- Tu producción es la de tu equipo: la frase central de Grove dice que la producción de un manager es la producción de las unidades organizativas que están bajo su supervisión o influencia.
- Gestiona como si fuera un proceso de producción: la fábrica de desayunos enseña el paso limitante, la planificación con desfases y los puntos de inspección, y Grove insiste en que esas mismas operaciones funcionan en cualquier oficina.
- Las reuniones son el medio, así que diséñalas: una reunión es el medio a través del cual se ejecuta el trabajo directivo, de modo que la única pregunta útil es lo bien que se lleva cada una.
- Un sistema de objetivos responde dos preguntas: adónde quiero ir te da el Objetivo, y cómo voy a marcar mi ritmo te da los Resultados clave.
- Mantén corto el número de Objetivos: el foco es lo que un sistema MBO aporta mejor que ninguna otra cosa, y el foco solo sobrevive en una lista corta.
- Empareja cada indicador con su contrapeso: medir dirige el comportamiento, así que cada indicador necesita una pareja que mida el efecto contrario hacia el que te empujaría si estuviera solo.
- Ajusta tu estilo a la madurez ante la tarea: ningún estilo de gestión gana en todas partes, porque el estilo correcto depende de lo madura que sea una persona en la tarea concreta que tiene delante.
- Deja los objetivos fuera de la evaluación del rendimiento: Grove llama al sistema MBO un instrumento para marcar el ritmo, y no un documento legal sobre el que basar una evaluación del rendimiento.
High Output Management, de Andrew S. Grove, es un manual del trabajo directivo escrito desde dentro del oficio, por el presidente de Intel que años después sería su consejero delegado. Este resumen destila lo esencial del libro en ocho ideas clave que puedes aplicar a cómo tu organización fija sus objetivos, les marca el ritmo y los revisa.
Sobre High Output Management
Andrew S. Grove (1936 a 2016) emigró de Hungría a Estados Unidos en 1956, participó en la fundación de Intel, llegó a presidente en 1979 y a consejero delegado en 1987, y fue Hombre del Año de la revista Time en 1997. Dio clase durante veinticuatro años en la Stanford University Graduate School of Business, y escribió este libro él mismo en lugar de recurrir a un escritor fantasma.
Random House lo publicó en 1983, Vintage lo reeditó en 1995 con una nueva introducción de Grove y volvió a reeditarlo en 2015 con un prólogo de Ben Horowitz. Grove reacciona contra dos cosas: los libros de gestión de la época, escritos por consultores en vez de por gente que dirigía de verdad, y el olvido de los managers intermedios, a los que llama el músculo y el hueso de cualquier organización de cierto tamaño por muy aplanada que esté su jerarquía.
El libro no entró en ninguna lista de bestsellers ni en los años ochenta ni en los noventa, y su prestigio es enteramente retrospectivo: lo construyeron fundadores de Silicon Valley décadas más tarde. Es también la razón por la que tantas listas de los mejores libros sobre OKR empiezan aquí, porque este es el texto que John Doerr se llevó de Intel y acabó llevando a Google.
Ideas clave
Las ocho ideas que siguen respetan la forma del libro. Las tres primeras son la teoría de Grove sobre el trabajo del manager, las tres centrales son su sistema de objetivos y de medición, y las dos últimas hablan de las personas sobre las que se sostiene ese sistema.
1. Tu producción es la de tu equipo
Grove le plantea una pregunta a un grupo de managers intermedios: ¿cuál es la producción de un manager? Las respuestas llegan en forma de juicios y opiniones, dirección, asignación de recursos, errores detectados, personal formado, cursos impartidos, productos planificados y compromisos negociados.
Y las rechaza todas. Cada una describe algo que un manager hace mientras intenta producir un resultado, no el resultado en sí.
Lo que los managers de Grove llamaban la producción de un manager
- Juicios y opiniones
- Dirección
- Asignación de recursos
- Errores detectados
- Personal formado y colaboradores desarrollados
- Cursos impartidos
- Productos planificados
- Compromisos negociados
Su definición alternativa es la frase que él mismo considera la más importante del libro.
La consecuencia es que el talento directivo no vale nada hasta que aparece en lo que producen otras personas. Grove toma la imagen del deporte: ni un entrenador ni un quarterback anotan un touchdown ellos solos, y la clasificación de la liga se lleva por equipos, no por individuos.
A partir de ahí construye el concepto que en realidad organiza el libro entero. Cada actividad directiva lleva asociado un apalancamiento, que es la cantidad de producción del equipo que mueve, y la producción total de un manager es cada actividad multiplicada por su apalancamiento y luego sumada. Eso deja exactamente tres formas de aumentar la productividad de un manager.
Dos de las tres no tienen nada que ver con trabajar más, y ahí está la clave. Con las mismas horas, unas actividades mueven muchísima más producción de equipo que otras.
2. Gestiona como si fuera un proceso de producción
La primera parte del libro es una fábrica de desayunos. Grove te pide que sirvas un huevo de tres minutos, una tostada con mantequilla y un café, todo entregado a la vez y todo caliente, y luego extrae los principios generales de lo que hace falta para conseguirlo.
Localiza el paso limitante, que es el huevo porque es el que más tarda, construye la planificación hacia atrás desde la entrega usando desfases de tiempo, y coloca los puntos de inspección allí donde un defecto sale más barato de detectar.
Lo que convierte esto en algo más que una analogía simpática es su afirmación de que en todas partes existen solo tres tipos de operación de producción, y de que los tres funcionan en la captación de recién titulados, en la formación comercial y en el diseño de compiladores igual que en una cocina.
Tipo de operación | Qué hace, en palabras de Grove |
|---|---|
Fabricación de proceso | Transforma un material física o químicamente, igual que hervir transforma un huevo |
Ensamblaje | Junta componentes para constituir una entidad nueva, como el huevo, la tostada y el café forman un desayuno |
Test | Somete los componentes o el conjunto a un examen de sus características |
La producción, tal como él la define, tiene que construir y entregar productos en respuesta a la demanda del cliente en un momento de entrega previsto, con un nivel de calidad aceptable y al menor coste posible. Cada una de esas cláusulas es también una restricción que pesa sobre un ciclo de planificación.
Esta es además la parte del libro que sus críticos atacan con más dureza, porque el marco está pensado para el flujo de producción y no para las personas. Grove nunca se retractó: en su introducción de 1995 escribió que la fábrica de desayunos sigue siendo tan ideal ahora como cuando escribió el libro.
3. Las reuniones son el medio, así que diséñalas
Grove rechaza la premisa de que las reuniones sean un impuesto sobre el trabajo de verdad. Las dos tareas básicas de un manager, aportar información y know-how por un lado y tomar decisiones o ayudar a tomarlas por otro, ocurren en encuentros cara a cara, lo que significa que ocurren en reuniones.
Luego las divide en dos. Las reuniones orientadas al proceso están programadas con regularidad y existen para compartir conocimiento, las reuniones orientadas a la misión se convocan sobre la marcha y existen para producir una decisión, y en Intel había tres variantes del primer tipo: la reunión individual, la reunión de equipo y la revisión de operaciones.
La reunión individual es la que copió el sector, y el capítulo resulta útil porque Grove responde a las preguntas que la mayoría de los libros de gestión esquiva.
Las respuestas de Grove sobre cómo llevar una reunión individual
- Frecuencia: una vez por semana con alguien sin experiencia en una situación concreta, quizá una vez cada varias semanas con un veterano experimentado.
- Duración: una hora como mínimo, porque menos que eso empuja al colaborador hacia los asuntos sencillos que se despachan rápido.
- Lugar: en la zona de trabajo del colaborador o cerca de ella, porque un supervisor aprende mucho con solo acercarse hasta allí.
- Propiedad: la reunión es del colaborador, y el supervisor está ahí para aprender y para entrenar.
- Técnica: su principio de gestión didáctica consiste en hacer una pregunta más cuando creas que la otra persona ya ha terminado.
Las dos personas llevan un guion y toman notas sobre él, y las dos mantienen una carpeta de asuntos que merece la pena agrupar para la próxima sesión. Es un proceso diseñado y no una charla, y en eso consiste todo el argumento.
En 1995 Grove revisó únicamente la cadencia. El correo electrónico y las organizaciones más planas, escribió, permiten atender a más empleados con menos frecuencia y en reuniones más cortas, y seguía respondiendo con un sí sin matices a la pregunta de si las reuniones individuales hacen falta.
4. Un sistema de objetivos responde dos preguntas
De aquí vienen los OKRs, y el pasaje ocupa mucho menos de lo que su fama sugiere. La dirección por objetivos no es una parte ni un capítulo de este libro, es un tramo corto del capítulo de planificación donde Grove la trata como la planificación aplicada a los próximos meses de trabajo diario.
Su formulación de la idea de fondo es que si no sabes adónde vas, no llegarás. Después reduce el sistema entero a dos preguntas.
La respuesta a la primera pregunta es el Objetivo. La respuesta a la segunda te da los hitos, que Grove llama también Resultados clave.
Fíjate en que la segunda pregunta habla de ritmo y no de medición, y ese es el detalle que pierden casi todas las versiones que se cuentan después. La ilustración del propio Grove es un viaje en coche para no perder un avión, con pueblos por los que hay que pasar a los diez, a los veinte y a los treinta minutos, de manera que veinte minutos sin llegar al primero te dicen que te has perdido.
De ahí salen dos reglas. Los Resultados clave necesitan una redacción y unas fechas muy concretas para que no quede ambigüedad alguna cuando llegue el plazo, y el ciclo tiene que ser lo bastante corto como para que el feedback llegue poco después de la actividad que mide, lo que en una planificación anual significa trimestral o incluso mensual.
La regla de anidamiento cabe en una línea: si se cumplen los Objetivos del colaborador, también se cumplirán los del supervisor. Eso es la dirección por objetivos tal como Grove la aplicaba en Intel, y se reconoce sin esfuerzo como la misma máquina que la mayoría de las empresas hace funcionar hoy con otro nombre.
5. Mantén corto el número de Objetivos
Grove es inusualmente directo sobre para qué sirve el sistema en realidad.
Es igual de directo sobre por qué las listas crecen de todos modos, y la causa es la incapacidad de decir que no. Antes, en ese mismo capítulo, expone el coste sin rodeos: al decir que sí a un proyecto o a una línea de acción estás diciendo que no a otra cosa de forma implícita, y cada compromiso que asumes te cuesta un compromiso que podrías haber asumido en su lugar.
Eso impone una obligación incómoda a quien lleva la planificación. Quien planifica, escribe Grove, necesita el valor, la honestidad y la disciplina para cancelar proyectos además de para ponerlos en marcha, para negar con la cabeza además de para sonreír y decir que sí.
El ejercicio con el que Grove cierra el libro
- Define los tres Objetivos más importantes de tu organización para los próximos tres meses.
- Respáldalos con Resultados clave.
Tres Objetivos para tres meses es una restricción más dura que la que se impone la mayoría de los programas de objetivos, y por eso una lista sobrecargada sigue siendo cuarenta años después uno de los errores más comunes con los OKRs.
6. Empareja cada indicador con su contrapeso
El aviso de Grove es que medir nunca es neutral, porque hacer seguimiento de algo cambia por sí solo hacia dónde va la atención.
Vigila solo el inventario y acabarás bajándolo hasta provocar roturas de stock. Su solución es emparejar indicadores, de modo que se midan tanto el efecto como el efecto contrario y ninguno se pueda optimizar por separado.
Indicador | Su contrapeso emparejado |
|---|---|
Nivel de inventario | Frecuencia de las roturas de stock |
Fecha de finalización de un módulo de software | Las prestaciones de ese módulo |
Número de comprobantes procesados | Calidad del trabajo procesado |
Desayunos servidos por camarero | Registro de quejas de clientes |
La tercera fila sale de su regla general para el trabajo administrativo y no de un caso concreto: cuando el indicador cuenta cantidad, su pareja tiene que poner el acento en la calidad del trabajo.
Debajo del emparejamiento hay dos reglas previas. Cualquier medición es mejor que ninguna, y un indicador de verdad eficaz cubre la producción de la unidad de trabajo y no la actividad que hay dentro, que es la razón por la que a un comercial se le mide por los pedidos que consigue y no por las visitas que hace.
7. Ajusta tu estilo a la madurez ante la tarea
Grove recoge el hallazgo de la investigación que desarma todos los libros que prometen un único estilo de liderazgo óptimo: los experimentos controlados no lograron demostrar que ningún estilo superase a los demás de forma consistente.
Su respuesta es que el estilo eficaz depende de la madurez de la persona en la tarea concreta que tiene delante, y no de su madurez en general. La madurez relevante para la tarea combina la orientación al logro y la disposición a asumir responsabilidad con la formación, el entrenamiento y la experiencia, y es perfectamente posible que alguien la tenga alta en un trabajo y baja en otro.
El caso de aviso es el de un manager de Intel que pasó del trabajo de campo a una unidad de fábrica y cuyo rendimiento se desplomó aunque la persona no había cambiado. El diagnóstico de Grove es que habían confundido la competencia y la madurez generales de aquel manager con su madurez relevante para la tarea.
El modelo viene con dos salvaguardas. Sea cual sea la madurez, sigue el trabajo de la persona lo bastante de cerca como para evitar sorpresas, y no emitas un juicio de valor que trate el estilo estructurado como menos digno que el estilo orientado a la comunicación.
Tampoco es sentimental con la idea de dejar que la gente aprenda fallando delante de los clientes. Cuando un colega defendió el trabajo flojo de una incorporación junior alegando que tiene que cometer sus propios errores, la respuesta de Grove fue que la matrícula de ese subordinado la están pagando sus clientes, y que eso está absolutamente mal.
8. Deja los objetivos fuera de la evaluación del rendimiento
En 1983 Grove zanjó una discusión que el mundo de los OKRs sigue teniendo, y la zanjó en contra de usar el sistema de objetivos como instrumento de evaluación.
Lo desarrolla con Colón. Colón consiguió sus barcos, entrenó a sus tripulaciones, completó un viaje de pruebas y zarpó, cumpliendo todos los Resultados clave, y luego incumplió su Objetivo de encontrar una nueva ruta a Oriente porque lo que descubrió fue el Nuevo Mundo.
El ejemplo de Colón que usa Grove
Objetivo, incumplido | Resultados clave, cumplidos |
|---|---|
Encontrar una nueva ruta a Oriente | Barcos conseguidos, tripulaciones entrenadas, viaje de pruebas completado, zarpar |
El veredicto de Grove es que Colón rindió bien de todas formas. El sistema existe para marcarle el ritmo a una persona, y su imagen para explicarlo es un cronómetro puesto en la mano de esa misma persona.
Después es explícito sobre lo que el sistema MBO no es.
Nombra los dos modos de fallo en una sola frase. El supervisor que se apoya en el sistema de forma mecánica para evaluar a un subordinado, y el subordinado que lo sigue con rigidez y renuncia a una oportunidad que aparece porque no figuraba como Objetivo ni como Resultado clave, se comportan los dos de una manera mezquina y poco profesional.
Nada de esto convierte a Grove en un blando con la evaluación. Llama a la revisión una de las actividades de mayor apalancamiento de un manager y dice que su propósito fundamental es mejorar el rendimiento del colaborador, que es justo la razón por la que no deja que el sistema de objetivos ocupe su lugar. Cuatro décadas después, esa sigue siendo la respuesta más limpia disponible a cómo deben relacionarse los OKRs y la gestión del rendimiento.
Reseña y limitaciones de High Output Management
High Output Management tiene una valoración de 4,30 en Goodreads con más de 22.000 lectores. El texto de contraportada de la editorial recoge una sola línea de prensa, de The Wall Street Journal: «Lo bastante generoso en consejos y observaciones como para ser lectura obligada». Sin embargo, los reseñadores han señalado varias limitaciones.
La metáfora de la producción nunca cierra el círculo: Grove abre con la fábrica de desayunos y vuelve a ella durante cuatro capítulos, pero el paso limitante, los desfases y los puntos de inspección son las piezas equivocadas para los capítulos sobre personas que vienen después. Los reseñadores cuentan que el marco se monta y luego se abandona sin decirlo, y que el mismo recurso funciona mejor en The Goal, de Eliyahu Goldratt, publicado un año más tarde.
Las personas que aparecen son papeles y no personas: todo el mundo aparece como una función: el subordinado, el jefe de obra de Extremo Oriente, el sargento. Grove le pide al lector que le quite la calidez a sus decisiones de estilo, con el argumento de que lo simpático o poco simpático no tiene lugar en cómo piensa o actúa un manager, y los lectores que por lo demás puntúan alto el libro señalan justo esto.
La evidencia es una sola empresa excepcional, descrita por quien la dirigía: todos los casos son Intel o una analogía con forma de Intel, sin comparación alguna con firmas que se gestionaban de otro modo y sin más datos que los recuerdos del propio Grove. Nada de lo que hay aquí separa las prácticas que causaron los resultados de Intel de las que simplemente los acompañaron.
El linaje de los OKRs es más fino en el libro de lo que su fama da a entender: el término OKR no aparece en ningún punto del texto de 1983, y la dirección por objetivos ocupa unas seis páginas dentro de un capítulo de planificación, desarrolladas con Colón y con la ampliación de una planta en Filipinas. Quien compre el libro porque es el origen de los OKRs se encuentra con una sección corta escrita en el vocabulario de 1983, no con un sistema.
¿Quién debería leer este libro?
El lector al que apunta es el manager intermedio, y Grove lo dice una y otra vez. Donde mejor encaja es con managers de ingeniería, de operaciones y de área que tienen un puñado de personas a cargo en una organización de entre 50 y 5.000 personas, donde ya existe un proceso y la pregunta es cómo hacer que produzca más.
Quien dirige un equipo por primera vez obtiene el retorno más concreto, porque Grove responde a las preguntas operativas que la mayoría de los libros de gestión rehúye: cuánto dura una reunión individual, dónde se celebra, de quién es la agenda. El propio Grove amplía además su público a los managers de know-how, personas que influyen en el trabajo de otras sin supervisar a nadie, y menciona entre ellos a profesores, investigadores de mercado e ingenieros de tráfico.
Para quien trabaja con objetivos en concreto, el valor está en tener la autoridad de Grove detrás de dos argumentos difíciles de ganar dentro de casa: mantener corto el número de Objetivos y mantener el sistema de objetivos fuera de la maquinaria de la evaluación.
Encaja peor con directivos que busquen estrategia, porque el libro trata del oficio de gestionar y no dice nada sobre qué construir ni en qué mercado entrar. Da además por supuesto que la gente comparte edificio, y la actualización que el propio Grove hizo en 1995 sobre ese asunto se queda en el correo electrónico, así que quien dirija equipos distribuidos o asíncronos irá traduciendo mientras lee.
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Recursos de Mooncamp
- OKR vs MBO: las diferencias y similitudes entre el sistema de Grove y los OKRs que descienden de él
- Check-in de OKR: el descendiente moderno de la reunión individual de Grove y de su ciclo corto de feedback
- Resumen del libro The Goal: la novela de Goldratt sobre la cadena de producción, la comparación que los propios reseñadores de Grove no dejan de trazar
- Resumen del libro The Hard Thing About Hard Things: Ben Horowitz, que firmó el prólogo de 2015, aplicando el manual de Grove en plena crisis
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- The Hard Thing About Hard Things, de Ben Horowitz: el informe de campo de alguien que aplicó las ideas de Grove en condiciones que Grove nunca vivió
- Only the Paranoid Survive, de Andrew S. Grove: la continuación del propio Grove, sobre darse cuenta de que la máquina apunta al sitio equivocado
