Obwohl OKRs auf den ersten Blick einfach erscheinen, gibt es bei der Implementierung viele Fallstricke. Die meisten Unternehmen, die zum ersten Mal mit dem Framework arbeiten, tappen in dieselben Fallen. In diesem Artikel fassen wir die häufigsten Fehler bei der Einführung von OKRs zusammen – und zeigen dabei auch, wie man sie vermeidet.
💡 Zur Erinnerung: OKR (kurz für „Objectives and Key Results“) ist ein agiles Framework für die Formulierung und Umsetzung strategischer Ziele in Unternehmen, das aus drei Kernelementen besteht:
- Objectives: Was will ich erreichen?
- Key Results: Woher weiß ich, dass das Ziel erreicht ist?
- Initiativen: Wie erreiche ich das Ziel?
In der Regel werden 2 bis 4 Objectives pro Team und 2 bis 4 ergebnisorientierte Key Results pro Objective formuliert. Der Output wird in Initiativen (= konkrete Aktivitäten) abgebildet. Mehr Grundlagenwissen gibt es in unserem OKR-Leitfaden.
Das sind die elf häufigsten Fehler im Umgang mit OKRs:
- OKRs nur top-down vorgeben
- OKRs mit KPIs verwechseln
- Zu viele OKRs pro Zyklus setzen
- OKRs für alles verwenden
- Key Results als To-do-Liste formulieren
- Kein Alignment zwischen den Teams schaffen
- Framework nicht an das eigene Unternehmen anpassen
- Keine OKR Software verwenden
- OKRs für Leistungsbewertungen verwenden
- Fortschritte nicht kontinuierlich überprüfen
- Mit individuellen OKRs arbeiten
1. OKRs nur top-down vorgeben
Einer der größten Fehler bei OKR-Einführungen besteht darin, dass OKRs einfach von der Führungsebene vorgegeben und von oben nach unten kaskadiert werden. Dadurch kann den Mitarbeitenden der Zugang zu den OKRs fehlen. Sie fühlen sich nicht ausreichend eingebunden und sind weniger motiviert, die OKRs umzusetzen. Außerdem sind Führungskräfte oft nicht so nah am Geschehen. Sie können daher häufig weniger einschätzen, welche Initiativen letztendlich die größte Wirkung haben.
✅ So geht es richtig:
OKRs sollten top-down und bottom-up geplant werden. Das Management gibt im ersten Schritt strategische Unternehmens-OKRs vor. Basis dafür sind die Vision und Mission des Unternehmens. Anschließend leiten die einzelnen Teams ihre OKRs ab. Diese zahlen auf mindestens eines der Unternehmens-OKRs ein und werden von allen Teammitgliedern gemeinsam im OKR Planning erarbeitet. Das klassische Wasserfall-Modell wird dabei aufgebrochen: Alle im Team bereiten sich auf das OKR-Planungsmeeting vor, bringen Ideen für Objectives und Key Results mit und beteiligen sich an der Diskussion.
Insgesamt sorgt das dafür, dass die Teams selbstorganisierter werden. Zudem verbessert es die vertikale (zwischen den Ebenen) und horizontale (zwischen den Teams) Ausrichtung. Darüber hinaus sehen die Teams schon im Planning, wie ihre OKRs auf die Unternehmensziele einzahlen, können sich besser damit identifizieren und werden motivierter sein, die OKRs umzusetzen.
Bei alldem gilt: Auch wenn die OKRs gemeinsam erarbeitet werden, sollten Führungskräfte immer mit gutem Beispiel vorangehen. Nur so wird die agile Denk- und Arbeitsweise von allen angenommen.
2. OKRs mit KPIs verwechseln
OKRs werden oft mit KPIs (Key Performance Indicators) gleichgesetzt, obwohl es sich dabei um verschiedene Konzepte handelt. OKRs streben Veränderung an, während KPIs den Status quo sowie die bisherigen Leistungen eines Unternehmens messen. Werden OKRs gedanklich mit KPIs gleichgesetzt, kann das dazu führen, dass der inspirierende Charakter der OKRs verloren geht – und entsprechend auch keine Veränderungen erreicht werden.
✅ So geht es richtig:
OKRs und KPIs können gut miteinander kombiniert werden, wenn man die Rolle und den Zweck beider Konzepte klar unterscheidet: KPIs helfen dabei, den Status quo zu überwachen und Probleme sowie Verbesserungspotenziale aufzudecken. OKRs sorgen dafür, dass diese Probleme gelöst, Prozesse verbessert und Innovationen vorangetrieben werden. Im Grunde machen KPIs also sichtbar, an welchen Stellen Veränderungen durch ORKs notwendig sind – die beiden Konzepte ergänzen sich. Key Results können außerdem KPIs enthalten, müssen es aber nicht.
3. Zu viele OKRs pro Zyklus setzen
Viele Unternehmen möchten am liebsten möglichst schnell möglichst viele Ziele erreichen oder überschätzen ihre Kapazität. Aus diesem Gedanken heraus setzen sie zu viele OKRs pro Zyklus – und merken dann, dass sie die Umsetzung zeitlich und ressourcentechnisch nicht bewältigen können. Das Arbeitspensum ist zu hoch und der Fokus auf die wirklich wichtigen Ziele geht verloren. Schlussendlich erzielt man damit keine oder nur wenige Ergebnisse.
✅ So geht es richtig:
Der Fokus sollte auf wenigen bedeutsamen OKRs liegen. Pro OKR-Zyklus sollten nicht mehr als zwei bis vier Objectives pro Team sowie zwei bis vier ergebnisorientierte Key Results pro Objective formuliert werden. Damit werden klare Fokusthemen für einen Zyklus gesetzt. Die Mitarbeitenden wissen genau, wo die Prioritäten liegen und können ihre Ressourcen effizient dafür einsetzen.
4. OKRs für alles verwenden
Obwohl das Framework recht einfach ist, wird der Zweck von OKRs häufig missverstanden. Unternehmen versuchen oft, alles, was sie tun, in OKRs abzubilden. Die Folge: Die OKRs haben letztendlich keinen ambitionierten Charakter und bilden nur das Tagesgeschäft ab. So liefern sie keinen echten Mehrwert und sorgen eher für Verwirrung und doppelten Aufwand, statt wirklich etwas zu bewirken.
✅ So geht es richtig:
OKRs sollten immer wachstumsorientiert sein. Sie dienen dazu, etwas innerhalb eines Teams oder eines Unternehmens zu verbessern oder zu erneuern. OKRs eignen sich damit gut, um Veränderungsprozesse zu managen. Die zentrale Frage beim Erstellen von OKRs sollte immer sein: Was müssen wir ändern, um unsere Strategie in diesem Zyklus umzusetzen? Für diese Punkte gilt es, OKRs zu entwickeln. Dabei müssen nicht zwangsläufig alle Bereiche im Unternehmen involviert sein. Mitarbeitende im Vertrieb beispielsweise haben oft bereits klare wöchentliche und monatliche Zahlen, auf die sie hinarbeiten. Wenn diese zur Strategie passen, sind keine zusätzlichen OKRs notwendig.
5. Key Results als To-do-Liste formulieren
Key Results werden oft missverstanden und einfach als Aufgabenliste formuliert. Das sorgt dafür, dass der Erfolg der OKRs falsch gemessen wird und gar keine echten OKRs eingeführt werden. Wer statt echten Key Results eine Liste mit abhakbaren Aktivitäten erstellt, legt den Fokus auf Output statt auf Outcome und arbeitet nicht ergebnisorientiert.
Die falsch formulierten Key Results machen dann nur sichtbar, dass etwas getan wurde – aber noch lange nicht, ob das auch einen echten (geschäftlichen) Nutzen gebracht hat. Genau diesen Nutzen sollten die Key Results aber messen. Zusätzlich sinkt früher oder später die Motivation der Mitarbeitenden, wenn nur Aufgaben ohne sinnstiftendes Ziel abgearbeitet werden. Wertvolles Potenzial bleibt ungenutzt und die OKRs verfehlen ihren eigentlichen Zweck.
✅ So geht es richtig:
Um mit OKRs wirklich Ergebnisse zu erzielen, sollten Key Results immer ergebnisorientiert formuliert sein. Nur dann erfasst man damit wirklich, ob man auf dem Weg zum Objective erfolgreich ist. Zusätzlich müssen sie einen direkten Bezug zum Objective haben und messbar sein. Das heißt, jedes Key Result sollte immer mit genau einer Kennzahl inklusive Zielwert versehen sein.
Konkrete To-dos und Aktivitäten werden in Initiativen abgebildet, die aus den Key Results abgeleitet sind. Sie sind so formuliert, dass sie Arbeitsergebnisse erzeugen, die die Key Results positiv beeinflussen.
6. Kein Alignment zwischen den Teams schaffen
Damit OKRs funktionieren, muss die gesamte Organisation an einem Strang ziehen. In der Praxis kommt es allerdings häufig vor, dass Teams ihre Ziele verfolgen, ohne dabei die übergeordneten Unternehmensziele oder die Ziele der anderen Teams im Blick zu haben. Es entstehen Silos, alle arbeiten in unterschiedliche Richtungen und teamübergreifende Zusammenarbeit wird zu einer echten Herausforderung.
✅ So geht es richtig:
Ein Alignment zwischen allen Teams und Mitarbeitenden ergibt sich nicht einfach so. Ein OKR Workshop kann den Weg für eine reibungslose Zusammenarbeit ebnen. Dabei sollten die Team-OKRs immer zuerst an den übergeordneten Unternehmenszielen ausgerichtet werden. Das passiert idealerweise direkt im OKR Planning. Zusätzlich sollte in separaten OKR Alignment Workshops herausgearbeitet werden, von welchen anderen Teams das eigene Team abhängig ist – und wie man gemeinsam bestmöglich auf die OKRs hinarbeiten kann. Nur so können sich die Vorteile von OKRs voll entfalten.
7. Framework nicht an das eigene Unternehmen anpassen
Die meisten Unternehmen, die OKRs einführen möchten, lesen zunächst einige OKR-Bücher und Blogartikel, schauen sich Beispiele von anderen Firmen an – und versuchen dann, das Gelesene eins zu eins zu kopieren. Das Problem: Sie vergessen dabei, dass jedes Unternehmen einzigartig ist und unterschiedliche Ziele, Arbeitsweisen, Strukturen und Werte besitzt. Wer versucht, die OKR-Methode genau so zu übernehmen, wie andere es vormachen, wird damit sehr wahrscheinlich keinen Erfolg haben. Das eigentlich flexible Framework wird dann zum starren Modell, das nicht zu den eigenen Zielen passt und von der Belegschaft wenig bis gar nicht akzeptiert wird. Der erhoffte Effekt bleibt so meist aus und das „OKR-Experiment“ wird nach nur einem Zyklus als gescheitert betrachtet.
✅ So geht es richtig:
Bücher, Blogs & Co. sind ein guter Start und helfen, sich mit dem Framework inklusive Begrifflichkeiten vertraut zu machen. Auch Best Practices von anderen Unternehmen, Dos and Don’ts oder OKR-Beispiele sind nützlicher Input. Wichtig ist allerdings, dass die Impulse jeweils hinterfragt und an die eigene Situation angepasst werden.
Man sollte sich genau anschauen,
- wie im eigenen Unternehmen gearbeitet wird,
- welche Vision und Mission man verfolgt,
- wie die Unternehmenskultur aussieht,
- welches Vokabular im Unternehmen genutzt wird,
- wie die Strukturen und Prozesse derzeit aussehen und
- welche Probleme man mit OKRs lösen möchte.
Am besten ist es, dabei auch Stimmen und Meinungen aus der Belegschaft einzuholen und mit den Mitarbeitenden gemeinsam den OKR-Prozess zu erarbeiten. Trainings und Workshops helfen ebenfalls, das Thema und die Methode besser zu verstehen und auf die individuellen Bedürfnisse zu übertragen.
Mit all diesen Informationen im Hinterkopf sollte man den OKR-Prozess immer so anpassen, dass er zum eigenen Unternehmen passt. Wichtig: Das bedeutet nicht, dass man dabei komplett den bestehenden Strukturen folgen sollte. Vielmehr geht es darum, sich mithilfe der OKRs weiterzuentwickeln und schrittweise einen neuen, verbesserten Standard zu schaffen.
8. Keine OKR Software verwenden
Für die ersten Gehversuche mit OKRs reicht es meistens aus, die Ziele und den Prozess mit gängigen Tools wie Google Sheets oder Excel zu verwalten. Sobald OKRs allerdings fest im Unternehmen etabliert und skaliert werden sollen, verliert man auf diese Weise leicht den Überblick über die Fortschritte. Der gesamte OKR-Prozess wird unübersichtlich und Dinge wie das OKR Reporting oder teamübergreifende Absprachen gestalten sich mühsam und zeitaufwendig.
✅ So geht es richtig:
Eine dedizierte OKR Software unterstützt bei allen Schritten im OKR-Prozess und hilft auch in großen Unternehmen mit vielen OKRs den Überblick zu behalten. So lassen sich die neuen Prozesse und Strukturen leichter in den Arbeitsalltag integrieren. Dabei soll eine OKR Software menschliche Interaktion nicht ersetzen. Stattdessen begleitet sie den Prozess und macht ihn skalierbar. Die Software visualisiert Ziele und Strukturen, zentralisiert die Kommunikation und erleichtert die Auswertung der OKRs. Außerdem fördert ein zentrales Tool, über das alle OKRs im Unternehmen erstellt, aktualisiert und verfolgt werden, die Transparenz. Alle können jederzeit einsehen, wer wofür verantwortlich ist und wie sie mit ihrer Arbeit zu den Unternehmenszielen beitragen.
Ebenso wie das Framework sollte sich die Software an das Unternehmen anpassen – nicht umgekehrt. Mit Mooncamp lässt sich beispielsweise das komplette OKR-System entsprechend der Bedürfnisse und Prozesse einer Organisation individualisieren. Mooncamp ermöglicht unter anderem,
- OKRs strukturiert zu planen,
- individuelle Zykluslängen, OKR-Regeln und Formulierungen festzulegen,
- OKRs übersichtlich zu visualisieren,
- den OKR-Fortschritt zu verfolgen und über ein OKR-Dashboard zu analysieren,
- wiederkehrende Erinnerungen für wichtige Events und Tasks innerhalb des OKR-Zyklus einzurichten,
- bereits genutzte Tools (wie Slack, MS Teams oder Asana) zu verknüpfen, um die OKRs noch besser in den Arbeitsalltag zu integrieren.
9. OKRs für Leistungsbewertungen verwenden
OKRs werden oft als Instrument zur Leistungsbeurteilung verwendet. Das liegt oberflächlich betrachtet zwar nahe, ist aber aus mehreren Gründen problematisch:
- Was eine gute Leistung ist, lässt sich nur schwer quantifizieren.
- Viele OKR-würdige Veränderungsprojekte haben mehrdeutige Ziele.
- Die Bewertung ist in der Regel subjektiv.
- Veränderungsprozesse sind sehr empfindlich gegenüber externen Einflüssen.
Hinzu kommt: Werden OKRs mit der Vergütung der Mitarbeitenden verknüpft, verleitet das schnell zu „Sandbagging“. Das bedeutet, Ziele werden absichtlich so niedrig angesetzt, dass sie sicher erreicht werden. So geht der positive Effekt von OKRs verloren.
✅ So geht es richtig:
OKRs entfalten nur ihre volle Kraft, wenn sie ambitioniert gesetzt sind. Sie sollten Innovationen anregen und zu Experimenten inspirieren. OKRs und klassisches Performance Management zu verknüpfen, steht dieser Intention entgegen und hemmt das Team. OKRs und Vergütung sollten daher immer voneinander getrennt bleiben. Auch persönliche Entwicklungsziele und OKRs sollten nie vermischt werden.
Ein modernes Continuous Performance Management (CPM), das unter anderem auf fortlaufender Wertschätzung, konstruktivem Feedback und häufigen Check-ins und Gesprächen basiert, kann sich aber tatsächlich gut in den OKR-Prozess einfügen. Die OKRs bilden dabei die Unternehmens- und Teamebene ab, CPM nimmt die individuelle Entwicklung ins Visier. Ob die OKRs erreicht wurden, darf dabei durchaus in die Einzelgespräche mit den verantwortlichen Mitarbeitenden einfließen. Es sollte aber immer klar sein, dass sie nicht hart mit der Leistungsbeurteilung oder finanziellen Anreizen verknüpft sind.
10. Fortschritte nicht kontinuierlich überprüfen
Selbst wenn OKRs richtig geplant und formuliert werden, kommt es immer wieder vor, dass sie nach dem OKR Planning in einer Excel-Tabelle verschwinden und erst am Ende des Zyklus wieder betrachtet werden. Check-ins sind das am meisten übersehene, aber wahrscheinlich wichtigste Element, wenn man mit OKRs Erfolg haben möchte. Werden sie nicht durchgeführt, kann das dazu führen, dass Probleme und Abweichungen nicht erkannt werden. Werden sie dann entdeckt, ist es meist zu spät, den Kurs noch einmal zu ändern. Außerdem fühlen sich Mitarbeitende weniger verantwortlich und sind weniger motiviert, an ihren OKRs zu arbeiten, wenn diese nicht kontinuierlich präsent sind.
✅ So geht es richtig:
Die OKRs sollten zu einem festen Bestandteil im Daily Business werden. Regelmäßige OKR Check-ins (wöchentlich oder alle zwei Wochen) stellen sicher, dass alle im Team an einem Strang ziehen und Verantwortung übernehmen. Sie schaffen Verbindlichkeit im Arbeitsalltag und sorgen dafür, dass kontinuierlich an den OKRs gearbeitet wird. Zusätzlich werden Erfolge, Herausforderungen und Fortschritte transparent im Team geteilt. Das verbessert die Kommunikation, motiviert und macht Probleme sowie Hindernisse frühzeitig sichtbar. So kann man schneller Lösungen finden und die OKRs, falls nötig, an die neuen Rahmenbedingungen anpassen.
Insgesamt entsteht damit eine agile Umgebung, in der Unternehmen flexibel auf Veränderungen und neue Situationen reagieren können – während sie gleichzeitig sichergehen, dass sie ihre Ziele weiterhin erfolgreich verfolgen.
11. Mit individuellen OKRs arbeiten
OKRs lassen sich prinzipiell auf allen Ebenen anwenden – von Unternehmens-OKRs über OKRs für einzelne Teams und/oder Produkte bis hin zu individuellen OKRs. Werden OKRs direkt zum Start auf allen Ebenen durchexerziert, ist es wahrscheinlich, dass sie scheitern. Der Grund: Die Mitarbeitenden sind überfordert, weil sie zu
- den Unternehmens-OKRs,
- den OKRs ihrer Führungskraft,
- (abteilungsübergreifenden) Team- und/oder Produkt-OKRs,
- UND ihren eigenen, individuellen OKRs
beitragen müssen. Hinzu kommt, dass nicht alle Menschen gut mit individuellen OKRs arbeiten können. Die Mitarbeitenden werden durch die persönlichen OKRs dann eher ausgebremst als motiviert.
✅ So geht es richtig:
Weniger ist mehr. Unternehmen sollten sich auf die wichtigsten Themen fokussieren. Eine Handvoll gut gewählter OKRs reicht beispielsweise aus, um alle Mitarbeitenden auf gemeinsame Ergebnisse auszurichten. Dabei sollten die Mitarbeitenden die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, wie genau sie auf die Ziele hinarbeiten. Individuelle OKRs, die jeden Schritt vorgeben, sind nicht notwendig. Indem die Mitarbeitenden selbst definieren, wie sie zu Unternehmens- und/oder Team-OKRs beitragen können, entfalten sie ihr Potenzial besser und erzielen in der Regel bessere Ergebnisse. Ob dabei alle „on track“ sind, wird in den wöchentlichen Check-ins überprüft. Bei Bedarf wird dann gemeinsam nachgebessert.
Die häufigsten OKR-Fehler: FAQ
Wie formuliert man OKRs?
OKRs sollten transparent und verständlich formuliert werden. Objectives sollten dabei wirkungsvoll, zielgerichtet und qualitativ sein. Sie werden möglichst aktiv formuliert. Pro Objective werden zwei bis vier Key Results formuliert. Diese müssen messbar, spezifisch und zeitgebunden sein und sich direkt auf das jeweilige Objective beziehen.
Warum scheitern OKRs?
OKRs können aus verschiedenen Gründen scheitern. Einige typische OKR-Stolperfallen sind fehlende (zeitliche) Ressourcen, komplizierte oder unklare Formulierungen, zu viele Objectives, mangelnde Transparenz und Messbarkeit oder fehlendes Alignment.
Warum sind OKRs wichtig?
OKRs helfen Teams und Organisationen, sich auf die wichtigsten Ziele zu konzentrieren und gemeinsam darauf hinzuarbeiten. Sie richten alle auf eine Vision und Mission aus. Gleichzeitig fördern sie ergebnisorientiertes Arbeiten, ermöglichen Flexibilität und sorgen für Transparenz. Richtig eingesetzt machen sie Unternehmen langfristig erfolgreicher.
