoridad dentro de un sistema definido con rigidez.
- Personas autodisciplinadas dispuestas a llegar al extremo: quienes ya están dentro de la cultura hacen el último tramo, el menos vistoso, sin que nadie se lo pida.
- Ninguna confusión con un disciplinador tiránico: la disciplina impuesta por una sola personalidad fuerte se marcha con esa personalidad, como demostró Rubbermaid.
- Una coherencia casi religiosa con el Concepto del Erizo: todo lo que cae fuera de los tres círculos se desconecta de forma sistemática.
La imagen que usa Collins para el segundo punto es Dave Scott, seis veces ganador del Ironman de Hawái, que enjuagaba la grasa de su requesón mientras quemaba 5.000 calorías al día entrenando. Lo relevante no es la dieta, sino que nadie le obligó y que ninguna ganancia marginal le parecía poca cosa.
Lo más aprovechable del capítulo es la lista de cosas que dejar de hacer. Collins dice que las empresas que pasaron de buenas a excelentes usaron las listas de lo que dejar de hacer tanto como las listas de tareas, y esa es una prueba real de si un proceso de planificación estratégica ha tomado una decisión o solo ha añadido otra línea.
6. La tecnología acelera el impulso, nunca lo crea
Esto no es un rechazo de la tecnología, y leerlo así invierte el hallazgo. Las empresas que dieron el salto fueron pioneras en aplicar tecnologías cuidadosamente seleccionadas, y a la vez se negaron a que la tecnología fuera lo que ponía en marcha una transformación.
El criterio que discrimina es el Concepto del Erizo. Una tecnología merece una inversión pionera solo si sirve directamente a aquello en lo que la empresa ya ha decidido que puede ser la mejor del mundo, y cualquier otra recibe, como mucho, lo justo para estar a la par, lo que sitúa la decisión de adopción después de una decisión estratégica en lugar de convertirla en su sustituta.
La tecnología como detonante | La tecnología como acelerador |
|---|---|
Se adopta porque los rivales la están adoptando | Se adopta porque sirve al Concepto del Erizo |
La mueve el miedo a quedarse atrás | La mueve un denominador económico concreto |
Se espera que produzca la transformación | Se aplica a una transformación ya en marcha |
Se compra de forma amplia y superficial | Se compra de forma estrecha, audaz y temprana |
Collins nombra sin rodeos el mecanismo que hay detrás de las malas compras de tecnología: el miedo a quedarse atrás, y no una valoración del encaje. Esa es una postura reactiva, y las posturas reactivas producen una adopción amplia y superficial en lugar de la inversión estrecha y audaz que hicieron las empresas excelentes.
Nucor se movió pronto hacia la colada de planchón delgado precisamente porque su denominador económico era el coste por tonelada, mientras que el declive de Bethlehem Steel se analiza en ese mismo capítulo como un fallo de gestión y no como un fallo tecnológico. La frase que merece la pena llevarse a cualquier decisión sobre plataformas es que la tecnología nunca es la causa raíz ni de la excelencia ni del declive.
El libro se escribió al final del ciclo de las puntocom, y el argumento se ha vuelto especialmente incómodo durante la actual oleada de adopción de la IA. La prueba que propone es la misma que proponía en 2001: nombra aquello en lo que ya estás llegando a ser el mejor y después pregunta qué tecnología lo hace más rápido.
7. Haz girar el volante, no lances programas
Las transformaciones no tuvieron acto de lanzamiento, ni eslogan, ni nombre propio. Los directivos de esas mismas empresas no sabían identificar cuándo se había producido el cambio, y un directivo de Walgreens al que le pidieron fecharlo situó la transición en algún punto entre 1971 y 1980.
El mecanismo es acumulativo y no anunciado. Cada vuelta del volante produce evidencia tangible, la evidencia produce credibilidad, la credibilidad recluta esfuerzo, y el esfuerzo produce la siguiente vuelta.
El patrón inverso es el Bucle Fatal (Doom Loop), y Collins lo encontró en las empresas de comparación con una regularidad incómoda:
- Llegan resultados decepcionantes, como ocurre en todas partes, y se tratan como una emergencia en lugar de como información.
- La reacción sin comprensión sustituye al diagnóstico, porque la presión por que te vean actuar corre más que el tiempo que hace falta para entender qué ha pasado.
- Una nueva dirección llega con un nuevo líder y un nuevo programa, y frena el impulso que hubiera construido el anterior.
- El impulso no llega a acumularse, porque nada dura lo suficiente para ir sumando.
- Vuelven a llegar resultados decepcionantes, y el bucle se aprieta.
Warner-Lambert emprendió tres grandes reestructuraciones entre 1979 y 1998, una por consejero delegado, cada una frenando el trabajo de la anterior, hasta que Pfizer absorbió la empresa en 2000. Jim Herring, de Kroger, hizo lo contrario y se mantuvo lejos de los programas de cambio y de los golpes de efecto motivacionales, y construyó en su lugar una racha de pequeñas victorias visibles para que la confianza viniera de los éxitos y no de las palabras.
La implicación para un programa de objetivos es directa y algo desalentadora. La alineación debería hacerse visible en los resultados en lugar de anunciarse en un acto de arranque, y un relanzamiento suele ser la prueba de que el bucle fatal se ha cerrado y no la prueba de un compromiso renovado.
Reseña y limitaciones de Good to Great
Good to Great tiene una valoración de 4,12 en Goodreads con más de 310.000 lectores, y TIME lo incluyó en su lista de los 25 libros de gestión empresarial más influyentes. Aun así, reseñadores e investigadores han señalado varias limitaciones, y tres de las cuatro que siguen se han planteado en revistas de gestión con revisión por pares.
La muestra está seleccionada por el resultado: las 11 empresas se eligieron porque su cotización ya había batido al mercado, y los siete rasgos se leyeron después a partir de ellas. La propia regla de admisión de Collins pone a prueba cada rasgo solo dentro de una muestra definida por el resultado, así que el estudio no puede decir cuántas empresas mediocres tenían también líderes de Nivel 5, conceptos del erizo y culturas de la disciplina y siguieron siendo mediocres.
Las empresas ejemplares no siguieron siendo excelentes: Circuit City se declaró en quiebra en 2008 y fue liquidada en 2009, Fannie Mae entró en administración federal en 2008 y Wells Fargo aceptó fondos de rescate. Dos artículos publicados en noviembre de 2008 en Academy of Management Perspectives pusieron a prueba la cartera formalmente y concluyeron que solo una de las 11 seguía mostrando un rendimiento superior según la propia medida de Collins, que ninguna lo hacía ajustando por riesgo y que el grupo promediaba el puesto 202 de la lista Fortune 500 de 2006.
La evidencia se recogió cuando ya se sabía quién había ganado: The Halo Effect, de Phil Rosenzweig, toma este libro, junto a In Search of Excellence y Built to Last, como ejemplo central del problema. El corpus de unos 6.000 artículos y 84 entrevistas retrospectivas describe empresas cuya cotización ya era pública, así que llamarlas disciplinadas, enfocadas o dirigidas con humildad es en parte un efecto de ese rendimiento y no una explicación independiente de él.
La excelencia se define exclusivamente como retorno para el accionista: la prueba de admisión es el retorno bursátil acumulado frente al mercado, sin ninguna medida de resultados para los empleados, para los clientes o de coste social, que es como Philip Morris acaba en una lista de empresas excelentes. También implica que el marco no se puede aplicar a una empresa privada, a una organización sin ánimo de lucro o a una administración pública sin redefinirlo, una carencia que Collins abordó en una monografía aparte de 2005 y no en este libro.
Dos objeciones menores se repiten en las reseñas. Varias recetas son casi imposibles de contrastar («contrata a las personas adecuadas», «sé disciplinado»), y Collins reconoce que no tiene datos de investigación que respalden una lista creíble de pasos para convertirse en un líder de Nivel 5.
¿Quién debería leer este libro?
Good to Great es más útil para consejeros delegados, fundadores y equipos directivos de empresas consolidadas que rinden de forma aceptable y han dejado de mejorar. Ese lector no es el del caso de reflotamiento ni el de la startup.
Resulta especialmente útil para quien ha recibido el encargo de un programa de transformación y sospecha que el problema es el propio programa. Se lleva un argumento documentado para sustituir el acto de lanzamiento por una secuencia de pequeñas victorias visibles, y, además, lo más concreto que ofrece el libro: la lista de cosas que dejar de hacer.
Encaja peor con quien necesita un método y no un conjunto de hallazgos, porque el libro describe lo que tenían las 11 empresas sin explicar cómo conseguirlo. Los colaboradores individuales y los mánagers de primera línea encontrarán el material lejano, ya que casi todas las decisiones que se describen son de un consejero delegado, y quien busque casos actuales debe saber que todos los ejemplos terminan en el año 2000.
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Recursos de Mooncamp
- Resumen del libro Playing to Win: la cascada de cinco decisiones que determina dónde competir y cómo ganar, frente a los tres círculos del Concepto del Erizo
- Resumen del libro Good Strategy Bad Strategy: el núcleo de Rumelt con diagnóstico, política rectora y acción coherente, que aporta la prueba de estrategia que Collins deja fuera
- Ejecución de estrategia: qué aspecto tiene hacer girar el volante como cadencia operativa repetible y no como metáfora
- Liderazgo de servicio: el término definido más cercano a la humildad de Nivel 5, para quien quiera el concepto de liderazgo sin el libro
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- How the Mighty Fall, de Jim Collins: la respuesta del propio autor a sus ejemplos en declive, con cinco etapas de caída impulsadas por la soberbia y el crecimiento indisciplinado
- The Halo Effect, de Phil Rosenzweig: la refutación metodológica de referencia, que usa este libro, junto a In Search of Excellence y Built to Last, como caso central de cómo la evidencia retrospectiva contamina las explicaciones del rendimiento
- Good Strategy Bad Strategy, de Richard Rumelt: aporta la prueba de diagnóstico y decisión que la lista de disciplinas de Collins no intenta
